委托运营模式分析课件doc.docx

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委托运营模式分析课件doc

委托运营模式分析

——发电企业委托运营管理实践与探索之一

文／中国华电集团发电运营有限公司

近期，中国华电集团发电运营有限公司（以下简称“运营公司”）组织了委

托运营管理专题调研，调研对象包括中电投运行公司及其下属的3个项目部、广

西来宾B电厂、福建湄洲湾电厂、湖北西塞山电厂、湖南石门电厂等。

通过调

研，对委托运营管理模式有了更深入的认识。

本文拟重点对委托运营模式的优缺

点进行分析，同时结合工作实践，对完善委托运营模式进行初步思考。

委托运营模式的优势与意义

随着发电市场的开放，电厂投资主体多元化和产权多元化的进程加快，将电

厂的所有权与经营权分开，开始成为一种选择。

同时，电源建设的迅猛发展，大

量的新建电厂由于缺乏生产管理人员和技术骨干，开始寻找专业公司合作。

上述

背景，催生出了“委托运营”这种新的电厂管理模式即电厂管理由投资方（以下

简称“业主方”）和生产运营方（以下简称“运营方”）两个独立的主体完成。

电

厂发电设备的运行、维修以及相应的管理工作委托给运营方负责，业主方主要负

责电厂的资产保值增值、成本控制、燃料采购、电量电价等经营管理。

双方以合

同明确各自权利和义务。

其优势与意义主要在于：

1．共性优势

①“自留地”与“责任田”分明，有利于专业化管理。

委（受）托双方承担

的工作各有侧重，业主方可充分发挥其掌握经营自主权、掌控资金和良好公共关

系等优势做好电厂经营管理工作，能集中精力种好“自留地”；而运营方则充分

发挥其生产管理和运行维护技能优势，做好电厂安全生产、经济运行，以优良的

业绩完成生产发电工作，能驾轻就熟种好“责任田”。

②压力与动力并存，有利于提升发电运营管理水平。

委（受）托双方是

一种合同关系，业主方通过合I司明确运营方的责任、义务，并随时对运营

方的工作进行监督，使运营方承担着具体的、面对面的压力。

如在湄洲湾电厂运

行维修协议中，专门对厂长的更换条件作了明确的规定，假如受托工作没有做好，

业主方首先可能撤换的是厂长。

厂长的压力大，管理自然更严格。

同时协议中明

确了合同中止的条件，运营方任何员工的一个重大工作失误都可能导致全厂员工

整体失去“饭碗”，所以员工都有比较强的雇员意识，都有强烈的维护运营方整

体利益的愿望。

另一方面，基十合同所明确的权利、责任和基于《奖罚协议》所

约定的奖励、处罚是对等的：

较人的责任，意味着较大的管理权限；指标完成得

越好，意味着运营力一获得的奖励会越多：

成本控制得越严格，意味着合同定额

下的节余会越多。

这种权责一致的关系，能将压力转换为动力，使运营方自我加

压，努力提高发电运营水平。

③监督与制约双向，有利于控制发电运营成本。

一方面，在委托运营模式下，

业主方对运营方负责采购的限额内物资，可通过审批年度预算、审批合同和订单、

年度审计等方式进行监督，控制运行维护成木另一方面，由于运营方相对独立，

对合同范围内的事项，也能对业主方进行制约。

就拿煤耗指标来讲，委托运营模

式下，合同双方利益出发点不同，很难在煤耗调整方面达成一致，报表反映出来

的煤耗更为真实可信，对十提高电厂燃料管理水平、促进节能降耗工作大有裨益。

2.集团公司实施发电运营专业化的意义

集团公司实施发电运营体制改革，成立运营公司，除上述共性的优势外，还

有如下意义：

①搭建人员交流平台，有利于实现集团系统人力资源优化配置按照集团公司

“十一五”规划目标，到2010年还将投产电源项目2000多万千瓦。

如果按照集

团公司目前的新建机组定员标准，至少需配备员工5000人。

另一方面，“十一五”

