企业战略管理模拟试题三Word文档格式.doc
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具体而言，它要明确企业的战略发展态势（是进、退还是守的发展态势）、是多元化经营还是单一经营、采取什么样的多元化、业务间如何进行协同。
业务层战略解决怎么做的问题，即通过什么（价格还是差异化）来参加市场竞争。
它要确定竞争战略手段、企业核心竞争能力等问题。
职能层战略解决企业各职能如何配合实施企业战略意图（哲学、公司层战略和业务层战略）的问题。
3、公司层战略中的多元化战略的基本假设、目的是什么？
多元战略的基本假设是公司的主业没有足够的发展空间，或者是主业业务波性太大，风险过大。
在主业还有足够的成长空间时，集中经营应更有效率。
多元的目的有两个：
一是寻找新的利润增长点；
二是规避业务风险。
4、在战略决策中，如何理解和处理好“避短”与“补短”的关系？
“避短”与“补短”决策要具体情况具体分析。
首先是要分析企业某一“短”是否可避，若可避，采取避短的决策风险较小。
若不可避，则还需要考虑两个问题：
一是补短的意愿，补短成功的概率=f（补短的心理张力/补短的难度），意愿越强烈，越可采取补短的决策，否则不应盲目补短，避免因无法承受补短过程的困难而崩溃；
二是这一短是禀赋型的、还是非禀赋型的，即是不是可补的问题，若是禀赋型的短，则宜采取避短或弃短的决策。
5、战略管理几个层次的问题是什么？
它们之间是一种什么样的关系？
战略管理共分六个层次：
企业哲学、公司层战略、业务层战略、战略基石、战略风险、职能层战略。
企业哲学是最深层的问题，它决定了其它战略管理问题，公司层战略决定了业务层战略的具体形式，公司层战略与业务层战略共同决定了战略基石，战略基石决定了战略风险，而战略基石与战略风险共同决定了职能层战略，职能活动围绕着充实战略基石、规避战略风险而展开的。
二、分析题：
（20分）
某公司的BCG分析结果如下图，请你就该公司的业务组合分析其战略上存在的问题？
（注：
图形大小表示业务所需的现金流量，形状表示业务增长的加速，图形越圆滑，加速度越高。
）（20分）
相对市场份额
明星
问题
瘦狗
金牛
高
中
低
产业增长率
A
B
C
D
E
F
G
该公司最大的问题是缺乏明星产品，D产品有成为金牛产品的趋势，而且A、B这两个金牛产品的现金流太小，不足以支撑明星业务的现金流需要。
企业可以在E或C业务中培育出一个明星业务（其中一个可以放弃），也可以另寻明星业务。
另外F和G业务视具体情况决定是保留还是出售以套取现金，其准则是何种方案在战略规划期内能给企业带来更多的现金流。
三、案例题：
（30分）
阅读以下案例，分析评价燕京啤酒的并购行为，总结由此得到的战略启示？
案例：
山东并购遭遇巨亏燕啤欲借茶饮料翻身
山东阴影
“我们目前的精力主要放在如何减亏和扭亏上。
”10月24日，北京通泰大厦17层，北控执行董事副总裁白金荣对旗下控股公司燕京啤酒的前景露出一比急迫。
2001年，一向被北控引为自豪的“宝贵一族”燕京啤酒遭遇资本尴尬：
虽最终净利润为1.9亿港元，但比2000年下降23.4%。
在白金荣看来，燕京啤酒2001年的业绩受损，与山东三家企业有直接的关系。
2001年1月，燕京啤酒股份有限公司与山东曲阜三孔啤酒签订协议，投资12亿元控股52%，成立燕京啤酒曲阜三孔有限责任公司。
这是燕京继2000年8月建立山东莱州啤酒有限公司和12月底建立燕京啤酒山东无名股份有限公司后，在山东的第三家啤酒厂。
在燕啤看来，燕京此举是牵制青啤，但是燕啤却为此付出了“两败俱伤”的代价。
三孔和无名仅仅是个县级市，市场容量有限，但燕京啤酒却在这里大规模的扩建，导致产能过剩。
据不完全统计，燕啤并购三孔和无名共投入2.15亿元，并共承担了5亿元的债务。
一位知情人士透露，燕京啤酒投资建设三孔的一个新车间就花费了一亿元左右的巨资。
