海尔全面班组建设.docx
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海尔全面班组建设
海尔全面班组建设
第一篇：
班组攻关系列之——海尔班组管理案例海尔电冰箱是国际知名的品牌，在生产电冰箱的厂里有一栋五层楼的材料库。
一次有一位班组合作伙伴到海尔电冰箱材料库来考查，他每上一层楼就会发现每层楼道里的玻璃都贴有一张小纸条，小纸条上面写着两个编码，一个编码上写着：
负责擦这块玻璃的责任人，另一个编码上写着：
负责检查这块玻璃的责任人。
这位合作人就感到很奇怪，于是向旁边的海尔陪同人问道：
“我对贵公司在玻璃上贴上小纸条有些不解，贴上擦玻璃的责任人还说得过去，是防止检查出问题将责任落实到擦玻璃人身上，可是为什么还要贴上检查玻璃的责任人呢？
请您给我解释一下吧?
”
陪同人笑着说：
“我公司在考查上是这样规定的，如果发现某块玻璃脏了，追究责任时，是不会对擦玻璃的人处罚的，而是处罚那些负责检查这块玻璃的人身上。
”
合作人：
“那这个楼层有多少块玻璃呢？
”
陪同人：
“总共有2945块。
”
合作人：
“那如果有一块的玻璃上有脏点，这样的小事，贵公司也会追究负责检查玻璃的人身上吗？
”
陪同人：
“是的，我公司专门有一条擦玻璃的制度：
事无大小，不管是一块玻璃还是十块玻璃，如果发现某块玻璃脏了，其责任就要具体落实到负责检查这块玻璃的人身上。
”案例分析：
海尔能成为国际知名企业，与其高效的班组管理方法有很大联系。
在一些班组中，一块玻璃脏了，这根本就是小事，有的班组长或许叫住某个过路班组成员来擦一下，有的班组长会追究擦玻璃人的责任，有的甚至干脆不管。
但是在海尔却不同，他不仅要管，而且要追究其责任，但是有点不同，他不是追究具体实施过程中人的责任，而是要追究检查人的责任。
在海尔公司里，不管是大事还是小事，都会将责任分工明确。
如：
每块玻璃都有指定的人来擦、每个厕所都有指定的人来清洁，如果制作一台电冰箱需要156道工序，那么这项工序也就会被分为312项责任，这些责任都会落实到这些责任人的身上。
这样做的好处就是：
班组长不会再去想班组成员的工作态度如何，只要将责任锁定，就可以将这些工作内容和考核标准形成环环相扣的责任链，当某个环节出现问题时，就可以将责任锁定在某个班组成员身上，防止班组成员相互之间推卸责任，做到了“奖有理，罚有据”。
作为班组长，为了有效检查班组成员具体实施计划的情况，我们制定了以下几条规定：
规定一：
班组成员在完成每个月、每年的计划时，要有具体的指标，并且要用数字说话；规定二：
要将大计划分割成小计划，然后将这些计划他配到班组成员，要明确标出每个小计划的责任人和实施者；
规定三：
当班组成员完成的计划达到了班组想要的结果，班组长就应该制定相应的奖惩计划；规定四：
除数字指标外，班组长还要知道具体要赶超的具体标杆；
规定五：
班组长要将每件事都落实到班组成员身上，即使是行政工作，也要设置出可量化的工作计划和指标。
总之，作为班组长，我们要将计划的每一小部分都要落实到班组成员身上，做到责任到人、到事，而且最后的结果要用数字说话，并且要制定相关考核办法，这样有利于班组计划有效进行。
第二篇：
看海尔的企业文化建设看海尔的企业文化建设
人类凭借强大的文化力进入文化时代。
文化时代的一个最显著的特征，是企业的管理进入文化管理阶段。
企业文化管理已成为不可阻挡的世界潮流，它是现代企业管理向纵深挺进的一个里程碑。
企业文化作为影响组织设计的情境维度的权变要素之一，它对一个企业的发展有着不可磨灭的作用。
一、对企业文化的理解
从文化人类学的角度理解企业文化，指出企业文化是社会文化系统中的一种亚文化形态。
它是一种相对独立的子系统文化，是受企业经济活动及社会文化系统制约的、与其它子系统文化互相影响的、由企业生产经营人员共同创造的物质文化、精神文化、行为文化和制度文化等构成的复合体。
从管理学的角度理解企业文化，指出管理就是一种文化现象。
