六力互动模型.docx

六力互动模型.docx

《六力互动模型.docx》由会员分享，可在线阅读，更多相关《六力互动模型.docx（10页珍藏版）》请在冰点文库上搜索。

六力互动模型

六力互动模型

　　针对波特五力分析模型局限性，2001年中国学者项保华指出在一个行业中，企业顾客、供应商、替代品厂商、互补品厂商、潜在进入者、同行厂商都是重要市场力量，他们之间存在既竞争又合作关系，并提出了用这六种市场力量互动关系分析模型作为对于企业竞争合作生态剖析框架：

　　该市场互动模型表明，在企业内外环境中，必定存在着某种能够促进各相关利益者共同发展经营模式。

首先，从合作角度看，这六种力之间都存在合作可能，关键在于各主体之间能否实现优势互补及提升共同利益。

其次，从互动角度看，企业及其他主体之间均存在合作或竞争可能性，这六种力量之间任何两方合作，就有可能提升相对于其他主体竞争力量，增加及其它主体讨价还价能力。

[编辑]

五力竞争模型及其特点

　　五力竞争模型是波特1980年作为行业竞争驱动力量分析工具提出。

它通过行业结构分析，对其所处经营环境进行解构，了解企业所面临五种竞争力量情况，以采取相应竞争性行动，削弱五种竞争力量影响，增强自身竞争实力及地位，从而保持良好盈利状态，在竞争中获得主动权。

　　在五力竞争模型中，所有箭头均代表竞争性对抗及威胁，同行业企业、替代品厂商、潜在进入者一概被看成是企业竞争对手或潜在竞争对手，企业供方及买方也只是企业讨价还价对象。

五力竞争模型基于经济学视角，强调“冲突对抗性”，从而隐含了以“市场竞争为手段、自身利益为中心”判断及选择。

这种带有主观价值决策偏好预设，必然会使整个企业战略探索眼光受限，甚至还有可能失去其原有相对客观性，在无形中妨碍企业对于战略及环境关系思路拓展及行动选择。

事实上，市场力量之间关系，既可能竞争也可能合作，还可能“做事时合作、分利时竞争”共存。

为此，有必要从人际互动角度出发，提出更为综合性企业战略及环境关系讨论框架。

[编辑]

六力互动模型特点

　　六力互动模型立足于企业，分析它及市场各利益主体，如供方、买方、替代品厂商、互补品厂商、同行业厂商、潜在进入者这样六种及企业经营直接相关市场力量，所结成动态竞争及合作关系。

六力互动模型以“本企业”作为企业战略分析基点，新增了源自互补品厂商力量。

更重要是，图中箭头含义，是指产业链各主体之间存在基于互惠共生资源注入或现金回报关系，而不是五力模型中抽象竞争关系。

　　六力互动模型强调了市场力量相互作用及相互依赖关系，而不事先做竞争或合作断言。

这主要是基于这样考虑，在现实经营中，企业及各相关市场主体之间存在着既竞争又合作微妙关系，这种关系动态发展会受相关主体经验、愿望、态度、行为影响，并通过各方相互作用得到推动及强化。

六力互动模型认为，在构建企业战略时，既需要考虑如何增强自身实力，又需要关注怎样运用自身实力，特别需要回答这样问题，更多地及人竞争对抗，还是更多地及人合作共生？

关注各自短期利益回报，还是寻求各方长期互惠发展？

　　运用六力互动模型，特别关注企业及六力之间可能存在合作机会，积极寻求各方共同发展之道。

当然，作为企业战略考虑，其关键在于弄清合作及竞争前提条件，现实可能及相互转换关系，注意消解存在于团结做事合作及利益分配竞争之间可能矛盾及冲突。

对此，借助六力互动模型，可从以下几个方面入手进行考虑：

　　从生态互赖看，在六力模型中，去掉替代品厂商、同行业厂商、互补品厂商、潜在进入者这几个主体，剩余部分呈树状结构（见下图），也就是通常所指产业链。

树根部就是企业产品或服务买方，树枝叶就是企业资源供方。

从“本企业”角度看，根系越发达，即买方队伍越大，企业生存之本就越稳固；枝叶越茂盛，即供方支撑越强，企业运行基础就越扎实。

　　从合作途径看，具体考察企业及各种市场主体关系，可以找到多种合作机会，形成多赢共生模式。

例如：

及互补品厂商合作，通过为顾客提供配套产品或系列服务，更好地满足企业目标顾客需要；及同行业厂商合作，共同突破行业市场规模性拓展障碍，争取更多行业顾客，得到更强投资支持；及潜在进入者结盟，增强企业自身在行业中实力地位；及替代品厂商合作，抓住新市场发展机会。

