目前企业招聘过程中存在的常见问题.docx
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目前企业招聘过程中存在的常见问题
目前企业招聘过程中存在的常见问题
目前企业招聘过程中存在的常见问题
最近在工作过程中，接触了不少的人员，大大小小的各种各样类型的人才都有，
一是找不到合适的人
就是说很多岗位现在通过常规渠道，想要找到合适的人并不容易，网上投递的合适的简历越来越少，即使搜索简历，合适的人也不多。
好不容易找到一个合适的人，电话过去，人家很可能对我们自己的企业和岗位不感兴趣，搞得我们很有“热脸贴冷屁股”的感觉。
招聘过去是“千军易得，一将难求”，现在变成了“一将难求，千军也难求”。
企业过去招普工并不困难，现在连招普工都变得很困难了。
过去发一个招聘广告招10个普工，可能有30人来应聘，现在招10个普工，可能只有8个人来应聘。
不要说在小城市这样，就是在广州、深圳、上海、北京这样的大城市也是这样。
大家都感到人才难求，都不知道怎么办。
二好不容易找到一个人，很快就流失
很多企业都有这种情况，特别是中小企业，好不容易请来一个人才，用人部门和HR部门都很高兴，认为这样终于可以喘一口气了。
但是好事不长久，新人还没有过试用期，就迅速辞职离开公司，去了条件更好的公司。
搞得我们的招聘人员很有竹篮打水一场空的感觉。
据笔者了解，很多企业新人在试用期的流失率能达到30%以上，就是说招聘100个人，三个月内就有30人会主动离职，还不包括一些不合适被公司辞退的人。
这样，企业招聘的很多精力和资源都被浪
对公司总部连续数季度“业绩不能实现预期”，戴尔中国仍然能在本地市场白热化的竞争中，保持较为理想的增长速度。
去年，戴尔在国内的电脑出货量位列第三，收入占全行业的20%.戴尔中国在上一财年的营业收入增长了26%.经过整整8年的持续努力，戴尔在中国市场的位置远远高于同样时间内在美国所取得的地位。
是什么样的决策在促成这一结果？
是什么样的团队在执行着这样的策略？
这由衷地吸引我们去走近中国区“背后的戴尔”，探究在其高业绩背后，到底有着怎样的应战策略，以及怎样的“操盘手”和执行能力。
在对戴尔中国直接模式以及背后的人力资源供给模式进行分析后，我们得出这样的结论：
就如戴尔在供应链管理上的优秀表现一样，戴尔进入中国市场以来在建设人才供应链上所做的积累，让戴尔在高管“离职门”中非但不恐慌，反而表现出了应有的自然与镇定，并连创绩效神话。
反映敏捷、适应性强，能让各方利益协调一致，这正是戴尔中国人才供应链的不同之处。
戴尔变了
PC企业对直接模式的争夺，已经演化为对掌握丰富的直接模式操作技能和经验的人才的抢夺上，这亦是新兴市场抛给众多企业的一个严峻考验。
要在未来的竞争中保持主动地位，戴尔还需在诸多人力资源层面进行有力部署。
这才是取胜的关键。
数月来，很多人都发现戴尔变了。
其变化源于戴尔中国近期做出了几个颇具意味的动作。
其中，最为令人关注的是，在“戴尔直通车”英文博客开通9个月后，“戴尔直通车”中文博客开始面向广大中国消费者开通，成为业界首家开设中文企业博客的IT厂商。
“看来戴尔重视中国客户的确是有行动的。
”有网友在博客中如此留言。
“企业设置博客以更好地与消费者沟通，这在国内并不稀罕，戴尔之所以引起这么大的关注，在于人们还对其直接模式保持着兴奋度。
