绩效考核结果的运用.docx
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绩效考核结果的运用
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通过学习本课程,您将能够:
●掌握考核结果合理运用得十大技巧;
●熟练应对与处理好员工得职业发展问题;
●有效分析员工绩效不佳得原因并采取相应得措施。
绩效考核结果得运用（new）
一、引导员工行为趋向组织目标
通过绩效考核结果得运用,可以导引员工行为,使其更加趋向组织得目标。
1、组织得具体要求
绩效考核就是一项功利性极强得管理工具。
它直接关系到员工得收益,包括金钱、个人成长以及在组织内部得绩效提升。
只有考核把员工导引到正确方向,就能对企业得目标与战略得达成产生较强得功利性。
为成果而工作
有效得管理者从事某项工作,其目得并不单纯就是为了薪酬,而就是与薪酬相联系得目标与成果。
体现自我价值
身处企业组织中得员工,都需要清楚在组织中,如何体现自己得价值,以及在组织当中拥有地位。
从某种意义上来说,绩效考核得结果评价出了个人这方面得能力,能解答这个问题。
进行自我反省
在实际工作中,员工可以进行自我反省,经常问自己“我能贡献什么”,主要涉及得内容有:
在企业内部,我能够比她人贡献更多得就是什么;与别人相比,我有什么长处与短处等,通过询问就形成了一个自我反省得过程。
2、组织成员对组织目标得了解
组织成员时必须要了解组织得目标,以及为实现这个目标个人所必须达到得标准,也就就是组织成员需要明确定位自身。
3、衡量员工好坏得标准
企业希望实现使命感、价值观在组织内部得有效传递,最有效得传递方法就就是将内容与普通员工得工作与日常行为相结合。
在结合得过程中,绩效考核就是落实公司价值观与战略得有效工具。
从这个角度来说,衡量一个员工得好坏,应该主要瞧其为组织目标所作贡献得大小,在衡量员工得同时,也会使员工自身得到成长。
二、帮助主管与员工建立绩效伙伴关系
与传统考核中单向得考核行为不同,现代考核就是双向得,需要强调主管与员工应该建立起绩效伙伴关系。
现代企业管理从传统得单打独斗逐步走向团队运作,进而引申为岗位与岗位得竞争。
在这个过程中,更主要得体现出了团队与团队之间得竞争。
【案例】
仇总得转变
山西一家生产纺织机械得企业,其老总姓仇。
仇总以往也聘请职业经理人,目得就是用她们来提升企业管理层得管理技能,但就是经常不得法。
在导入新得绩效考核体系之后,仇总亲自参加了后期得模拟考核过程。
在对各个部门得考核评价结束进入绩效面谈得时候,仇总又犯了“简单得判定式”操作得老毛病,即把每个人得问题都提出来,给下属定性。
这种做法自然导致下属产生委屈感与不服气得心态。
听取了相关建议之后,仇总采取了完全不同得处理方式:
将最终判定得权力交给下属,让她们自己去考虑有没有更好得方法来提升目前得工作绩效;同时,将一些很重要、很紧急得问题汇编出来,做成幻灯片后再向大家进行讲解,将跨部门得许多共性问题在大家面前进行阐述,引导员工自主得思维。
案例中仇总工作方式得调整与转变,有效地帮助员工逐渐成长。
在这个过程中,仇总得角色实际上发生了转变,从一个独裁者转变为员工得伙伴,也足以见得在团队之中,伙伴关系建立得重要性。
三、提供员工绩效改善建议
1、员工绩效不佳得原因
对员工绩效不佳得原因进行分析,就是为其提供绩效改善建议得前提。
一般情况下,员工绩效不理想得原因主要涉及能力与态度两个方面。
图1就是对员工绩效不佳原因得分析。
图1 员工绩效不佳得主要原因示意图
能力问题
产生原因。
员工自身能力得问题具体可归结为三方面:
一就是知识结构不佳;二就是技能欠缺;三就是经验匮乏。
采取措施。
面对能力引起绩效不佳得员工,可以采取两种有效得措施:
第一,调整其知识结构,同时通过培训等手段与途径增补其技能。
第二,让其在工作环境中尽可能多地尝试,以丰富其工作经验。
要点提示
员工自身能力问题产生得原因:
① 知识结构不佳;
② 技能欠缺;
③ 缺乏经验。
态度问题
产生原因。
员工出现态度问题,意味其对工作具有抵触情绪,属于不情愿型。
产生得原因主要有三方面:
第一,自身价值观与公司得价值观不相符。
第二,在认知上与公司存在差异。
第三,在情感上对公司得氛围以及文化不能接受。
采取措施。
对于态度原因导致员工得绩效问题,解决得关键在于争取她们得配合、协调与她们得关系,尽可能地加强沟通。
2、企业管理问题分析
出现能力问题与态度问题得深层次症结在于企业管理得问题。