它是企业为取得在商品竞争中的地位，根据时代和民族文化传统的要求，在企业管理过程中形成的组织制度、规章制度及共同的文化观念、价值准则、生活信念和发展目标，以及由这些因素所形成的企业整体文化氛围，员工对这种文化氛围的认知和感受所表现的行为等。
正如彼得·德鲁克指出：
“企业管理不仅是一门学科，还应是一种文化，即有它自己的价值观、信仰、工具语言的一种文化。
”
二、企业文化建设
海尔创业于1984年，成长在改革开放的时代浪潮中。
27年来，海尔始终以创造用户价值为目标，一路创业创新，历经名牌战略、多元化发展战略、国际化战略、全球化品牌战略四个发展阶段，目前已发展为全球白色家电第一品牌。
海尔的愿景和使命是成为行业主导、用户首选的第一竞争力的美好住居生活解决方案服务商。
依靠锲而不舍的创新追求，通过建立人单合一双赢的自主经营体模式，成为全球白电行业的规则制定和引领者、由制造业向服务业转型的典范、全球虚实网融合、用户零距离的领先者，创造出世界级品牌。
海尔的如此成功，归结起来，我们可以看作是隐藏在海尔企业背后文化的成功。
（一）经营理念是企业经营的灵魂
经营理念是企业经营的一个完整价值系统，它贯穿企业的生产行为、市场行为、研发行为、社会行为等一切方面。
经营理念是公司使命感、责任感、目标感、根本战略发展方向的构想，它是在企业个性历史中逐渐生成的承传，是企业千锤1
百炼、百求而一获的制胜法宝，是企业在市场经济中发育成熟的标志，是对市场特殊适应性的凝结。
上世纪八十年代，海尔抓住改革开放的机遇，树立名牌战略的经营理念，通过“砸冰箱”事件砸醒员工质量意识，创出冰箱名牌；九十年代，海尔抓住兼并重组的机遇，树立多元化战略经营理念，通过oec管理模式和企业文化的输出，创造“海尔文化激活休克鱼”的经典案例，从一个冰箱名牌拓展至家电领域的名牌群；进入二十一世纪，海尔抓住全球市场一体化的机遇，树立国际化战略的经营理念，建立“本土化研发、本土化制造、本土化营销”三位一体的体系创造海外用户的需求，创出海尔的国际化名牌。
这些无一不体现海尔的经营理念，使得海尔由国内走向世界。
（二）核心理念是企业经营的根本指南
企业经营理念系统存在着核心理念，它是经营理念的内核、经营的原点、经营的最高纲领、经营的统率。
一切自觉经营、系统经营的企业经营理念系统，都围绕核心经营理念而形成。
它在整合企业基本价值系统中发生决定作用。
海尔的核心价值观是：
是非观——以用户为是，以自己为非；发展观——创业精神和创新精神；利益观——人单合一双赢。
海尔提炼出企业文化的核心价值观，并让它为大家所认可和接受，然后再在企业长期的发展过程当中，不断的提升、发展和强化，使之变成一种企业中所有人都自觉信奉、遵守、维护的东西，使企业中所有人都对本企业的企业文化达到一种虔诚的境界。
（三）企业使命是企业为什么而存在的根本思考
企业的（更多文章请关注：
）使命，主要阐明企业为什么而存在，即企业的生存意义，它是企业核心理念的展开。
它是企业经营的根本认识和信仰，是企业对社会责任认识的结晶。
“永远以用户为是，以自己为非”的是非观是海尔创造用户的动力。
海尔人永远以用户为是，不但要满足用户需求，还要创造用户需求；海尔人永远以自己为非，只有自以为非才能不断挑战自我突破自我——实现以变制变、变中求胜。
这都足以体现海尔高度重视社会责任，本着为客户服务的精神。
（四）企业哲学是企业成功的思维方式
企业哲学是企业处理经营与环境、经营与人、经营与物、经营与事，以及如何经营企业的根本观点、根本看法和根本思维方式，是对企业全部行为的根本指导。
海尔ceo张瑞敏信奉老子哲学,推崇老子的“天下万物，生于有，有生于无”“柔弱胜刚强”的哲理。
在管理实践中，张瑞敏将中国传统文化精髓与西方现代管理思想融会贯通，“兼收并蓄、创新发展、自成一家”，从“日事日毕、日清日高”的oec管理模式到每个人都面向市场的“市场链”管理。
（五）企业精神——企业成功的精神支柱
