最佳创新发展团队候选团队.docx
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最佳创新发展团队候选团队
最佳创新发展团队候选团队
B01大连港集团汽车码头有限公司
大连汽车码头有限公司由大连港股份有限公司（40%）、中远太平洋有限公司（30%）和日本邮船株式会社（30%）共同投资组建，是大连港集团从事汽车转运业务的专业化码头公司。
作为大连东北亚航运中心建设的重要载体，公司紧紧依托大连本地汽车厂商资源，加强与政府部门的配合及南北汽车厂商、物流商、船公司的合作，大胆探索，勇于实践，不断开创工作新局面。
一、坚持业务形式创新，提高经济效益
公司历经10年发展，与一汽集团、华晨集团、安盛船务、安吉物流等众多汽车生产企业、航运企业和物流企业建立了密切的合作关系，拥有较强的物流规划和操作能力及丰富的实践经验。
除传统装卸、仓储业务外，公司积极拓展PDI、VPC、报关报检、质押监管等物流增值业务，增强企业竞争力，提高企业经济效益。
目前，大连汽车码头已发展成为国内商品车南北水运枢纽港和外贸基本港，累计吞吐量已超过180万辆，连续4年保持东北地区商品车滚装行业市场100%的市场份额。
2015年度，公司预计实现净利润1425万元，完成商品车贸易收入突破16亿元。
二、坚持服务模式创新，促进社会效益。
公司坚持业务形式创新的同时，对服务模式也进行了创新探索。
不仅推出进口整车物流、出口KD、整车分拨中心，出口物流基地，创新服务模式，通过一体化港口物流服务形成物流成本洼地，实现量效并举；而且针对进口大量高端设备和出口大量生产设备的客户，通过MAFI作业服务模式，满足客户的同时也完成自身在杂货滚装业务方面新的突破；拥有进口汽车检测线，双线2035米的码头铁路专用线，是国内沿海唯一拥有铁路专用线的汽车码头。
所受奖励:
2010—2011年度大连市先进单位
2012、2013年度大连市工商行政管理局免检企业
2014年度中国物流与采购联合会汽车物流分会行业贡献企业
B02国投集团国益投资咨询有限公司
国益投资是国投集团旗下的相对控股公司，是我市首家在中国证券投资基金业协会备案，并获准从事私募证券投资、股权投资、创业投资等私募基金业务的国有背景私募基金管理人。
公司是大连金融资产交易所战略合伙伙伴及首批综合会员，兴业银行大连分行战略合作伙伴。
公司努力营造勇于创新、主动研究、积极探索的企业文化，全力提升运作水平及服务市属国企的能力，致力于依托股东资源、利用市场化理念、通过现代金融服务产品与手段整合、撬动社会资源服务地方实体经济，同时在这一过程中实现股东价值最大化、实现委托人财富最大化，实现国有资产保值增值。
在私募基金领域，公司顾问管理两只私募证券投资基金，分别为前海开源-光大银行-定增4号资产管理计划（基金资产规模1.7亿元）、前海开源-光大银行-国益投资精忠报国1号资产管理计划（基金资产规模1.14亿元）。
在资产证券化领域，公司受托管理大连市政-花园口道桥建设定向融资计划（资金规模3700万元）。
公司为国运地产设计定向融资计划正在大金所审核委员会审核阶段，公司拟担任该项目的受托管理人。
公司与百年人寿旗下网金金融就投资收益权资产证券化产品的受托管理业务进行会谈。
在财务顾问领域，公司担任合德海洋科技（大连）有限公司财务顾问，为其引入PE机构及首发上市提供财务顾问服务。
B03国投集团精石文化产业投资有限公司
大连精石文化产业投资有限公司系国投集团旗下的相对控股企业，在充分研究国内文化产业的发展现状以及行业未来发展趋势的基础上，确定了公司以文化产业投资为核心业务，基于大连、逐步面向全国的发展方向，成为大连市国资委系统内第一家专注于文化产业投资和运营的企业。
公司自2014年成立至今，已初步完成了在文化产业布局的任务。
精石文化团队在成立不到2年的时间里，参与了《幸福双黄线》、《旋风九日》、《大连故事》几部影视剧的制片工作以及“大白鲸”股权投资项目和上市公司—大连圣亚非公开发行项目。