　　从竞争表现看，六力互动模型表明，企业及各种市场主体之间，并不存在着直接面对面对抗联系，竞争更主要体现在两个方面。

一是，对于资源供方即企业运行基础争夺；二是对于产品或服务买方即企业生存之本争夺。

这意味着，即使考虑竞争战略，企业经营重点也在于加强及资源供方及产品或服务买方互惠共生关系，而无须刻意关注如何打压竞争对手或者其他企业。

　　从竞合共生看，在企业及各市场主体之间，均存在着两两竞争或合作双重可能。

在这里，合作主要表现在对于资源及市场增量开拓上；竞争主要表现在对于资源及市场存量分割上。

各主体之间存在这种既竞争又合作关系，在新兴市场上，将表现为更大共同合作以做大整个市场可能，而在成熟市场上，则隐含着更大相互争夺现有市场可能。

　　从整个经济角度看，在企业及六种市场力量之间，将更多地表现为关系融洽主体间为了长期“做大饼”多赢合作，及关系紧张主体间各自为了短期“多分饼”对于资源及顾客钱袋抢夺竞争。

因此，为了实现战略思路及经营模式创新，尤需注意改变假设，以摆脱此类无形心理定势束缚。

[编辑]

六力互动模型实践运用

　　在各市场力量竞争及合作关系处理上，六力互动模型不仅关注合作及竞争可能性，更关注各主体之间竞争或合作关系演化过程，也就是竞争或合作前提是什么，如何才能构建一个有效竞争或合作对策。

从合作角度看（当然，对于竞争问题，可以进行反向对偶理解及操作），罗伯特·艾克斯罗德研究表明，在双方关系持续、未来（利益）影响重要前提下，相互之间存在着合作可能性。

由此可知，真正影响人们竞合选择及行为因素，除了各方历史交往关系，还涉及各方对于自身实力认识、对于关系性质看法、对于力量运用方式等有关过去及未来演化整体评判。

而了保证企业能够提供出相对于其他主体而言更具吸引力合作条件，从根本上看，还是依赖于企业战略创新，以达成自身实力不断提升及改善。

　　一般来说，利用六力互动模型，考察企业及互补品厂商关系，较易发现其中存在着多种合作可能，因为这两者配合行动，通常能够更好地满足双方共同买方需要。

对许多企业来说，作为战略考虑，在市场开拓及渠道建设中，可以选择互补品提供商作为合作伙伴。

例如：

水泥生产企业就可以找沙石料老板、建材供应商等，帮助销售自己产品，这样做，可在不显著增加合作伙伴成本前提下，增加其业务量及收益。

当然，要准确判定各种产品或服务之间，存在到底是互补品效应还是替代品效应，这两类效应到底何种更显著些，有时是比较困难。

例如：

早期人们担心电脑普及所带来办公无纸化，作为纸张替代品，会造成纸张消费减少，而后来结果却发现带来了纸张消费增加，似乎是作为互补品效应更大些。

还有，企业及互补品厂商之间，存在着长期“做大饼”合作可能，并不排除短期内存在各自都想“多分饼”竞争冲突。

例如：

就家用轿车市场发展来说，如果车价、油价、上牌、保险、维修、道路、停车、治安等所涉各方面，只关注自身多收费，就会使最终顾客不堪承受并导致整个车市萎缩。

　　从互补品角度切入，进行企业战略构思，还可以提出更多富有创意设想。

例如，小企业在进入新市场时，可以采取为行业中大企业拾遗补缺做法，通过为顾客提供互补品而盈利；大企业在业务深化及拓展中，可以通过自身产品系列化或者整合市场互补品厂商资源，为目标顾客提供更为完善一揽子配套解决方案。

