生产主管培训.docx
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生产主管培训
生产主管_培训
生产主管职业化训练教程
————时代光华课件
第一讲管理的根本概念
1．企业需要优秀管理者
2．理想管理者的特点
3．管理者的特质和内涵
第二讲主管的根本要求
1．主管的角色与功能
2．主管具备的能力条件
3．主管具备的修养职责
第三讲目标设定的能力
1．目标管理的作用
2．设定目标的理由
3．推动目标管理
4．目标管理的原那么和运用
第四讲问题分析与改善管理的能力
1．突破困境
2.．处理方法
3．改善手法
4．作业改善
第五讲组织与授权的能力
1．组织管理
2．授权管理
第六讲传达与沟通的能力
1．沟通的重要性
2．做好沟通管理
3．沟通的要领
第七讲鼓励部属的行动能力
1．鼓励的构成因素
2．如何激发部属的积极性
3．申斥部属的正确方法
4．如何处置表现不良的部属
5．鼓励理论
第八讲培育部属的能力
1．如何做好训练
2．如何做好工作教导
3．如何培养新进人员
4．如何储藏与培训基层干部
第九讲自我革新的能力
1．经常保持九条危机意识
2．在工作方面做自我评鉴
3．主管须拥有的五种勇气
4．做好主管应具备的素质
第十讲日常管理制度与组织结构
1．早晚会制度的建立
2．组织结构的内容与意义
3．组织运用原那么
4．制度与绩效
第十一讲平安管理与劳动管理
1．工业平安
2．平安生产教育制度
3．劳动定额
4．劳动组织与定员
第十二讲5S活动——现场管理的法宝
1．5s的沿革与重要性
2．5s的目的与作用
3．5s与其他活动的关系
第十三讲生产方案、生产准备管理
1．生产管理认识
2．产能负荷分析
3．销售方案与生产方案
4．生产方案的准备工作
第十四讲生产控制、采购及物料控制
1．生产进度的管制
2．生产管理组织
3．采购的时机、方案及原那么
4．物料的分类与管理
第十五讲质量与品质控制
1．品质管制概述
2．如何管理品质
3．品质变异来源
4．防止变异要诀
第十六讲全员改善活动的展开
1．全员参与改善
2．目视管理
3．改善建议制度
4．设备管理方法
5．本钱管理
6．文件管理
第1讲管理的根本概念
管理者必备的三种技能
一个企业的目标都不外乎追求成长与利润，想要顺利地到达这个目标，就需要管理者与部属同心协力。
因此任何企业都迫切地追求优秀的管理人才，唯有拥有更多的管理人才，这个企业的组织活动才容易开展，到达目标的速度才会提高。
然而，现实中真正了解自己所扮演的角色的管理者毕竟是少数，大多数管理者都还从事着跟一般职员相同的工作，这就失去了设立管
理职位的意义。
管理者必须具备的三种特殊技能：
1.良好的专业技能
不同的企业，不同的部门要求的专业知识都不尽相同。
管理者对于自己所属单位的任务，不但需要深入地了解，更要对自己所需的专业技术知识多加研究。
2.善于处理人际关系的技能
一个管理者如果不善于处理人际关系，即使他拥有再多的专业知识、再丰富的工作经验，也不能圆满地带着部下完成预期目标。
3.缜密、系统的思考能力
管理者在从事各项工作中不会一帆风顺，为了解决发生的问题，最重要的就是要有冷静、缜密、系统的思考能力，才能够做出正确的判断。
经营者对管理者的要求
“优秀的主管难求〞，这是所有的经营者常常挂在嘴边的一句话。
企业的快速成长带来管理者的缺乏，或者是管理者的能力还缺乏以应付新的环境，另外，经营者对管理者的要求有时会比拟高，也使得企业感到优秀的管理者难求。
在这样的情形下如何培养管理人才，如何善用现有的人才，已成为每一个企业经营者首要的任务。
经营者心目中的管理者究竟是什么样的？
日本企业家归纳了一些成功管理者的根本条件：
（1）信赖自己的部属。
（2）适时地授权〔将权力转移给部下〕。
（3）善于导入新的管理观念。
（4）听取别人的良好意见。