在戴尔，他们也绝不是为了赶时髦，这是他们为更加贴近中国用户而搭建的桥梁。
”某社会经济学家分析。
这一判断在戴尔直通车站长JacquiZhou那里得到了验证：
“虽然戴尔的顾客人数呈几何式增长，但我们与顾客直接交流的信念没有改变，借助今天的科技和通讯技术，我们之间的交流将变得更加快捷与简便。
”
紧接着，在“戴尔直通车”中文博客开通的第二天，迈克。
戴尔开始了他极具温情的访华行动。
迈克。
戴尔亦对中文博客发表了看法，“目前，全世界有1/5的人以汉语为母语，随着戴尔公司在全球范围内客户数量的持续扩展，我们将以数字平台为基础，同越来越多的用户以他们所习惯的语言进行交流。
”
在迈克-戴尔访华期间，他曾与中国员工有过长达一小时的长谈。
“一再强调变化的迈克。
戴尔，此行并没有举起大刀，而是温和地传达着他的理念。
”有媒体如此评论。
此外，迈克。
戴尔还亲自发布了一款价格为2599元的PC新品，“虽然我们也有很多高端的产品，例如专为游戏者设计的XPS710，但我们也希望满足即将成为电脑用户的下一个10亿人群的需求。
”
戴尔中国的变化不仅如此。
4月2日，戴尔中国的第三个体验中心在天津落地。
该中心展示了戴尔Inspiron笔记本、Dimension台式电脑和针对游戏玩家的XPS系列在内的最新产品，包括前不久刚推出的专门针对中国市场的EC280电脑。
纵使戴尔有那么优秀的销售和市场人员在中国市场“传经布道”，纵使中国已有1.37亿网民可以成为戴尔的潜在客户，却仍有那么多人习惯于在商场“一手交钱，一手交货”。
“时至今日，虽然很多个人消费者比较容易接受新鲜事物，但他们对只能通过电话或网络订购产品和先打款后领货的购买方式，仍然心存疑虑，因此，会有一部分人放弃他们所中意的戴尔产品。
”某测评网站编辑说。
戴尔客户体验中心设立的目的正原于此。
中心负责人表示，用户可以在体验中心亲身感受戴尔的产品，享受戴尔工作人员对戴尔产品、服务的讲解。
与戴尔在国内的其他两家体验中心一样，该中心同样“没有库存”，用户如欲购买产品仍需拨打戴尔800电话或到戴尔网站订购。
据悉，戴尔中国计划今年的每个季度都将新开2～3家体验中心，预计到今年年底，戴尔在中国的体验中心总数将达到10个。
无独有偶。
最近戴尔中国网页的变化也引起了消费者的关注。
“我感觉现在戴尔的网页更清晰，指向更明确，我能很快找到我要的产品。
”某电脑发烧友表示。
诚然，戴尔中国近期所做的改变不止这些。
但我们能明显地感觉到，这一系列动作的最终指向只有一个，那就是戴尔更加重视中国市场，他们正在基于中国市场的特殊性，在产品策略和市场渠道营销方式上作最大程度地本地化偏移。
从表象来看，戴尔在中国市场上的这些变化，促成的最直接的结果就是拉近了戴尔与消费者的距离，使其品牌形象更加人性化、更加贴近客户。
从长期来看，这正是戴尔2.0策略在中国市场上发挥的作用，其结果必然会促使戴尔争取更多个人消费市场份额。
“变化”前夜
“戴尔为什么要变？
因为市场在变。
”这是一句再简单不过的话语，但对于在中国有着近8年的发展历程的戴尔来说，却意味深刻。
90年代末，戴尔给懵懂中的中国IT市场带来一场另类革命。
其另类的重要标志就是“直接模式”。