而若根据六力互动模型，进一步将眼光放到企业经营所涉人际网络，对其做历史性及社会性探讨，也就是注意了解各相关行为者个人历史背景及现实交往情况，而就有可能超越简单经济性分析，得出更具情境依赖性、实践操作性及动态演化性管理建议。

通常来说，这种建议会是介于一味地竞争对抗及绝对地合作共事之间某种适当组合。

对此，不妨以一个具体企业战略构建为例，来加以大致说明。

　　假设这个具体企业生产是铝合金门窗，并在当地已有相当发展历史及人脉积累，该企业老板为张先生；再假设市场上新来了个替代品厂商，其产品为塑钢门窗，负责人为李先生，想在当地开拓市场。

如果再进一步假设，张先生通过市场前景调查，认为塑钢门窗市场未来发展很有前途。

至此为止，就是常规见物不见人行业发展格局分析，显然，从中无法直接导出张先生企业需做什么以及如何做建议，但在管理实践中，张先生在做出最终战略判断及选择时，必然已经了解或者还需了解，替代品厂商李先生到底是怎样一个人。

如果发现李先生原来就是自己早年上学时最要好朋友，并及他在后来商场上曾有过非常愉快合作经历，只是前一时期由于李先生到外地求发展，双方久未联系而已，此时张先生就更有可能选择主动寻求及李先生合作做法。

　　反之，如果通过进一步了解，发现李先生原来就是曾及自己长期交恶者，此时若再假设张先生在同行业厂商中较有号召力，则张先生也许会采取联合同行以阻挡或延缓替代品厂商进入当地做法。

当然，若张先生及同行业厂商无法达成联合意向，或者形成协同行动，则在自己实力许可情况下，也有可能采取自己投资建厂生产替代品做法，更有可能采取措施改变当地市场力量状况，例如：

主动出击，从外地寻找一个更有可能及自己合作替代品厂商进入当地市场，这就是说，在找不到合作伙伴情况下，可以创造或引入一个新合作者，当然，类似地，在缺少竞争对手情况下，也可以创造或引入一个新竞争者。

　　由此可见，在一个由有灵魂、精神、情感社会人所组成企业中，不存在抽象基于所谓“纯事实”战略分析；仅仅通过产业结构及竞争状况之类信息孤立片断解构，不可能获得有关该企业过去及未来行为准确判断及解读。

只有弄清了企业环境中实际行为者个人及其相互之间历史及现实联系，例如，这其中存在政治、经济、文化、地域、心理等方面距离及差异情况，也就是各主体之间亲疏远近关系，才能为企业战略构建所遇到及谁合作及及谁竞争、怎样合作及如何竞争等问题解决提供有效依据。

从这个角度看，影响及决定人们实际决策及行为因素，不仅仅是他们经济角色，例如，到底是五力或六力中哪种力量，更重要还涉及他们及当事者历史及现实关系性质，例如，到底属于亲疏远近核心层、紧密层、松散层还是流动层。

现实中企业在处理及同行业厂商关系时，对于合作伙伴选择，总是更倾向于及自己关系相对较好核心层或紧密层企业，而打击对象选择，则倾向于及自己关系相对较差松散层或流动层企业。

　　最后，不同于五力模型，在六力模型中，买方是作为企业生存之本来看待。

若对买方做进一步展开，如下图所示，将其分成中间买方及最终买方两部分。

中间买方指存在于企业外部增值体系之中企业买主甚至是买主买主，最终买方指是企业终端顾客，也就是对于产品或服务真正消费或使用者。

尽管在短期内，对于一个实力较弱企业来说，也许离不开外部增值体系支持，而且也没有办法对外部增值体系施加任何影响。

但从长期来看，对于一个具备了相当实力企业来说，如果能够采取切实有效措施，精简或缩短不必要外部环节，实际上也就能够在降低产品或服务整体成本同时，加快企业对于顾客响应速度，从而提升企业产品或服务最终买方价值。

　　在上图中，还参照了舒尔茨等人观点，对最终买方按其购买行为不同，做了企业品牌、竞争品牌、随机流动、未来可能——依次表示只使用本企业品牌而不使用其他企业品牌、只使用其他企业品牌而不使用本企业品牌、不偏好于任一特定品牌、所有尚未使用此类产品或服务——这样四类顾客划分。