结果，2001年三孔亏损1500万，无名亏损1600万，莱州亏损1900万，总计5000万元。
白金荣透露，北控要求燕京啤酒今年至少减少亏损3500万，其中三孔达到不亏，无名减亏1000万，莱州减亏1000万。
燕京啤酒2002年中报显示，燕京啤酒在山东的业绩还未占到主营业务收入的10%以上，而且山东业界人士反映，燕京啤酒与青啤的价格战还在继续。
这多少表明，燕京啤酒要想达到减亏3500万的目标还有很长一段的路要走。
并购陷阱
与青啤、华润相比，燕京啤酒在资本并购上一直谨小慎微。
尽管白金荣称之为“积极而稳妥”，却无法躲避其对资本玄机把握缺失的另一面。
2002年中报显示，燕京啤酒在北京的主营业务收入高达86713万元，而湖南、江西与内蒙三地的收入仅仅是北京的1/3左右。
有分析人士评论，燕京啤酒业绩依赖于北京，充分说明燕京啤酒几年来在战略布局上的失误。
“燕京啤酒收购企业绝大部分是避开竞争激烈的沿海发达地区，集中在湖南、江西等消费容量有限的地区。
”
并且，这些企业不仅没有形成互为呼应的链接，甚至发生“内讧”的情况。
比如山东三孔和无名，二者仅仅相距50公里，而啤酒市场营销的合理半径是150公里。
此外燕啤“并购速度”也广为业界诟病。
自1997年在国内A股上市至今，燕京啤酒已经从股市募资近24亿元，但在并购上的投资不足一半。
反观青啤、华润、哈尔滨啤酒等企业，却在此期间纷纷抢占市场制高点。
如今，青啤已经打进北京、华润固守天津伺机进犯，而哈啤刚刚宣布并购唐山等三家啤酒厂，总经理李文涛扬言“打开华北市场”。
面对对手大兵压境，白金荣的策略是，燕京啤酒一要固守北京大本营，守住北京也就保住了燕京；
二要勇敢地“走出去”，有选择地实施并购，以缓解北京压力；
三是大力拓展海外市场。
据透露，燕京啤酒今年还计划考察10-15家规模较大、市场前景较好的企业，并争取与其中的2-4家企业进行合作。
日前，燕啤已把福建惠泉啤酒收归旗下。
饮料地位等同啤酒？
10月16日，燕京啤酒发行总额为7亿元的可转债，遭到市场人士的非议。
理由之一是，燕京啤酒并不缺钱，发行可转债是否有恶性圈钱的动机？
2002年年报显示，燕京啤酒的净资产负债率仅为12%左右。
白金荣的回答是：
“这7个亿的资金有两个用途，一个是用来回购燕京啤酒有限责任公司的资产，另一个是用来发展茶饮料业务。
白介绍，回购主要是针对3家关联公司，具体涉及燕京啤酒（莱州）有限责任公司80%的股权、燕京啤酒（赤锋）有限责任公司的60.19%股权以及燕京啤酒（曲阜三孔）52%的股权。
此外，燕京啤酒还投资控股上海海虹集团常熟海虹酒业有限公司并将其更名为“燕京啤酒（常熟）有限责任公司”。
除这些并购所需2亿多资金，剩余的不到5亿元资金将有相当一部分用来拓展燕京啤酒的新业务——茶类饮料。
但白金荣拒绝透露具体投资数额。
白金荣表示，燕京啤酒已经获得180亩的用地，专门用于“燕京”品牌茶饮料的生产和开发。
“我们本来计划与日本麒麒合作，但麒麒索取利益太多，合作没有成功。
”白金荣说，“燕京啤酒决定自己做大茶饮料。
”但对于做到什么程度，以及有何具体计划，白金荣表示还有待于考虑，但预测“未来饮料的地位将与啤酒一样”。
事实上，在燕京啤酒的主营业务里，矿泉水的重要程度排在啤酒之后。
2002年中报显示，矿泉水产能5万吨左右，收入1320万元，盈利近700万元。
虽然如此，与啤酒的125292万元收入相比，仍不足为道。
有人评论说，燕京期待饮料能给其带来可观贡献，至少需要3年时间，这还没有把激烈竞争的投资风险的因素考虑在内。
燕京啤酒的并购行为是典型的伪战略，即为了市场份额而损害了企业价值。
这一案例说明企业往往会迷失在表层问题上，若没有从理论根源上把握企业的战略行为，就容易落入伪战略的陷阱。
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