（5）时刻保持改革的心愿。
（6）办事果断、勇于负责。
经营者总是希望有十全十美的管理者。
究其原因，或许归咎于经营者跟管理者之间的性格不同，对事物要求的水准也不尽相同，经营的观念无法一致。
因此很难说谁对谁错。
虽然经营者的要求比拟高，但位居管理者角色的主管也应该全力跟上司配合，否那么经营者跟管理者之间的分歧就会越来越大，而且很有可能成为两条平行线，这对企业来说是非常危险的现象。
唯有企业的经营者跟管理者之间相互理解、相互沟通，才能使企业欣欣向荣。
员工对管理者的要求
如果三个公司同事在一起，极可能会有对上司不满的言论出现。
在一些公共场所，我们经常会听到同事之间的谈话，他们的话题十之八九都是关于他们上司的。
“什么是最适宜的工作条件〞，调查结果说明最适宜的工作条件必须具备三个要素：
理想的上司、良好的远景、优厚的待遇。
这三个要素是一般员工在选择公司时最主要的因素。
与经营者要求完美的管理者一样，员工同样也希望有一个理想的管理者。
因此，不管因为个人的观点不同而受到议论，还是被同事恶意的批评，身为管理者的主管都应该把这件事情作为一个重点，全心全意做一个受经营者首肯、受员工赞赏的优秀管理者。
管理者的自我评价
一个好的管理
者必须了解自己的实力。
对管理者而言，不但要满足经营者的要求，还满足部属的期待，所以管理者的处境相当艰难。
如果再加上管理者之间因能力差异而形成工作成绩的差距，就很容易造成管理者心理失衡。
因此，身为管理者的主管就必须深刻了解自身的实力，经常性地评估自己的能力，不可狂妄自大，也不可妄自菲薄，而应该一步一步地向一个理想的管理者迈进，这才是一种健康的心态。
管理者的人性特质
管理者是一个团队的领导人，企业的成败得失在很大程度上取决于管理者的水平。
那么管理者应该具备什么样的人性特质呢？
1.劳心者而非劳力者
所谓劳心者就是运用智慧发现问题，并且能够深入分析问题，提出问题解决方案的人。
劳力者就是凭借个人体力进行工作，较少用大脑思考的人。
管理者是劳心而非劳力的人。
2.人才而非人手
企业的强弱要看各类人才的多少，而不是看有多少人手。
主管是人才，而非人手。
3.管理而不是做官
主管是引导别人把事情做好的人。
主管既要管事又要管人，做主管不是做官。
有一个关于管理的定义是这样描述管理的：
“管理就是通过别人的努力而完成任务。
〞因此，作为主管，并不是每件事情都要事必躬亲。
既然不是当官就不能有那种所谓“官大学问大〞的心态，头衔高并非一定实力强。
真正的好主管应该实事求是。
4.既要“管〞又要“理〞的人
过去，大多数企业都属于劳动力密集型企业，是人找事，人求事的时代。
而今已经是技术、资金、信息与人才密集的时代，因此主管的角色不再是过去那种高高在上的管教者，取而代之的是合情合理的管理者，主要用理性和换位思考的方式来管理员工。
5.负责整个团队业绩成败的人
如果企业每个部门都有良好的业绩，大家会说主管领导有方。
然而在计算成败得失时应该用90：
10的原那么，也就是说如果团队出错，应该是从上往下来追究，如果这个团队有功，应该是从下往上来奖励。
由此可见，主管是负责整个团队业绩成败的人。
6.综合各方面关系的人
主管既要尽心尽力地领导部属完成上级所交付的任务，又要设法争取老板的支持与信任，以便顺利地完成任务。
主管对上是老板的部属，对下是员工的主管，对平行单位的主管或幕僚人员又是同事关系。
因此，主管是一个综合各方面关系的人。
管理者是一个行动导向者，特别需要做好口头沟通工作。
管理者工作最大的危险就是不够深入。
好的管理者不仅能够使本部门取得高绩效，同时也能够与人相处融洽。
出色的管理是一门艺术。
主管的类型
依据不同的分类方法，主
管有不同的类型。
_以头衔来区分：
行政首长、管理人员、督导人员。
_以职位来区分：
高级主管、中级主管、基层主管。
_以层级来区分：
第一层的主管、第二层的主管、第三层的主管。