大学本科毕业的TomZhang是第一批进入戴尔在厦门的生产及客户服务中心工作的销售人员。
TomZhang早就留意过戴尔，不过那时戴尔的概念还只是几年前灯箱广告里被音译的德尔电脑。
“当时，戴尔的直销体系对于国内市场十分陌生，所以在完成任务之前还必须先给客户做思想上的破冰。
”
“在西方，销售人员一般都是通过与顾客进行直接沟通实现交易的，而中国的客户不希望得到这些服务，他们更希望能得到简单的回答，例如戴尔的产品与其他产品相比有何优点，价格是否合适等。
”意思凯咨询（北京）有限公司（ASK）总经理白迈克表示，当初戴尔中国对众多像TomZhang这样的销售人员的培训，也颇费一番心思。
戴尔的标准化是建立在成熟市场基础之上的，这种早已在美国市场上运用得炉火纯青的直接模式，被当时的中国老百姓简单地理解为直销。
但即便如此，在短短不到8年的时间里，戴尔一面用其服务理念和实践向广大中国客户解释什么叫直接模式，一面厉兵秣马在以企业客户为主的市场跑马圈地，用其直接模式下的诸多优势，打动了现业已占其70%收入来源的大公司客户。
戴尔直接模式在中国的成功不但打消了戴尔进入中国之初预言家们的疑虑，也同样惊醒了竞争对手。
在最初，当戴尔带着“零库存”、“以信息代替库存”的全新理念登陆中国，并以此夺下联想等国内PC企业乏力企及的多数大型企业用户这块蛋糕时，国内本土PC企业就开始警觉起来。
一样警觉起来的，还有曾以“销售就是卖库存”的大生产方式来定义市场的杨元庆。
虽然，联想在全国拥有3000家以上高质量的分销商，其行销网络能覆盖到三四级城市，甚至更低，但联想还是探索性地打出了第一张牌，那就是与部分分销商合作，为客户量身定做PC产品。
很显然，联想早在几年前就已经发出信号，挑战戴尔所擅长的直销领域。
而随着近两年内戴尔数位高管流入联想，这场战争几乎演化到了白热化程度。
外界“联想偷师戴尔”的猜测，把征战的焦点直接引向直销与分销模式上的对垒。
在此方面，惠普虽然敛其锋芒，但亦通过战略层面的调整与跟进，达到了个人消费客户与大企业客户业务的平衡。
“在服务方面，惠普的优势大于竞争对手，惠普一直在进行着供应链的整合和服务的个性化深耕。
”惠普中国的一位副总裁说。
无疑，随着这部分大客户市场增速逐渐放缓，中小企业用户已成为新业务争夺的重点。
时下中国PC市场争夺战已经进一步升级，并进入一个全新的阶段。
虽然早在2001年戴尔就开始进军个人消费领域，想让那些数量庞大的“85%的家庭用得起家用电脑”，以缩小各层级市场间的“数字鸿沟”。
但戴尔公司表示，与已把在个人消费市场领域运作得十分纯熟的一线PC厂商相比，在此方面戴尔做得还是不够“坚决”。
迈克。
戴尔本人也表示过“对于个人消费者业务，我认为大幅缩减规模是一个失误。
”
“反应迅速”、“知错就改”是戴尔为业界称道的美德。
戴尔中国区总裁刘峻岭上任以来，做得最多的事就是深入三四级市场，甚至更低层级市场进行实地考察。
显然，深挖低端用户领域市场，戴尔已经做出了更实质性的行动。
“我欣喜地发现，信息化技术在中国正在经历高速发展，目前城乡等新兴市场逐渐成为信息化技术增长的重点市场。
”这在戴尔中国近期推出的针对第一次电脑用户的EC280中得到佐证。
经过一些列尝试后，成绩显而易见，有数据显示，戴尔今年的个人消费类台式机的出货量比上一年同期增长了102.9%.