企业精神是企业在独立经营、独特经营、长期经营的发展过程中，在继承企业优良传统的基础上，适应时代潮流要求，由企业家积极提倡，全体员工不断实践强化而形成的、凝结企业理想、认知、价值、情感、意志等因素，推动企业生产经营的团体精神，它是企业追求成功过程不可缺少的精神支柱。
创业创新的两创精神是海尔文化不变的基因。
海尔不变的观念基因既是对员工个人发展观的指引，也是对员工价值观的约束。
创业精神即企业家精神，海尔鼓励每个员工都应具有企业家精神，从被经营变为自主经营，成为自己的ceo；创新精神的本质是创造新的价值，新的价值的创造来源于创造新的用户资源。
张瑞敏在管理领域的不断创新赢得全球管理界的关注和高度评价，在这种超前观念的运作下，充分运用逆向思维，在其他厂家纷纷降价时，却能提价销售，且热销不止，名声鹊起，从而不仅争取到了较大的利润空间，更争取到了日后的运作空间，为企业从产品经营、资本运作走向品牌运作打下了良好的基础。
三、总结
企业文化的价值在于使企业成员按照共同的价值观念、道德规范及行为准则,自觉地约束个人行为，按照与既定企业文化相适应的努力水平进行工作，减少偷懒行为，从而达到节约企业内部交易费用，提高企业绩效。
海尔企业文化模式，也为中国企业的再造提供了许多有益的借鉴。
放眼全球，大凡百年企业，他的价值观、企业精神都是一致的。
因此，我们相信，在竞争全球化趋势日益加剧的21世纪，良好企业文化的建设和不断改进，将成为决定企业兴衰的关键因素。
总之，谁拥有了企业文化的创新优势，谁就拥有竞争优势、效益优势和发展优势，谁就能把握主动权，就能在瞬息万变的竞争中立于不败之地。
参考文献：
[1]李忠义.海尔企业文化模式剖析[j].经济论坛.1998.20
[2]塞缪尔·郭廷顿、劳伦斯·哈里森.文化的重要作用[m].北京：
新华出版社.2014
第三篇：
浅谈海尔企业文化建设的启示浅谈海尔企业文化建设的启示
日期：
2014-08-25推荐者：
华林点击数：
457
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近年来，”海尔现象”一直是我国企业界和经济学界的热门话题。
每天都有许多来自全国各地的人到海尔的工厂进行参观、考察，学习和借鉴海尔成功的经营管理经验，特别是企业文化建设经验。
笔者曾在四川大学听过海尔首席执行官张瑞敏先生讲课，前不久又借参加全国中小企业企业文化高级研讨班的机会到海尔集团的工厂进行了实地考察，对海尔的企业文化有了更深的认识。
在此，简单谈谈海尔文化对电力系统企业文化建设的一些启示。
一、企业领导层的认识和决心是企业文化建设的前提
众所周知，当张瑞敏1984年到海尔走马上任时，海尔是一个严重亏损、人心涣散、濒临倒闭的企业。
在张瑞敏的带领下，青岛海尔由年亏损174万元的小厂发展成为年营业额达到268亿元，产品涉及冰箱、空调、洗衣机、手机、电脑、冰柜、微波炉、洗碗机等13个门类58个系列9200多种，并且远销美国、欧洲、日本等国的大型电器企业集团，成为中国家电第一品牌。
海尔能有今天的辉煌，作为领头人的张瑞敏可以说居功至伟，他本人也成为首位在哈佛管理学院授课的中国企业家。
由此可见，一个优秀的领导者对企业发展的决定性作用。
当然，张瑞敏的成功不仅在于救活了一个企业、创立了一个品牌，更在于他创造了一种文化模式。
从海尔以及许多其他知名公司企业文化建设的成功案例来看，有一个共同点即是：
企业领导层对企业文化的深刻认识和培育企业文化的决心，是其企业文化建设能否成功的前提和关键。
张瑞敏是海尔文化的倡导者，也是坚定不移的推行者，他的态度和决心使海尔在管理水平、经济效益不断提高的同时，还形成了独具特色的”海尔文化”。
由此可见，对于企业文化建设来讲，企业领导者的作用也是决定性的。
企业文化之所以能由自发之物成为企业经营者所自觉采取的手段，首先在于企业领导层对企业文化功能的深刻认识。
许多企业家和专家指出，企业文化是指导和约束企业行为以及员工行为的价值理念，它往往更是企业领导者经营理念的直接反映。