期间，仅因“上大压下”需要分流安置的员工就有近9000人。

这些涉及企业发

展和员工队伍稳定的问题，如果由相关电厂独自解决，会有很大的局限性。

在集

团公司层面成立运营公司，统筹运作安置富余人员和为新建电厂提供人力支撑方

面的工作，有利于培养、建立一支高素质的运行专业队伍，增强集团公司核心竞

争力。

②规范委托运营市场，有利于集团公司利益最大化。

从调研的初步情况看，

目前集团内将部分业务实施委托运营的火电、水电项目共32家，合计1800万千

瓦。

委托运营市场的存在，较好地解决了新建、扩建项目的人力需求，也为安置

富余人员提供了渠道。

但是，也存在管理不够规范的问题：

一是缺乏统一的委托

运营管理办法和绩效评价方法，缺乏规范化的委托运营合同范本和协议范本。

＿

＿是委托运营业务多局限于两家企业之间，关停机组员工和富余人员得不到统筹

使用。

三是少数电厂委托运营力一式不规范，有的主辅不清，有的将运营业务拆

分委托给十多家单位承包，导致管理成本增高。

成立运营公司，授权其对系统内

委托运营市场进行规范管理，有利于提高集团公司运营工作的集约化水平，促进

集团公司整体效益的提高。

③经过努力，将运营公司打造成为“对外展示华电集团发电运营水平的窗口，

对内提供发电运营人才、管理、技术支撑的平台”，有利于提升集团公司核心竞

争一力和影响力。

委托运营模式存在的主要问题和解决思路

1．共性问题

①管理界面存在一定程度的重叠，会影响工作效率。

委托运营模式下，尽管合同中明确了双方的管理界面，但重大生产管理，如

年度检修计划、重大缺陷处理方案、招投标管理、备品各件管理、财务管理等方

面，会有一定程度的重叠，主要表现在审批环节增加、审批时间延长等。

一定程

度上会影响工作效率。

解决思路：

一是以协议为前提，以信任为保障，优化工作流程，明确工作权

责，提高办事效率；二是对于需要业主方参与审批和把关的项目，如招标、技术

改造前期论证等，要提前沟通、提前介入。

②管理人员存在一定程度的重复，会增加管理成本委托运营模式下，业主方

与运营方根据工作需要，通常会在综合部、财务部、生产部等部门设置和管理人

员配置卜形成重复，一定程度上增加了人工成本。

解决思路：

转变观念，减少重复设置。

管理部门及人员设置的规模，主要取

决于业主方的管理思路。

比较成熟的委托运营不仅是将电厂设备的运行和维护等

具体工作委托给运营方，更重要的是将电厂运行和维护的管理（如安全管理、生

产组织、技术管理、计划检修组织等）以及照管电厂的责任委托给运营方。

广西

来宾B厂业主方办公地点设在南宁市区，离厂区近200公里，业主方只有14人，

其中生产部有4人，主要负责生产报表、大的技改方案审批、人小修计一划审核

审核确认等双方工作关系比较顺畅。

③双方存在一定程度的信息不对称。

这主要表现在生产管理方面，业主方获

取的信息主要是通过运营方提交的各类报表、报告中得到的，存在一定滞后性，

业主力一较难掌握电厂的实时生产情况。

在设备管理、物资管理、财务管理力面

也存在同样的问题

解决思路：

一是规范双方的沟通、协调和汇报机制，规范各种报表的格式和

提交时间，确保业主方获得信息的准确性和及时性；二是要加大电厂信息化管理

力度，以计算机信息系统减少信息不对称。

在生产管理方面，可积极引进计算机

数据库管理系统（如PI系统、运行绩效管理系统等），实现生产数据的实时采集

和画面监控，以便业主方随时掌握生产动态，尽早提出要求，降低各种生产消耗；