其中“大白鲸项目”荣膺2015中国体验商业知名品牌和2015中国商业地产最具人气品牌TOP10，并入选为文化部文化产业司2015年度特色文化产业、丝绸之路文化产业和藏羌族文化产业走廊重点项目之一
根据不同项目的风格和投资结构，精石文化采用发起设立基金和直接投资的方式，并通过研讨和对标，根据精石文化自身特点总结出一套既满足于国有企业管控特点，又能与高度市场化项目运作对接的管理办法和沟通机制，为项目投资目标的实践奠定了成功的基础。
精石文化团队在内部管理制度上既依托于国有企业经营优点和优势，又崇尚在企业经营上的创新突破和高度市场化。
在流程管理上，参考国投集团基础管理制度，又在投资管理与风险管理上满足企业内部控制、投资管理科学性效率性的要求，实现国有企业运营特点与市场化管理的结合与统一。
在国内文化产业大发展的背景下，精石文化团队始终坚持创新是企业发展的第一动力，积极探索文化产业领域中的企业发展的新途径新模式！
B04会展集团工程部
集团工程部，从全面提升展馆的办展环境，提高管理服务水平入手，把会展中心楼宇安全改造工作纳入到“十二五”重要工作日程，抓技术升级、抓设备更新、抓管理提升，建立起了强有力的后勤保障体系，为集团的经营发展取得更大突破保驾护航。
集团工程部高度重视安全生产工作，按照展馆安全改造工程的总体计划和任务要求，在规划设计、技术论证、施工监理等方面上下共同努力，前后历时2年，保质保量地完成了会展中心楼宇消防系统、供配电系统、室内展场和室外步行街地面等安全隐患和硬件设施的改造工作，大大提高了会展中心建筑的安全性和消防能力，为集团承办更大规模、更高档次、更专业的展会活动提供了基础保障。
特别是在楼宇安全改造期间，工程部全体同志，严格把握设计、预算报审、招投标、施工等几个关键阶段，在加大督办和检查力度，严格把握工程进度、确保施工质量上下功夫，他们尽责尽力，付出了超负荷的工作精力。
在施工前，他们根据展会计划合理安排施工进度和施工方式，做到早判断早请示，避免施工和经营工作的冲突；在施工中，他们与施工单位相互配合、进行技术指导、监管工程质量，同施工人员同期上下班，加班加点，有时甚至通宵达旦；在施工后，他们规范验收流程，严格把关工程质量。
他们还把所有的工程项目当作自己家一样负责，狠杀成本与费用，能自己做的就自己做，既节省了不必要的开支，又很好的完成了工作，参与工程的人员节假日几乎都没休息，大家用艰辛劳动，确保了各项工程的圆满完成，使会展中心建筑的安全性和消防能力得到了大大提高。
B05机场集团导航分部
飞行区管理部导航分部秉承自主创新的理念，技术上不断拓展、攻坚克难，用专业技术为企业节能增效。
工作中具备流程化、标准化、规范化，分部率先开展了“手册管理”，技术人员根据相关的规范标准及多年的工作经验，先后编辑了《导航分部运行管理制度》、《导航分部飞行校验手册》、《导航分部换季工作手册》等，并在工作中严格按照这些手册执行，避免工作中的疏漏。
近年来更加快技术创新的脚步，先后自主研发导航设备集中监控告警系统，更新原装进口导航设备老化故障的电源，升级边远台站安防系统，打造视频监控网络和导航设备远程无线通信系统，建立无线电干扰检测站。
不但提升设备保障能力，还节省大量资金和时间。
随着航班量的快速增长，带着“复杂机场”帽子的大连机场，逐渐进入空域资源枯竭的困境。
面对发展困境，导航分部积极引入和主导推进大连机场的PBN区域导航项目。
通过四年的不懈努力，在机场的重视下，在相关单位的帮助和支持下，PBN区域导航项目先后完成了空域协调、飞行程序设计、模拟机验证、实地试飞等工作，并于2015年4月30日零时正式运行。
大连机场PBN区域导航的启用，有效的增加空域容量，减少地面导航设施投入，减少空中拥堵，提升航班流量。
所受奖励:
2012年导航分部盲降台大连市“青年文明号”
2012年导航分部盲降台全国交通建设系统“工人先锋号”
2014年导航分部盲降台东北管理局“安康杯竞赛优胜班组”