_以主管的表现来区分：
唯命是从型、干预部属型、专权独断型、压制部属型、外科医生型。
表1-1主管的类型
第2讲主管的角色与功能、技能与修养
主管的角色与功能
主管是企业中享有荣誉的职位，也是企业中一般员工所追求的地位象征，因此，主管被赋予某些角色标准，以发挥该职位应有的特定功能。
主管的角色
由于企业的规模不断扩大，人际关系也日益复杂，所以主管所扮演的角色也越来越多。
从当今的研究成果来看，主管的角色可以分为三类：
图2-1主管的角色
表2-1主管的角色
主管的功能
主管的管理功能有五项：
规划、组织、用人、指挥、控制。
表2-2主管的功能
主管的管理技巧与能力
主管的管理技巧
主管管理的技巧可以分为四个方面：
技术性的技巧、人际性的技巧、概念性的技巧、诊断性的技巧。
表2-3主管的管理技巧
主管的管理能力
当今社会，企业不进那么退。
新时代的管理者应具备几种特殊能力：
洞察力、敏感力、远视力、应变力、集中力、忍耐力。
表2-4管理的能力表
提示
新时代的主管处于各种不同类型的组织内，因此可以根据实际情况采取不同的组合方式运用这些技能。
当然你在学习这些技能时必须记住：
单靠某一种技能是不能奏效的，因为每一种技能都是与其他技能紧密结合、相辅相成的。
主管应当具备什么样的修养？
我们可以引用?
孙子兵法?
中的五个字：
智、信、仁、勇、严。
表2-5主管的修养表
主管修养的两方面
1.做人的修养
_永远要心存感恩。
_做人要有气度。
_时常赞美别人。
_将成绩与部属一起分享。
_尽量满足部下的合理需求。
_练就能够识别人、管理人的技巧。
_要做到走动管理。
2.做事的态度
_做事要有责任心，善始善终。
_热爱学习，有强烈的求知欲。
_应建立与公司荣辱与共的使命感。
_要身先士卒，掌握先机。
_要有专家的风范。
第3讲生产主管七大管理职能之一
——目标设定的能力
【自检】
在学习本讲之前，先了解一下自己属于哪种类型的主管？
主管的类型：
第一种类型：
每天从早到晚被工作追得团团转，为了处理这些棘手的问题，每天忙得焦头烂额。
第二种类型：
不肯特别卖力，工作能力似乎不错，对于工作游刃有余，每天的日子过得极为悠闲，一点也不紧张。
第
三种类型：
对自己的工作非常重视，努力地开掘问题，解决问题，而且执着地到达自己预定的目标，这种热忱会使他自发地挖掘工作，而不是等待工作找上门来。
专家门诊：
第一种类型的主管处于一种被动的状态，经常感到工作压力很大，对所有的事情都采取保守的态度，如果长期处于这种状态，他将心力交瘁。
第二种类型的主管虽然能够应付工作，却没有积极的目标，不愿接受挑战，他将随着年龄的增长而丧失活力与自信，本身的素质也会每况愈下。
第三种类型的主管属于幸福的一类，他能够设定自己的目标，并且全身心地投入，此乃人生一大乐事，他对工作保持着兴趣与热忱，工作即快乐。
祝福语
希望你做第三种类型的主管：
热情执着、积极投入、幸福快乐。
秘诀是设定目标，迅速行动。
小小故事深深哲理
小故事
一位记者到工地采访盖教堂的三个工人。
这三个工人都在敲砖，记者首先问第一个工人：
“先生，您在干什么？
〞这个工人马上把头仰起来，对着记者说：
“难道你没看出我在干什么，我在敲砖。
〞记者接着问第二个工人：
“先生，您在干什么？
〞这位先生说：
“唉，你不知道，我家里面有妻儿老小，为了要养活家里人，所以我来敲砖。
〞记者又去问第三个工人：
“先生，您可不可以说说您在干什么？
〞这位先生说：
“啊，我们在盖一座大的教堂，我们这座教堂将是多么雄伟，多么神圣啊！
〞
分析
第一个工人为敲砖而敲砖。
第二个工人为养家而敲砖。
第三个工人让我们领略到一种憧憬，因为他拥有一个崇高的目标：
建一座雄伟神圣的教堂。
他工作着并快乐着。
结论
当你拥有一个崇高的目标时，工作即是幸福。
目标管理是1954年由美国著名的管理大师彼得?