在设备管理、物资管理和则务管理力一面，要积极完善资产管理软件（如实施

ME或SAP企业资产管理系统），以实现设备管理、物资管理、财务管理实时在

线控制，确保管理可控在控。

2.运营公司面临的主要考验

①角色转变与观念转变的问题。

实施委托运营管理，使得电厂管理由业主方

和运营方两个独立的主体完成，业主方看起来被“分权”了；运营方员工身份转

变为“打工者”，看起来地位下降了。

这些变化必然对业主和运营员工在观念、

思维和工作方式上都带来挑战。

应对思路：

加强宣传引导，转变观念，顺应形势。

②市场拓展与队伍建设的问题。

目前，运营公司已受托运行2个项目、签约

4个项目、储备8个项目，总容量达1000余万千瓦预计到2010年，需要配备运

行、维护专业人员2000多人。

能否跟进业务需要，迅速形成一支能征善战的专

业运营队伍，是一大考验。

应对思路：

立足集团系统，通过完善人才流动机制、

加强业务培训，优化人力资源配置；面向市场，探索多种用工模式，适度补充专

业人才。

启示和思考

1.发电委托运营工作大有可为

委托运营模式不是创新，国内外都有成功的经验。

国内福建湄洲湾火电厂、

广西来宾B电厂、广东珠海电厂等都成功实施了委托运营模式。

委托运营管理

不仅有其自身的优势与意义，也有其存在和发展的广阔市场

2．“运行＋维护”模式应予坚持

由于发电设备运行与维护工作的关联程度紧密，将两项工作捆绑委托，便于

统一管理、厘清责任，有利于电厂安全生产。

调研中感到，中电投实行运行和维

护分别委托的方式，实际运作中存在相互扯皮、责任不清的现象，协调工作量大。

他们对我们实行“运行＋维护”的模式表示充分肯定。

3.“小业主、大委托”方式值得推广

实施“小业主、大承包”方式，运营方和业主方能减少管理重叠和机构、人

员设置，有利于提高工作效率、控制管理成本，真正集中精力发挥各自优势。

2006

年6月前，美国国际电力作为湄洲湾电厂业主时，业主人员控制在13-15人，生

产管理人员只有3人；股东更换后，因管理思路的变化，业主方人员增加到20

人，增加的人员主要是机、炉、电、热控、概预算等专业工程师，以加大现场生

产的参与力度、加强对运营方的监管。

但从实际运作来看，业主力一增加生产管

理人员并没有起到应有的作用。

4.探索多种用工方式

随着运营业务的不断拓展，人员组织将是一个大问题。

除继续消化吸收系统

内富余人员外，应考虑招聘大中专毕业生、社会上有经验人员，以优化结构。

在

员工身份上，除传统的由运营公司签订劳动合同方式外，可考虑由一个区域公司

或某个超员电厂负责人力组织，以运营公司名义承包运营，员工身份不变，业务

上接受运营公司的管理与监督。

5.多渠道解决员工后顾之忧

运营公司多数员上属异地再创业，他们不仅面临新环境和新要求，而且存在

住房、家庭等后顾之忧，需要员工“娘家”（老电厂）、“婆家”（运营公司）、“东

家”（新电）一）形成合力，明确各自责任。

形成沟通和解决问题的机制，多渠

道解决员工的思想问题和现实难题。

6.高度重视员工培训工作

培育合格、优秀的发电运营员工队伍是运营公司生存和发展的基础。

目前，

运营公司员工主要来自超员和关停电厂，其技能水平距离大型机组全能运行值班

员和一岗多能维护人员还有较大差距。

只有通过精心组织培训，才能快速提高员

工的技能，以适应大型机组的技能要求。

总体上讲，发电运营委托管理在国内尚是一种新事物。

我们不仅要看到实施

委托运营的利弊，还要认真研究、探索完善委托运营机制的方法、措施，更要结