B06机场集团现场运营指挥中心
十二五以来，现场运营指挥中心在机场党委的统一领导下，以抓稳定促和谐、发挥党员的模范带头作用和扎实开展好“创先争优”活动为载体。
从大局出发，把思想和行动统一到机场“保安全、保稳定、保发展”的各项任务中，狠抓机场机坪运行秩序、车辆交通管理和航班保障监管及组织协调工作，为建设一流机场提供了组织保障。
其主要事迹如下：
一、不断提升机场保障能力，优化机坪资源管控
面对机坪资源极度紧张的发展瓶颈，现场运营指挥中心不等不靠，积极发挥运营主观能动性挖潜增效，通过多年来的经验积累，提出了机位优化设想，并协调飞管部、基建工程部等单位，通过实地调研、现场测量、合理布局，形成了《机坪机位资源优化方案》。
依据方案，在原有49个机位的基础上，可再增加4个正常机位和2个临时机位，这6个机位投入使用后将极大提升机场的保障能力，同时可为机场节约建设投入3000万元以上。
二、抓机坪安全管理，使运行管理全覆盖
为全面有效达到机坪管理的全覆盖，近年来以交警式管理为抓手，实施机坪车辆运行监控拍照系统，提升了机坪运行效率，确保了机场运行安全、高效。
根据机场发展需要，结合机坪战线狭长的特点，今年又投资850万元引入机坪运行全景监控系统建设，对机坪实施全覆盖无死角运行监控。
三、以严谨实的工作作风，确保机场运行安全
现场运营指挥中心团队一直坚持政治纪律。
按照中央一带一路战略，以建设东北老工业基地为抓手，以大连机场新老机场发展为根基，始终保持团队忘我的敬业精神，以核心价值观为引领，敢于担当，充分发挥机场中枢作用，不断挖潜，深入现场、深入一线调研，解决运行难题；时刻围绕安全第一、运行正常为首要目标，坚持“全心全意为航空公司服务”的理念，在航班量不断增加、机坪扩建施工、飞行区扩建改造等工作中带领指挥中心人员努力拼博，锐意进取，攻坚克难，取得了一个个较为突出的成绩，确保了大连机场安全，得到了上级领导的认可，员工的好评。
所受奖励:
2012年度民航东北地区管理局“安康杯”竞赛优胜单位；
2014年度民航东北地区管理局“安康杯”竞赛优胜单位。
2015年度获得获得市级模范职工小家称号并申报辽宁省模范职工小家称号
B07机场集团信息技术部
大连机场集团有限公司信息技术管理部系统工程科是一支由9位年轻人组成的团队，肩负着机场各个信息系统的设计和研发工作；肩负机场各类网络和信息安全的维护工作；肩负机场各部门对外宣传的美工设计、各项活动多媒体辅助性工作。
团队全体员工团结一心，奋发进取，抓培训、作保障、搞研发，团队完全依靠自己的技术力量，相继完成机场安全、服务、生产、管理、宣传相关的一系列信息网络工程项目，这些项目的创新研发，为机场节约几百万的开发资金，并带动各基层单位进行有本岗位特点的创新项目研发，促进了机场办公效率的提高，提升了机场对外服务品质，为机场的信息化发展夯实了基础。
信息化时代带来的互联网思维要求机场满足旅客移动出行的相关需要，团队自主开发打造的机场特有的自媒体系统，实现了航班动态、货单实时查询、现场情况及时通报、服务引导介绍等功能，在办公自动化项目中，融自动化办公、基层管理、信息通报、专栏宣传为一体的自动化办公功能，节约了信息传递时间和广播范围以及办公成本；一线各类功能系统，解决了一线安全生产管理的数据管理、数据基础，数据共享的情况，提高了效率；货运电子商务平台的上线解决了信息孤岛、多次录入、手工操作、单一接口等问题，实现航空公司、货运代理和机场共享数据，自动传输、任意查询等功能，为大连机场的货运保障提供坚实的技术保障。
所受奖励:
2012年荣获辽宁省总工会的“辽宁省优秀班组”
2012年荣获大连市共青团委员会的“大连青年文明号”
B08建投集团PPP项目工作小组
在财政收入下降、国家控制地方债务的背景下，以PPP模式开展项目建设运营成为重要途径。
建投集团组织骨干力量组成PPP项目工作小组，专题研究PPP项目的运作模式。