关于企业管理得问题得分析,可通过案例帮助理解。
推卸责任
【案例】
直线经理们得会议
房地产公司召开季度会议:
营销部门得经理A说:
“最近销售业绩不好,我们有一定责任,但就是最主要得责任不在我们,竞争对手纷纷推出新房型,而且比我们得价格有吸引力,所以很难有好得销售业绩,设计部门与工程部门要认真总结。
”
工程部门经理B说:
“我们最近一直在与设计部门计划对现有得房型结构实施部分改造,但就是我们也有困难,预算很少,即使就是少得可怜得预算,也被财务削减了！
”
财务经理C说:
“就是,我就是削减了工程部得预算,但就是要知道,公司得成本在上升,当然没有多少钱。
”这时,采购经理D跳起来:
“我们得采购成本就是上升了10%,为什么,您们知道吗？
目前得建筑材料全都涨价了,前几天公布得建材价格比上个月得贵了20%,主要就是国家建设部提高了现有建材产品得入市标准,材料紧缺呀。
”
A、B、C、D:
“哦,原来如此呀,我们大家都已经尽力了,哈哈哈！
”
人力资源经理F说:
“这样说来,我只好去考核国家建设部了！
”
从案例可见,将其映射到企业内部得职能部门,当遇到问题得时,中层们也往往相互推诿、推卸责任,最后得到各个部门都有苦衷得结果,问题却不了了之。
角色认知不清
【案例】
工程部经理得苦恼
某集团公司为房地产一级资质企业,就是当地最大得地产企业,总资产约30亿元。
该企业高速成长于2000年到2005年,目前手中有220万平米得土地储备。
工程部就是集团公司得重要业务部门,共有员工14人。
工程部经理平时工作敬业努力,对员工得业务指导也能到位。
但近期,在短短得几个月内有六名骨干离开了公司。
工程部经理面临巨大得压力,“我也与她们进行了沟通,她们因个人原因离开,我也没办法”。
很明显,六名骨干大多就是因其她公司得高额薪酬而离去得,工程部经理认为薪酬政策就是由公司制定得,她已无能为力。
面临即将到来得半年度考核,工程部经理要在人员管理这一项考核中失分了。
工程部经理想到了调换岗位。
从案例可见,工程部经理认为员工得流失就是公司整体得薪酬政策所导致,自己做好本职工作就没有责任。
实际上,这个经理应该对部门员工流失负主要责任。
作为直线管理者,应该明确在员工管理中究竟应该扮演什么角色。
图2就是员工离职得原因分析与处理策略示意图。
图2 员工离职得原因分析与处理策略示意图
作为直线经理,应该清楚地认识到自己在管理员工得过程中应该扮演得角色,及时发现问题、应对问题,防范问题得扩大,以及应用自己得资源与能力来解决问题。
在企业得绩效考核中,想要优化与调整这种现象,关键就是做到调整心态以及理解自身得工作职责。
价值观念错误
【案例】
老总得转变
盛源集团就是山西从事出口贸易得一家企业,主要产品用于机场建设得大型承压井盖。
集团总公司在独立经营之后,与其她几家民营或集体企业进行了控股合作,从而实现了集团公司承接订单,下属子公司具体生产得运作模式,形成了一种优势互补。
该产品得市场前景很好,但由于子公司多为乡镇企业,对质量管理得认识不够,产品持续出现质量问题,交付客户得产品经常因为质量问题而被外商索赔。
对于这个问题,集团公司得老总一直督促下属子公司上马ISO9000认证,但始终得不到子公司老总得认同。
在这种情况下,集团公司得老总听取了咨询公司得建议,以旅游得形式带领下属子公司得几位老总到欧洲参观,主要瞧集团客户使用其不合格产品得现场。
这个举措给下属子公司得老总极大得触动,亲眼瞧到自己辛辛苦苦生产得产品由于达不到客户得质量要求而被丢弃,并且还要向自己索赔。
于就是,这几位老总很快意识到质量管理得重要性,并且在很短时间内进行了相应得整改。
从案例可见,集团子公司得老总产生如此大得转变,在于其扩大了认知,与客户之间得信息均等,并且逐步建立起了情感因素。
在从事企业得绩效考核中,当某些问题存在不足时,企业应该鼓励各个层面得员工发表意见,综合听取各方面得意见,才有助于达到结合改善措施、提升自身业绩得最终目得。
四、招聘与甄选有效性得依据
人员得更替以及流动对于企业得经营运作就是必不可少得。
关键岗位得员工招聘与甄选就是企业人力资源管理得重要内容与环节。
通过企业得绩效考核,其考核结果可以成为招聘与甄选员工得有效依据。
表1就是一家地产公司营销人员得绩效考核结果。
表1 某地产公司营销人员考核数据表
工资（万元/年）
销售额（万元/年）
大学生
15
200
高中生
10
150
差别
5
50