杜拉克倡导的。
它要求组织中的每一个人、每一个部门都要全力配合公司的总目标，对于份内的工作要自行设定目标，决定方针，编定制度，以最有效的方式达成，并经过检讨、绩效评核，将目标达成的情况以及尚待改善之处作为后续目标设定的参考依据。
要整合一个企业内个人与组织的目标，并不是一件容易的事，目标管理技术就是解决此类问题的一种方法。
目标管理的作用
【事例】
很多小孩早上不爱起床，如果大人对他说：
“宝宝，起床了，起床了！
〞他会不耐烦地说：
“哎呀，讨厌，你让我再睡一会儿吧。
〞如果大人跟小孩说：
“宝宝，我们明天一大早到哪里去玩呀？
〞这个小孩子可能明天一大早就起来了，他会说：
“爸爸，你不是说要带我去玩吗？
〞
结论
世界上并没有懒惰的人，只是因为没有足够吸引他的目标。
目标管理的五点作用：
_提供参与管理的基点。
_兼顾组织目标以及个人目标。
_强化个人能力的开发。
_能够产生鼓励作用。
_评估组织与个人。
设定个人目标的理由
每个人、每个部门在不同的阶段都要设定不同的工作目标作为挑战的方向，只有确定了工作目标，组织内才能群策群力地行动起来。
设定个人目标的十个理由：
_目标为你找出方向与目的。
_目标使你不会拖延怠惰。
_目标有助于你集中执行重点工作。
_目标有助于你区分哪些是需要获得帮助的人。
_目标有助于你节省时间。
_目标能够让你重视有效能的事情。
_目标能够使你测知自己的效率。
_目标提供给你新目标根底，有助于你继续努力。
_目标使你乐在工作中。
_目标使你有成就感。
组织推行目标管理的理由
【案例】
海尔为什么能够成为国际化的大企业？
其中的原因之一就是海尔推行目标管理。
海尔的管理模式称为ＯＥＣ，即每一个人在每一天对于每一项工作都要日清日高，完成既定的目标，并且要更进一步。
这就是日清日高的海尔理念。
企业为什么要推行目标管理？
目标可以改进公司经营，目标管理可以把组织内每个人的热情调动起来。
在日本，很多企业特别强调组织活力，让每个人都能参与管理，激发员工的能力及工作意愿。
进而把个人的力量向公司的重点目标集中。
推行目标管理，公司的经营者和管理者除了要革新观念之外，更应彻底地了解并执行目标管理的功能。
组织推行目标管理的九个理由：
_可以发挥员工的潜能。
_可以激发团队意识。
_可以加强危机意识。
_可以增进上下级之间的感情。
_可以消除本位意识。
_可以凸现问题所在。
_可以提升组织效率。
_可以掌握重点工作。
_为了向目标挑战，在职教育训练必须要认真执行。
目标管理的根本原那么
1．期望原那么
企业主管应该清楚地设定长期或短期的目标，所设定的目标要经过努力，经过行动才能够到达，这就是期望原那么。
所设定的目标必须是循序渐进的，就如学生考试一样，这次的成绩是80分，下次他就应该把目标设定在85分，增加5分经过努力可以达成。
而且把这个层次提高以后就具有挑战性，因为一次增加3分或5分总是有时机接近100分的，假设一次目标就定在100分，是不切实际的。
2．参与原那么
公司经营层的总目标是由管理层来执行并予以达成的，具体任务必须交给相关部门承当，各个部门分担了总目标，就能够更好地达成总目标，这就是参与原那么。
3．SMART原那么
SMART是五个英语单词的缩写：
S代表Specific，意思是目标一定要
明确具体。
M代表Measurable，意思是目标是可以计量的。
A代表Attainable，意思是目标是可以到达的。
R代表Reasonable，意思是目标是合理的。
T代表Timetable，意思是目标一定要有时间性。
4．目标达成原那么
目标达成的根本原那么有五个重点：
（1）授权原那么：
在目标执行过程中应该授予部属适度的权力。
（2）协助原那么：
提供相关的咨询效劳，排除执行目标的障碍。
（3）训练原那么：
自我训练或者训练部属。
（4）控制原那么：
控制所投入的资源，不要造成浪费。
（5）成果评价原那么
_公开原那么：
部属自我评估，主管客观评估。
_公平原那么：
对事不对人。
_共享原那么：
绩效好是部属的功绩；未达目标，主管应负最后责任。
目标管理的应用
目标管理的应用始于20世纪50年代，迄今已有半个世纪的历史。
时至今日，目标管理已演变成最有效的管理工具。
企业内每个阶层、每个部门、每个人都应该具有目标意识，有了正确的目标指引，犹如前面有一盏明灯，充满了希望，充满了挑战。
彼得?