从2014年10月开始，工作小组多次赴北京、上海等地学习、交流、调研，在此基础上就我市存量项目转型为PPP模式研究了十余个方案。
2015年6月，市政府确定建投集团作为PPP项目实施机构，负责完成“202路轨道线路延伸工程”和“快轨三号线工程”两个存量项目转型为PPP试点工作。
轨道交通类存量项目PPP模式改造工作（如项目实施步骤、流程、审批等环节）在国内乃至世界范围内都没有可借鉴的先例，工作小组以高度的责任心、忘我的工作态度完成了两个存量项目的客流量分析、历史成本分析以及经济效益评价分析等工作，编制了项目实施方案，完成并通过了物有所值评价及财政承受能力的论证。
实施过程中，工作小组在国资委的大力支持下，与财政局、交通局等委办局密切配合、沟通，确保试点工作的有效开展，获得了市政府及相关部门的肯定。
目前，试点工作按计划将于年内完成，使建投集团成为PPP项目政府出资人代表、项目实施机构以及项目整体解决方案的供应商，进一步推动了集团公司的转型发展。
同时，这是大连市首批成功转型的PPP项目，不仅使部分存量资产变现，还置换出部分政府存量债务。
变现资金将投入到我市其他基本建设项目投资中，对推动大连市重大项目建设具有重要意义。
B09建投集团大连天然气高压管道公司
大连天然气高压管道公司是建投集团按照市政府天然气引进工作总体要求和部署独资组建的第一个实体经济公司，不仅是建投集团经营机制上的一种创新，也是集团公司未来发展的重要抓手。
管道公司成立以来一直严格按照公司法和公司章程进行管理和运作，为实现股权多元化、打造现代化企业奠定了良好的基础。
公司引进了用友公司ERP工程管理软件，对项目建设的成本、进度、质量进行动态跟踪、控制和管理，运用先进的现代化手段为项目保驾护航，实现了项目管理模式的创新。
天然气高压管道建设工作在我市是一项全新的工作，无本地经验可借鉴。
而且，大连市地形条件复杂，不具备建设天然气高压环网条件，如何利用有限的路由资源和目前单一气源来源，保证我市天然气供气安全可靠成为整个项目建设的关键所在。
公司员工不断创新工作方法，通过聘请国内天然气高压管道技术方面顶尖的中国市政华北研究设计总院作为技术支持，通过组织员工到上海、杭州、天津、武汉、苏州等城市燃气公司进行实地考察、调研，通过邀请全国行业内知名专家研讨论证，通过无数次现场踏勘必选等方式，在短短一年的时间内，基本落实了项目的外部建设条件，为项目开工做了充足的准备工作。
安全是天然气高压管道项目需要考虑的第一因素，管道公司在天然气高压管道建设方案、管材选择、工艺设计、自动控制、保障措施等各个方面反复比较论证，在保证工程质量的前提下，利用新材料、新设备、新工艺、新手段破解工程建设中的各类难题。
如采用增加管道壁厚并“Z”字形敷设方案减少沿线拆迁、采用定向钻穿越解决滨海路夏家河路段大跨度跨越铁路、采用高清摄像头实时监控老旅顺中路高压管道路由情况、采用全容罐方式减少LNG应急调峰站对周边环境影响等等，为我市天然气高压管道项目科学、合理、顺利推进奠定了坚实的基础。
B10建投集团大连市建投国融投资有限公司
大连市建投国融投资有限公司于2012年7月3日成立，注册资本1000万元，是大连市建设投资集团有限公司的全资子公司。
国融公司主要经营方针是服务建投集团发展战略，积极探索建投集团向金融、准金融领域拓展，使建投集团新业务得到稳妥推进。
通过几年来的辛勤工作和不解努力，围绕建投集团从未涉足的金融、准金融领域，创新思维，立足大连，寻求域外合作，新业务开花结果，取得实实在在的经济效益。
2015年，国融公司与建投集团、上海浦信资本共同出资组建大连市建投浦融基金管理公司（以下简称：
基金管理公司），募集并管理大连市基础设施产业投资基金41.77亿元。
基金管理公司注册资本1000万元，首期投资230万元，其中：
建投集团投资92万，国融投资46万，合计投资138万。
至2015年9月底，基金管理公司已获得营业收入308万元，预计到2015年底，将获得营业收入共计683万元。