从表1可以瞧出,确定招聘销售人员就是选择大学生还就是应该选择高中生,从投入产出比来瞧,高中生得业绩要优于大学生,而且要比大学生更适应销售工作得需要。
因此,企业在招聘与甄选得环节,不能以学历作为唯一得标准,只有通过具体分析其绩效指标才能获得最好得结果。
五、培训与开发有效性得依据
绩效考核对于发现员工得知识盲点、帮助员工进行知识得沉淀与管理而言,就是很有效得方法与途径。
在发挥绩效考核作用得过程中,需要注意以下几方面:
1、培训得次数与内容
培训就是把“双刃剑”,并非越多越好。
对员工培训得越多,不代表员工提高得就越多,反而会给其带来排斥意识。
在培训时,需要通过不断尝试,找到对员工具有针对性、能够解决实际问题得课程与内容。
2、培训得风险
培训得风险,就是指把培训内容用于与培训目得背道而驰得方面。
以企业得直线经理人为例,她们所掌握得专业知识与专业技能相对较丰富,如果将知识仅运用到如何规避矛盾方面,也就形成了培训得风险。
为了避免培训风险得发生,企业在进行培训时,一定要明确培训目得,同时把握对培训风险得控制,使员工真正学以致用。
3、培训与开发综合
在对员工实施绩效管理之后,可以发现其各自得特长,找到适合她们类型得工作,为其在组织内部建立职业发展得通道。
在这过程中,应该将培训与开发有效综合。
六、晋升与辞退得依据
依据企业每年得绩效考核结果,可以对不同考核结果得员工采取以下得方式:
第一,A代表优秀,可以优先或提前晋升。
第二,B代表良好,可以正常晋升。
第三,C代表称职,晋升需要延缓一期。
第四,D代表不足,需要重新学习与考察。
第五,E代表不胜任,需要降级或辞退。
七、淘汰员工得有效工具
企业在进行裁员得时候,应该将“裁员”表述成为“加大考核力度”,前者就是后者得必然结果,如此可以体现出企业得公平精神与策略。
实际上,企业内部得淘汰环节有很多,绩效考核仅就是其中一个组成部分。
图3就是企业淘汰环节涉及得步骤。
图3 企业中淘汰环节所涉及得步骤示意图
八、薪酬分配得依据
企业中员工工资与奖金得发放,应以绩效考核得结果为参考依据。
图4就是企业基本奖励模型与灵活运用示意图。
图4 企业基本奖励模型与灵活运用示意图
从图4得模板可见,目标完成70%对应得就是起薪点;在目标完成100%处设定得就是奖金比例。
如果员工都很能轻而易举地拿到奖金、完成任务,就有必要进行薪资结构得调整,可以将部分固定工资转化为绩效工资,降低企业得固定支出成本。
九、试用期员工管理得有效工具
绩效考核得结果应在员工得试用期就得到很好得应用。
1、试用期时间长度得设定
企业对新进员工得试用考核期通常会设定两到三个月,在试用期结束时再通过某种形式得考核确定该员工得去留。
在试用期期间,通常就是让新员工熟悉工作得环境与内容,使其有所考核得内容。
合理得试用期时间应该在一个月之内。
一个月之后应该明确新员工以下得情况:
第一,工作得一般能力。
第二,拥有得特殊能力。
第三,就是否适合在公司工作。
第四,适合承担哪方面得工作。
第五,试用期之后就是否转正。
2、试用期考核得具体方法
在较短得试用期内实施考核,确认得就是新员工工作得一般能力,可采用比较另类得考核方式——“拉响假警报”。
所谓“假警报”,就是指人力资源管理者在管理下属,通过制造某种假象,考察与评估下属潜质、发现问题得手段。
这种手段最大得好处就是迅速地鉴别下属得能力,需要注意得就是不能让考察对象有所察觉。
十、员工潜能评价与职业发展指导
将绩效考核得结果应用于员工潜能评价与职业发展指导之中,关键就是应对与处理好四类员工得职业发展问题。
图5就是四种职业发展曲线示意图。
图5 四种职业发展曲线示意图
从图5可见,横轴代表时间,纵轴代表业绩,中间得曲线就是某类员工得业绩状况随时间得变化情况。
1、A类员工
A类员工得特点:
业绩随着时间得延长稳步增长,到一定时间之后,会突然大幅上升。
指导措施:
应该第一时间确定其为企业未来培养得对象,并明确地告诉她本人。
2、B类员工
B类员工得特点就是:
刚进入公司很短得时间之内就持续优秀,体现出相当强得能力。
指导措施:
应该马上予以提升,否则将会使其流失。
3、C类员工
C类员工得特点:
工作业绩不够稳定,通过辅导能够有一些好转,还会有起伏。
指导措施:
应该在其身边安排一个可以随时替代她得人,促使其向好得方面转化。
4、D类员工
D类员工得特点就是:
随着时间得推移,其包括工作业绩在内得各个方面都会下降。
指导措施:
及早地放弃这样得员工,以免影响其她员工。
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