杜拉克所倡导的目标管理是以人性管理理论为根底的，所以在实施过程中，总是有些效果不佳，因此在推行时应加以灵活运用，才能取得最正确效果。
第4讲生产主管七大管理职能之二
——问题分析与改善管理的能力
管理就是要改善，有了改善才能谈管理。
管理学中有一种科学的工作方法叫做PDCA，就是方案、执行、检查、行动的循环管理。
PDCA对我们的启示就是不停地改善，永无休止地追求完美。
科学管理不再停留于口号，而是能利用近代科学管理的改善技巧来进行实际的改善工作。
问题的处理方法
敢于凸现问题
每个企业都有自己的难处，在管理上也是如此。
因此生产线上的管理人员应该运用企业的资金或者其他资源达成生产上的交期、品质、效率、本钱的预定目标。
一个企业或者一个部门最怕的就是把问题隐瞒。
隐瞒问题而不凸现问题，是生产管理中最危险的一件事。
因为问题未能提出就没有解决的时机。
问题的处理方法
生产主管的思维一定要缜密，思考问题一定要抓住问题的核心。
出现问题时需要判断是人为因素还是非人为因素，是机器的原因还是方法的原因，是技术的原因还是材料的原因。
要做到判断准确，就需要掌握一些处理问题的方法。
1.抓住事实
发现问题以后，首先要建立数据，做好统计分析，接着就要研究判断问题产生的原因：
是机器的原因、方法的原因、材料的原因，还是人员的原因。
2.解决方案
找到问题产生的原因，就要想方法解决问题。
主管应该马上与有关人员会商，是机器的问题马上请技术单位修理机器
，是材料的问题应该找相关人员来处理。
同时要分析解决方案的利弊，怎么做会对生产有利，怎么做会更有效率。
3.问题处置
确定了解决方案，就要组织相关人员采取处置措施，处置的原那么是：
怎么做会更好，怎么做会降低本钱，怎么做会增加效益。
4.检讨结果
要对拟定的解决方案及处置措施加以追踪考察。
【案例】
在日本，最有名的管理方式就是丰田式的生产管理。
丰田式的生产管理就是对问题追根究底。
问题的解决一定要从根源上着手，虽然消耗的时间可能会很长，但是效果却是一劳永逸。
善于借助他人经验
解决问题是一件非常消耗时间又消耗体力的事，但避开问题却极为简单。
避开问题的方法就是找理由、找借口，或者说“办不到，不可能〞。
解决问题就是要找方法。
除了以上方法外，还要借助他人的经验。
借助他人经验有两种：
_请教专家。
因为专家可以从客观的立场引导你找出解决的方案。
_请教有经验的人。
比方资深的主管、资深的职业经理人和资深的员工。
经常解决困难的问题，你就会积累丰富的管理经验，你的管理能力就会越来越强，你就越有能力承当更大的责任。
问题的分析手法
常用的问题分析手法有四种：
层别法
层别法是生产管理中最根底的知识，也是最根本的概念。
层别法就是按照不同的需要把多种多样的资料分成不同的类别加以统计，使之方便以后的分析。
【案例】
某公司某个月员工请假率偏高，到达10%，应用层别法统计:
这家公司的营业科50人，缺勤4人，缺勤率8%；财务科25人，缺勤2人，缺勤率8%；总务科25人，缺勤2人，缺勤率8%；技术科40人，缺勤5人，缺勤率12.5%；品管科50人，缺勤6人，缺勤率12%；生产科200人，缺勤20人，缺勤率10%。
每一个科室都有人缺勤：
营业科缺勤4人，财务科缺勤２人，总务科2人，技术科5人，品管科6人，生产科20人，也就是说该月份整个公司有39人缺勤。
公司的总人数是390人，所以总缺勤率是10%，这是由第一个层别法算出来的。
在第二个层别上，营业科总人数50人，有４人缺勤，缺勤率8%，但在整个公司里面占的比例是10%，财务科占5%，总务科也占5%，技术科13%，品管科16%，生产科51%，加起来就是100%。