这是建投集团首次发起成立基金，并成功募集资金投入政府重大基础设施项目建设，首次实现了建投集团当年投资项目，当年实现盈利。
国融公司创新思维，克服重重困难，常常是放下家中老人、年幼孩子和自己的私事，不分节假日，全天候投入密集的会议、学习和讨论中。
利用电话会议，同上海的合作伙伴进行沟通，节省了时间和差率费用。
为解决操作过程中的疑难杂症，走出去四下寻师访友、不耻下问。
在内部开展头脑风暴，各种观点、思路激烈碰撞，新观点、新思路层出不穷。
基金管理公司的组建和募集，实现了建投集团拓展金融、准金融业务领域的发展战略，为未来全方位布局金融、准金融领域打下了坚实基础。
B11大连市建设投资集团有限公司财务部
“十二五”期间，预算财务部在公司领导的带领下，按照公司总体战略发展规划，积极推进公司内部建设，梳理工作流程，认真履行内部职责，不断加强内部基础管理，严格审核把关各项经济业务，较好的配合各个部门的业务工作，及时准确的为公司领导及有关政府部门提供财务数据。
在防范风险，规范管理等方面发挥了积极的作用。
建投集团财务部现有6人，担负着集团及各子公司的劳资、经营预算、融资以及财务管理工作，个个严谨扎实、敬业爱岗，有很强的事业心和责任心。
在办理会计业务时严格执行财务纪律和会计基础工作规范，做到实事求实、细心审核、实时监督。
2012年建投集团组建，明确了集团发展新思路及战略定位，财务部更是不断提升活力，加强提高业务能力，以满足集团公司实现跨越式发展的要求。
在市国资委的大力支持下，协助集团公司承接燃气集团80%的股权划转，为集团公司开创改革发展新局面奠定基础。
并以此为契机首次开展市场直接融资，分别于2014和2015年成功注册了短期融资券和中期票据，实现融资工作新突破。
截止目前已成功发行两期短期融资券，共计8.9亿元，发行利率均大幅低于同期市场利率，每年节省融资成本1139.20万元。
为适应公司集团化发展，财务部对财务系统进行升级，实现集团财务集中管控，财务科目统一下发，提高了工作效率，有效规避财务风险。
近年来财务部先后迎接了税务、财政、社保、审计等部门的监督检查，经过检查，上述部门对公司财务管理及核算工作表示满意。
财务部一定会在国资委及集团公司的领导下一如既往认真的履行职责，不断地学习进步，发挥财务部在管理过程中应有的作用，为公司领导班子献计献策，为建投集团的发展贡献力量！
B12三寰集团有限公司
进入十二五以来，三寰集团从队伍建设、项目推进、产融结合等方面加大了创新力度，促进整体工作的优化升级。
广大干部职工立足本职工作，在创新工作方法、开拓新思路等方面，作了卓有成效的工作。
优化队伍建设，引入科学绩效管理机制。
集团整合社会招聘资源，通过猎头公司、网络纳贤、现场招聘、熟人介绍、纸媒电视发布等形式，不拘一格选拔人才。
同时，完成了三寰集团绩效管理体系改革，建立了科学的考评、监督、退出机制，以业绩为导向，给真正干事业的人才客观公道的评价。
项目建设上引入“互联网+”思维，创新经营模式。
三寰集团特别注重在专属移动互联网平台建设上寻求新突破，在商业、农业、地产、金融等业务板块发展模式上谋求新作为，全面引入了互联网思维和全新网络销售运营模式。
在农业板块，重点打造三寰牧场项目，以农牧文化为魂，以美丽田园为韵，以生态环境为基础，以创新创造为径，以欧洲古朴村落为形，将健康、文化、创意、教育、体育产业融入其中，形成多元化的现代牧场，同时充分利用“互联网+”思维创新商业模式，为大连休闲农业发展提供了借鉴样本。
在商业板块，不断优化经营模式，提高盈利能力。
以ANYWIDE连锁便利项目为例，根据市场变化，迅速转变发展模式，由最初的发展加盟店为主转变为加盟、直营相结合，以直营带动加盟。
经过全面升级的“会有便利”直营店相继开业，在形象定位、服务品质都基本达到了同行业国际水准。
同时ANYWIDE连锁便利引入了O2O体验区设计，加强了增值性服务建设，如逐渐增加线上订票、水电煤缴费、信用卡还款、家政、搬家等各项服务。
在产融结合领域，积极开拓创新。