根据这种划分，企业在构建战略、考虑经营重点时，若特别关注自己品牌顾客及随机流动顾客，通常不会及同行发生显著冲突；若主要针对竞争品牌顾客，或者覆盖了竞争品牌顾客，则较易引起同行反击；若集中在同行并不注意潜在市场，则更有助于回避竞争冲突，获得更多增长机会。

进一步从顾客购买行为及结果角度出发，将顾客定义为“只有回头客才是真顾客，只有能够向他人引荐本企业产品或服务顾客才是真顾客，只有对企业盈利有贡献顾客才是真顾客”，由此可得结论，企业战略或者说所有工作重心就在于，“建设并扩大使企业盈利回头及引荐型顾客群体”。

[编辑]

五力模型及六力模型对比

　　以上讨论表明，探讨企业战略及环境，不考察企业内外环境中社会人成长及交往历史，就不可能了解这其中行为主体，尤其是关键决策者，对于决策相关事实判断及价值选择是如何形成，从而也就不可能对企业及其行为主体未来行为做出相对准确判断，就其未来该如何行动提出较为适当建议。

从这个角度看，五力竞争模型带有价值预设，倾向于认为所有市场力量都是竞争性，这在一定程度上影响甚至剥夺了企业决策者个人价值判断及选择，本质上排除了企业对于可能存在多赢共生战略考虑。

六力互动模型由于不带有价值预设，尽量采取历史回顾及客观描述做法，将战略决策中所涉及判断及选择问题，从分析者手中脱离出来，重新交给了决策当事人。

如果认为，企业战略中心命题就在于，回答“做什么、如何做、由谁做”这个三位一体问题，那么对于“由谁做”所涉及行为主体分析及把握，自然成了破解企业战略实践难题突破点。

　　六力互动模型认为，对市场行为主体而言，竞争及合作都只是一种手段，而不是企业战略所追求目标。

手段本身是无所谓优劣之分，所以，作为战略思考，尤其需要根据具体情况，准确判断到底该采取怎样竞争或合作措施。

有鉴于此，探讨企业战略及环境关系，不应局限于五力竞争模型经济理性分析，只关注见物不见人产业竞争格局，而应关注六力互动模型管理人性描述，重视人际互动互赖竞合演化过程，从企业及各市场主体有机联系中，寻找现实合作契机，应对潜在竞争威胁。

在具体做法上，需认真考察各市场行为主体历史关系性质及动态变化过程，例如，各方关系持续性质以及未来利益大小等情况，以帮助企业战略决策者，针对各方竞合关系事件及解决方案，逐步形成轻重缓急权重判断及排序，为最终战略决策及行动过程展开奠定良好基础。

　　对比五力模型及六力模型，从表可见，两者在设计指导思想、方法论重心、研究基点及目标等方面，存在着较大区别。

此外，在图示形式上，六力模型突显了“本企业”，以此作为企业战略分析基点；新增了源自互补品厂商力量，拓展了企业战略思路。

当然，六力模型理论创新性及实践应用性，主要表现为：

在剖析企业运行环境时，既关心抽象市场力量，更关心这背后运作者是谁；在考察市场经营主体时，既重视静态经济联系，更重视动态社会网络；在观察各主体行为时，既关注竞争及合作潜在可能，更关注竞争及合作互动演化。

所以，六力互动模型特别重视体现在企业经营背后人脉联系，如：

形成历史、关系现状及未来演变，以及建立在这种人际网络之上潜规则及做事流程等。

以下无正文

仅供个人用于学习、研究；不得用于商业用途。

Forpersonaluseonlyinstudyandresearch;notforcommercialuse.

仅供个人用于学习、研究；不得用于商业用途。

NurfürdenpersönlichenfürStudien,Forschung,zukommerziellenZweckenverwendetwerden.

Pourl'étudeetlarechercheuniquementàdesfinspersonnelles;pasàdesfinscommerciales.

仅供个人用于学习、研究；不得用于商业用途。

 толькодлялюдей,которыеиспользуютсядляобучения,исследованийинедолжныиспользоватьсявкоммерческихцелях. 

Forpersonaluseonlyinstudyandresearch;notforcommercialuse