值得关注的是，在戴尔中国如上诸多“更加贴近中国本地个人消费者客户”的行动中，我们能看到，戴尔“百变”的背后还有一点始终没变，那就是对直接模式的坚持。
直接模式意味着消除中间商及其低效率和高成本，但直接模式根本的目的是构建更紧密的客户关系和创造更高的客户价值——这就是戴尔取得成功的根本原因。
目前看来，虽然这种模式仍面临诸多挑战，但在“对客户价值独特的理解与把握”上却是其他营销方式难以企及的。
这也是竞争对手相互采用该种方式的重要原因。
但其实，戴尔的直销模式学起来却不那么容易。
有专家指出，戴尔组织架构是直接模式下的框架，所谓罗马不是一天建成的，各PC企业在引入直销模式时必须在包括架构重组等多个方面动刀，这显然难度很大。
此外，直接模式还需要物流、配套和信誉度等多个要素密切配合。
然而，目前看来，在国内市场上，PC企业对直接模式的争夺，已经演化为对掌握丰富的直接模式操作技能和经验的人才的抢夺上，这亦是新兴市场抛给众多企业的一个严峻考验，并且时下戴尔已经受到了此方面的严峻考验。
要在未来的竞争中保持主动地位，戴尔还需在诸多人力资源层面进行有力部署。
这才是取胜的关键。
我的绩效管理思考
5/6员工晋级
5/6.1部门主管准备晋升资料
员工的职位晋升，一般分为几种情况：
一是年度晋升，主要考虑年度考核结果出来后，在12下旬办理；二是半年度晋升，主要考虑半年度考核结果出来后，在6月下旬统一办理；三是日常晋升，符合晋升资格；四是试用期满经考核符合晋升资格。
在实践中，往往有两种做法：
1．员工向主管提出书面升职申请，附上员工的自评报告，然后报批。
2．员工的主管提出书面升职申请，并附上自己的意见，然后报批。
这两种做法，虽各有优点，个人还是赞成第二种做法。
案例：
某公司研发部部助理工程师李英近段时间一直很不高兴，因为主管让其到人力资源部拿
一张《员工职位晋升表》填好后交给主管，同时写一份自评报告，并再三叮嘱，一定要写出成绩，要为李英加升职还要加工资，拟晋升为研发部副主管。
李英填好表格并认真写了自评报告，主管并在上面签了意见“同意晋升李英为研发部副主管”。
李英拿着自己的《员工职位申请表》到了分管副总那里，分管副总接过资料并告知李英，需要研究一下。
过了一个多月了，升职没有信息，到底是出了什么问题呢？
李英想来想去，工作积极性受到打击，最后认为升职无望，提出了辞职申请。
点评：
本案例中，研发部主管在处理李英的职位晋升问题上非常不成熟，表现在：
（1）要晋升李英为副主管，事先没有与分管副总通气。
（2）对公司的员工晋升流程不一定十分了解。
（3）不宜让李英自己拿着职位晋升资料去“跑官”。
当李英到人力资源部去索取《员工职位晋升表》时，应该按流程来完成，《员工职位晋升表》应由员工主管来拿，而非员工本人。
本不应李英来做的事，应由李英的主管负责，但由于操作不当，导致李英对公司产生了误解。
因此，员工的晋升资料应由其主管进行准备。
（1）若是试用期满职位晋升，需要准备：
《员工职位晋升表》、《员工试用期鉴定报告》、《员工试用期工作成绩》等。
（2）若是半年考核或年度考核晋升，需要准备：
《员工职位晋升表》、《员工考核表》、《员工绩效计合约》、《员工绩效计划改进表》、书面员工考核结果等。
（3）若是日常晋升，需要准备：
员工特别贡献报告等。
毁掉员工评估的十种方式
对于那些接受年度绩效评估的员工来说，评估会议是一件大事，从字面上来说是一年一度的大事。
对于那些负责评估很多员工的老板或经理们来说，提供绩效评估可以像任何事情，但是绝对不能……
自满可以导致犯简单的错误——这些简单的错误可以极大地影响员工们的动机和表现。
以下是毁掉员工评估的十种方式，以及如何避免类似事情发生的方法：
1.要求员工对自己进行评估。
要求员工进行自我评估是一个“双输”的提议。
一个优秀的员工不管是要对自己进行正式的还是非正式的评估都会感觉她自己把工作做得很好，为什么你还要让她自己评估，还是你懒得去亲自评估。