三寰集团十分重视产融结合，努力推进实体经济与资本运营的“双轮驱动”。
集团投资大连金融资产交易所有限公司1251.18万元，占其注册资本的10%。
最近，还与上海浦耀信晔投资管理有限公司和北京德慧天成投资顾问有限公司合资设立了“大连三寰农垦转型发展投资管理有限公司”。
三寰集团将以基金PPP模式与高新园区、甘井子区、沙河口区等展开合作，整理三寰集团存量土地。
三寰集团还积极参与人寿保险公司和财险公司的投资。
此外，三寰集团正按照市政府与欧力士集团签署的框架协议内容，进行“大连金融产业投资集团”的洽谈工作，集团拟投资4亿元，占其注册资本的20%。
所受奖励:
农业产业化国家重点龙头企业；辽宁省农垦系统先进单位
大连市先进单位；辽宁省模范劳动关系和谐企业称号
B13三寰集团人力资源部
近年来，人力资源部紧密围绕发展战略，积极探索新思路，全方位、多渠道转变用人理念、内部挖潜与外部引进相结合，盘活人力资源，创新人才使用与培养机制，优化人力资源激励，为集团转型发展提供有力保障。
1.理念创新。
进行了互联网思维、创新管理、商业模式创新等大型培训；以市场化为导向，启动了人才竞聘新思路和新方法，建立了“能上能下，能进能出”人才使用机制，制定了一系列配套制度，完成了企业人力资源管理的转变。
2.激励机制创新。
在传统“选用育留”的基础上突出员工激励和退出机制的创新，克服“大锅饭”现象，通过动态管理机制，激活了员工的积极性和创造性。
3.技术方法创新。
通过微信平台和QQ等现代社交媒体，提高招聘成功率；采用小组讨论、素质测评等新方法优化人才识别；创新培训模式，开发内部培训资源，引进全员在线学习平台，建立中、高、基层和后备人才培训体系；引入平衡计分卡，创新绩效落地工具；建立动态薪酬管理机制，实现多劳多得和优胜劣汰；引进ERP系统，实现人力资源无纸化办公；完成企业流程与制度优化，提高管理效率。
通过一系列创新建立了战略导向的人力资源管理体系，搭建了员工创业发展平台，优化了员工激励机制，促进了企业文化升级发展，提高了企业整体运营效率。
B14大连三寰集团西南路综合市场有限公司
进入“十二五”以来，三寰西南路市场紧紧围绕“新世纪新三寰”的发展战略，在保持企业经营持续良性发展的同时，创新发展新思路，凸显企业活力新亮点。
求新思变，启动农副产品配送业务，为大专院校、政府机关、企事业单位、酒店、银行等提供农副产品一站式服务，受到广大用户的广泛好评和高度认可。
并与“山东寿光蔬菜产业集团”建立蔬菜采购基地，在山东寿光成立“三寰农副产品配送有限公司驻山东寿光蔬菜采购基地”；与“盘锦金禾谷物有限公司”合作生产“盘锦.五凤大米”直供客户。
企业还把业务拓展到蔬菜果品礼盒、肉食水产礼盒、精品调味礼盒销售及超市菜果配货等业务上，获取更大的效益。
期间又建成了占地面积3000㎡的服装商场，现有摊位200多个，全部投入使用，成为企业新的经济增长点。
此两项业务自开展以来，为企业增收3226万元。
与此同时，注重网络平台建设，充分利用网络的便捷性、广泛性和影响力，建立了农副产品配送微信平台，开展网上销售业务，扩大销售渠道，使互联网销售与传统营销模式完美结合。
所受奖励:
2011年，西南路市场卫生班组获得中华全国总工会“工人先锋号”称号；2015年1月，获得全国城市农贸中心联合会“保障城乡供应全国先进市场”称号
B15水泥集团有限公司生产发展部
回转窑具有温度高，窑内高温气体湍流强烈，碱性气氛等特点，可以有效地分解二噁英并且将垃圾（废弃物）中的绝大部分重金属元素固定在熟料之中，生成稳定的盐类矿物，避免了其对环境的再次污染。
利用水泥窑协同处置城市垃圾（废弃物）工作已成为消除城市垃圾，改善城市环境的最有效手段。
目前，在大连地区乃至东北地区还没有形成成熟的协同处置企业。
公司大连水泥厂拥有一条日产5000吨熟料回转窑，拥有较好的协同处置条件，
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