由上可以得出
（1）这家公司缺勤率为10%。
（2）每个部门的缺勤率。
（3）每个部门缺勤人数在整个公司里所占的比例。
表4-1层别法统计表
柏拉图法
按照缺勤人数所占的比例顺位，生产科第一位，品管科第二位，技术科第三位，营业科第四，第五是财务科和总务科。
用柏拉图法可以计算出哪个部门出现的问题比例值最大。
表4-2
柏拉图法统计表
5W2H法
分析问题不只让你跳出日常管理的漩涡，还可以让你的工作更具挑战性，可以累积更多的经验。
5Ｗ２Ｈ法是一种通用的分析手法，它的具体内容是：
_WHY，为何。
为何有必要？
可以省吗？
为何如此做？
可以简化吗？
有其他的方法代替吗？
这些都是原因的问题。
_WHAT，何事。
做些什么？
要准备什么？
什么事会造成障碍？
这些都是对象的问题。
_WHERE，何处。
在何处进行最好？
配合的工作在何处最好？
这些都是地点的问题。
_WHEN，何时。
何时开始？
何时完成？
这些都是时间的问题。
_WHO，何人。
由谁去做，一个人做或是一个团体？
由谁来配合？
由谁来控制？
这些都是人员的问题。
_HOW，如何。
如何做，如何准备工作。
这是方法的问题。
_HOWMUCH，多少本钱。
这是本钱的问题。
鱼骨图法
鱼骨图，又称为要因分析图，就是将造成某项结果的众多原因以系统的方式图解，因其图形像鱼骨，所以称为鱼骨图。
首先提出这个概念的是日本著名的品管权威石川西博士，所以鱼骨图又称为石川图。
鱼骨图可以用在管理及工程改善的各个阶段，特别是在处理问题的初期，这种图形在近代管理及工程上应用很广，效果也很好，是一种既简单又实用的管理工具。
编制鱼骨图有如下四个程序：
图4-1鱼骨图的第一程序示意图
_第一程序：
确定要探讨的特性
_第二程序：
找出大方向的原因
在下面的鱼骨图上可以看出，中轴线以上分出两个叉，中轴线以下分出两个叉，就好象鱼骨头。
从这些分叉里可以找出大方向的原因，大方向的原因通常用四个Ｍ表示：
①第一个原因叫做Material，材料。
②第二个原因叫做Machine，机器。
③第三个原因叫做Man，人员。
④第四个原因叫做Method，方法。
图4-2鱼骨图的第二程序示意图
_第三程序：
找出大原因形成的小原因
前面提到大原因有材料、机器、人、方法。
如果是材料问题，那么是主件的问题还是配件的问题？
如果是机器问题，那么是组装机的问题还是分装机的问题？
是机器主件的问题还是机器零附件的问题？
如果是人的问题，是因为人身体不好？
还是因为他是新进员工？
或是从别的部门刚刚调进来？
最后就是方法的问题，如是新手可能就是因为方法不当，所以才会产生不良的结果。
这些都是运用鱼骨图法来分析小原因。
图4-3鱼骨图的第三程序示意图
_第四程序：
逐步过滤圈出原因
鱼骨图集科学方法及专业经验于一体，使用这种方法需要配合相关的专业人员，才能到达目的。
如果是机械问题，就必须找专业的技术人员来解决，是人的问题就是主管的教
导问题、培训问题。
用鱼骨图法进行分析，问题就可以迎刃而解。
1.抓住事实
发现问题以后，首先要建立数据，做好统计分析，接着就要研究判断问题产生的原因：
是机器的原因、方法的原因、材料的原因，还是人员的原因。
2.解决方案
找到问题产生的原因，就要想方法解决问题。
主管应该马上与有关人员会商，是机器的问题马上请技术单位修理机器，是材料的问题应该找相关
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