它不是游离于企业体制之外的，而本身就是企业体制的重要组成部份，是企业管理和企业价值的灵魂，是企业发展到一定时期，在企业管理不断提高和企业素质综合发展的基础上的必然产物，是企业向更高层次发展的内在要求，是推动企业发展的重要力量。
企业领导者在真正深刻理解企业文化的功能和意义的基础上，还必须有坚决施行和培育企业文化的决心和手段，必须身体力行。
而事实上，很多的企业领导并未做到这一点。
有的企业领导只是口头上重视和宣传企业文化，似乎作为一种时髦，但他们实际上可能只将企业文化作为企业精神文明建设甚至职工文化生活的另一种说法而已，他们仅满足于提炼一句或几句响亮的话语来激励员工或者应付社会。
在这种情况下，企业文化的培育和形成是不可想象的。
也有的领导确实认识到企业文化的重要作用，也有决心去培育，但由于缺乏相应的机制和有效的手段，更多的是由于未能长期坚持下去，结果往往虎头蛇尾，最后只是一种没有生机、也没有效果的形式而已。
这也是国内企业文化建设叫得热闹、效果不好的重要原因。
我们电力系统企业文化建设也进行了多年，从国电公司、网省电力公司到基层电力企业，都在培育电力企业文化，做了很多很好的探索。
但是，要形成具有电力行业特色和严密体系的电力企业文化，我们仍有很长的路要走。
二、切合实际的文化功能定位是企业文化建设的关键
海尔集团的发展经历了以质量创品牌、以多元化促扩张、以国际化推动企业上档次的阶段，其企业文化的核心内涵也由质量、服务向创新和快速的市场反应、满足客户的个性化需求（追求卓越）不断转变和调整。
在这个过程中，海尔集团根据企业实际情况，不断提出新的目标，使企业文化始终保持着活力，始终起着整合员工和企业理念的作用。
所以，真正的企业文化建设必然要切合企业的实际情况。
任何企业都是独一无二的，就算是同样的产品生产企业，其企业现状和员工构成，以及领导者的价值理念是不一样的，企业的生产经营方式也可能有种种的差异。
企业文化必须要在这些实际情况的基础上产生和发展。
基于电力的基础产业、社会公用事业和特殊的服务业的特点，面对破除垄断、引入竞争的市场化改革，我们电力企业的价值理念应该是什么呢？
我认为应该是：
安全、优质、高效和环保。
“安全”是指我们必须保证安全稳定的电力供应，这是最基本的一点，也是我们多年来最为重视的一点；”优质”不仅指合格的电能指标，还包括电力企业的优质服务水平，让用户感受到使用电力的便利和舒适；”高效”指的是电力作为最重要的能源本身要是高效率的，电力资源的配置要优化，电价要低廉，电力企业的经营管理也要现代化、高效率，还包括电力企业必须不断促进电力技术的发展；”环保”指的是电力企业要高度重视环境保护，要努力成为绿色企业，要实现经济效益和社会效益的统一。
这是电力企业的价值目标，随着电力市场化体制改革的深入，竞争、开放的电力市场必然要求电力企业以上四个方面做得更好，以此来赢得市场和用户。
安全是我们一直强调的重中之重，有一套行之有效的、严格的制度和方法，安全的观念也深入人心，但事故的危机随时存在，所以安全第一的观念必须长期强调，坚持不懈。
优质服务是我们的薄弱环节，是一个随着电力供求形势变化、电力市场形成后出现的新概念，也是最需要树立和强化的观念，电力营销模式必须有一个根本的变革。
高效和环保也是电力企业新挑战，特别是优质服务和提高效率，我们要高度重视。
因为电能产品的无差别性，随着完全电力市场的形成和电力零售商制度的建立，电力企业之间的竞
争就是优质服务和低电价的竞争，谁能提供质优价廉的电力供应，谁就可能成为市场竞争的赢家。
同时，随着社会对环境的关注，电力企业面临越来越大的环保压力，如何提供环保电力，树立电力企业的形象，也是一个重要的问题。
所以，电力企业必须以”优秀的企业素质、丰厚的经济效益、文明的企业形象”为目标，科学确定企业的价值理念，电力企业文化建设必须着眼于以上四个方面，加大培育力度，最终形成具有电力行业特色的电力企业文化。
三、管理创新是企业文化建设的基础
关于海尔文化的内涵和实质，张瑞敏有一个很出名的”斜坡球”理论，即一个企业的成长和发展犹如一个沿斜坡往上运动的球，要保持在斜坡上不滚下来，需要一个止动力，要使球体向上运动，还需要一个上升力，这个止动力即企业的基础管理，这个上升力即创新能力。
他认为一个企业要在激烈的市场竞争中不断发展壮大，必须要解决好这个问题。
最开始的海尔并没有今天”追求卓越，敬业报国”的宏大精神，而是面对内部管理松驰的现状，为求企业的生存而挣扎。
张瑞敏通过”砸冰箱”事件使海尔职工树立起了”有缺陷的产品就是废品”的观念，以此为开端狠抓管理制度建设、狠抓产品质量控制，使海尔迈上
了飞速发展之路。
通过狠抓质量管理，海尔获得了我国电冰箱的首块质量金牌，海尔的品牌得以初步树立。
在此基础上，海尔积极借鉴欧美和日本公司的经营管理科学，不断进行全方位的管理创新。
以”斜坡球”理论为依据，海尔创造了”oec管理”模式，实行全面质量管理和”看板生产”，要求”日事日毕，日清日高”，使整个管理更加严谨；还”80/20”原则，即管理人员与员工责任按80/20进行分配，大大提高了管理人员的责任感。
同时，海尔人以市场为导向，以用户需求为目标，不断开拓进取，充实其服务意识和创新意识，提出了”先卖信誉，再卖产品”、”只有淡季思想，没有淡季市场”、”市场唯一不变的法则就是永远在变”以及”用户永远是对的”、”海尔真诚到永远”等理念。
海尔集团也由电冰箱向洗衣机、彩电、空调、电脑等其他领域推进，并逐步走出国门，打入欧美市场。
正是这样一步一步的发展中，海尔人特有的理念得以形成、巩固和强化，并最终形成独具特色的企业文化。
由此可见，企业文化与企业管理具有天然的、密不可分的联系，企业文化是在企业内部管理不断创新的过程中概括、总结、提炼而成的产物，企业内部管理是企业文化建设的基础。
不可能抛开企业管理谈企业文化建设，不可能为文化而文化，进行企业文化建设，必须以加强企业管理和创新为载体。
应该说，电力企业管理基础不错，至少比1984年时的海尔高得多，我们的企业文化建设，关键在于提高企业管理中的文化含量，把企业管理与文化建设紧密结合起来，在企业中营造管理文化的氛围。
四、员工认同度是企业文化建设成功与否的标志
走进海尔的工厂，我们看到的是花园似的厂房，整洁有序的生产现场，身着淡蓝色服装的海尔员工全神贯注，生产线上的产品一台接一台，车间板报上张贴着各种精细的统计表格、最佳与最差员工的照片、员工自己创作的体现海尔精神的漫画等等，让人感受到一种管理规范、充满活力的气氛。
这就是海尔文化的具体体现，它得到了每一个海尔员工的认同，深刻地融入了每一个海尔人的心灵。
所以，企业文化是否能够发挥其功能，关键在于它是否得到全体员工的认同。
而每个员工都应是企业文化的创造者、补充者、完善者和体现者，而不是一个被动的承受者。
若企业文化仅仅停留在口头或者纸上，仅仅依靠严格的规章制度来强制员工遵守，是不能称其为企业文化的。
文化与制度的区别在于制度往往是员工的对立之物，而文化则是超越了制度的对立，成为员工的自觉之物，制度是一种强制力，而文化是一种更为强大的自然整合力。
文化的根本标志在于它的自动整合功能，它强大得无需再强调或者强制，它不知不觉地影响着每个人的心理和精神，从而最终成为一种自觉的群体意识。
只有达到这种程度，一个企业的价值理念体系才可能被称之为企业文化。
所以，我们的企业文化建设必须摆脱形式主义的窠臼，以达到员工认同为目标，只有如此才有实际意义。
企业文化建设的本质在于企业经营理念的具体化和抽象化的无限互动，它必然要经过从上到下的灌输过程或由下而上的生成过程。
从上到下的灌输方式，即先由企业领导层提出完整的企业理念和文化体系，通过制度化的方式强行贯彻，逐渐达到共同和全面的认同，从而形成具有自我生成和自我完善能力的文化体系。
从下而上的生成方式，即在企业运作的过程中，管理层不断搜集、整理、总结员工的共同价值观，经提高和升华成为企业的文化理念。
两种方式的共同点在于都必须被全体员工认同，并成为超越制度的、具有自我生长能力的文化形态。
五、合理有效的培育机制是企业文化建设的重点
首先，企业文化的培育不是孤立的，而是企业经营管理活动的重要内容，是贯穿于企业
经营活动之中的。
它要依托于企业的经营管理制度的执行和落实的过程，它是在每个员工的日常行为的基础上体现、总结、归纳出来并反作用于每个员工的观念和行为之上的，是一种观念的生成和升华的过程。
其次，企业文化的培育必须持之以恒。
企业文化建设不是一蹴而就的短期行为，不能象搞运动一样集中强化，而是一个持久、反复的过程。
不论是自上而下的灌输式的培养还是自下而上的归纳式的培育，企业文化都必须要达到员工认同并反过来整合员工理念的目的，要使企业理念由分散的、孤立的观点成为一个完整的体系，由自发的个人行为成为自觉的集体意识。
第三是企业文化必须要有专门的培育机构。
如同海尔的企业文化中心一样，企业文化培育的具体工作必须有专门的机构来进行。
海尔的企业文化中心是海尔集团重要的职能机构，具有相当的权威，但它不是一个价值标准的强制执行和传播机构，不是绩效考评者和制度执行情况的监督者，它并不以经济的、强制的手段来传播企业价值理念体系。
它的职能是通过各种途径，包括策划和创意，从精神的层面来引导员工认同企业共同价值理念，来促使员工自觉遵守企业的制度，来鼓励员工创造企业新的价值理念，来提高员工对理念的认同度，来营造企业文化的氛围。
正是因为企业文化中心的存在和工作，使员工切切实实成为企业文化实实在在的自觉创造者。
我们电力企业应借鉴海尔的方式，将企业文化建设的任务落实到具体部门，扎扎实实、创造性地开展工作。
企业文化培育机构必须要有灵活多样的手段，针对企业管理和员工行为、观念中的差距采取种种办法，实现两者的和谐和同一化。
总之，企业文化建设不是一个新概念，但依然是一个新课题，加强企业文化建设的探索和尝试，对于推进企业的发展壮大具有重要的意义。
第四篇：
浅谈海尔组织文化建设的思路浅谈海尔组织文化建设的思路
海尔至今有17年的历史，海尔有一本90多页的企业文化手册，对海尔的企业文化进行了全面详尽的描述并在每一个理念之后配上一个海尔自己的小案例。
比如海尔的核心价值观：
创新；海尔精神：
敬业报国、追求卓越；海尔作风：
迅速反应，马上行动；海尔生存理念：
永远战战兢兢，永远如履薄冰；海尔用人理念：
人人是人才、赛马不相马；海尔品质理念：
优秀的产品是优秀的人干出来的；海尔的行销理念：
先买信誉，后卖产品；海尔的竞争理念：
浮船法：
只要比竞争对手高半筹；市场理念:
只有淡季思想、没有淡季市场；只有疲软的思想、没有疲软的市场;海尔售后服务理念：
用户永远是对的；海尔出口理念：
先难后易；海尔资本运营理念：
东方亮了再亮西方；海尔技改理念：
现有市场，再建工厂；海尔技术创新理念：
创造新市场，创造新生活；海尔职能工作服务理念：
您的满意就是我们的工作标准；海尔的资源理念：
不在于拥有多少资源，而在于利用多少资源；等等。
手册还对海尔的oec管理法、80/20原则、pdca、5w3h1s、6s、sst、市场链等进行了解释，对海尔的发展历史、目标、个人修养、识别标志、形象用语的做了阐述。
一、海尔的组织文化
一个具有优秀企业文化的组织必然是一个学习型组织。
在海尔，不仅企业领导人重视学习，整个组织也形成了良好的学习氛围。
海尔在海尔工作园区建立了建筑面积3600多平方米的海尔大学。
还在洋口开发区建设了35000平方米的国际培训中心。
海尔的中高层干部每个周六都要集中在海尔大学进行主要以海尔目前问题为主的案例式研讨学习。
海尔在其企业发展的不同战略阶段实施不同的企业文化，创业之初，海尔实行专业化创名牌的战略；在多元化战略阶段，注重文化的整合与传播，并建设服务文化；在国际化战略阶段，海尔突出的是敬业报国的理念，提出“海尔中国造”的口号。
总之，海尔的企业文化体现了海尔对中国传统文化的继承和创新精神。
海尔的超速发展与壮大，得益于以创新为典型特征的海尔文化。
海尔的企业文化作为一种强势亚文化，是通过对国内外优秀文化成分的借鉴、改造，不断进行观念创
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