一个表现不好的员工可能并不会把自己评估的很差，这就将一个建设性的讨论变成了一个争论。
自我评估听起来像是有“总结性”的但却是对时间的一种浪费。
永远不要要求员工进行正式的自我评估，也永远不要要求员工在会议期间进行非正式的自我评估。
2.提出你不能用例子支持的问题。
做一个关于表现不佳的一般陈述，几乎每一个员工都会要求给出具体的例子来说明。
如果没有具体的例子支持，你的观点就是失败的。
永远不要大概地谈及某一问题或某一领域需要改进而不给出可以支持你的结论的例子。
事实和数据是必不可少的。
3.讨论人格特质，尤其是负面的人格特质。
你可以说：
“你的态度很好”。
（没有人会反对积极的评论）而不是说“你的态度不佳”，主要关注性格而不是表现。
或许员工确实是态度不佳；如果是这样，就列举出一些导致这一结果的具体行为。
永远要关注行为，而不是性格。
4.主要关注近期的事情。
评估的时间范围越长，这样的事情就越是可能发生。
即使过去一整年里我曾经完成很多大事，但几乎我收到的评估都是关于我过去最近几个月所做的事情。
关注近期表现，员工们很自然地就会抓住规律“哦，评估的日期就要到了，是该开始认真工作的时候了”。
保存记录、做笔记，并确保评估可以反映出整个时间段的表现。
5.过高估计“激励”的作用。
一些人认为员工不会辜负评估。
（如果告诉她，她工作做得很好，或许会给她激励，让她觉得她应该开始努力做好工作了。
）评估应该准确地放映出表现。
找到其它激励的方法，而不是让员工因为评估而自我膨胀。
6.与其他员工相比较。
即使是事实，你也不可以这样说：
“你的销售业绩是整个小组中最差的”。
而且绝对不要拿一个员工去与另一个员工比较。
再比较也都是不公平的，而且通常会制造出一种难过的情绪，培养出不健康的竞争。
只拿员工的表现与绩效标准比较；如果一个员工的销售业绩确实是最差的，但是它已经达到预期的目标，那么就要把注意力集中在超越预期上。
7.问临时性的问题。
评估应该是双向的对话，对吗？
所以你需要问员工问题来引起对话，对吗？
当然是这样，但是并不是问一些愚蠢的问题。
不要问一些关于经济、行业、市场或是业务的笼统问题。
也不要问关于如何提高业务的建议，把这些问题留在其它时间再问。
员工评估是员工们“自己的时间”。
评估应该只集中在员工身上，因此问他们是否有什么问题，是否需要帮助，是否有正确的工具来进行工作等等。
简而言之，问出一些你可以帮助他们获得成功的方式。
（毕竟，这是你的首要职能。
）
8.回答你不能回答或不应该回答的问题。
当你进行一项评估时，你很容易感觉自己是无所不知的。
你并不是无所不知。
如果你没有评估所需要的信息，那么就说出来，之后再继续跟进。
如果你不应该谈论某些事情，就不要谈论。
随着开放式的谈话继续进行，人们很容易透漏出一些敏感或机密的信息。
诚实对待员工表现，并且到此为止。
不管有多大的诱惑，都不要在此时去信赖别人和分享信息。
9.承诺你不能实现的事情。
良好的的绩效考核评估评估过去并着眼未来。
通过各种途径分享发展和改进计划，但是要记住当你说“可能”的时候，员工通常听到的是“肯定”。
要管理预期：
如果你不确定你能否达到目标，就不要说或者强调成功，潜在的机会只是一个机会。
如果一个潜在的机会最后没有奏效，要让员工们知道并解释原因。
10.忽略先前的评估。
你还记得你上次评估某个员工时所说过的话吗？
当然你不记得，但是员工记得。
使用同样的例子会使员工感觉你是在装样子。
讨论同一机会会让员工感觉你是在敷衍他们的职业发展。
会后做记录，并在下次坐下来评估之前回顾这些记录和之前的评估。
记住绩效评估是整个改善和发展全过程中的一部分，并不是一次很容易被遗忘的一次性事件，因为即使你忘记了自己所说的话，员工们却永远不会忘记。
傻瓜手册——企业文化的落实
这是完全、彻底、绝对不可以接受的）这不，Tom又说英语了，看样子他很生气，后果会很严重。
Tom是从CF公司全球总部来的Coach（教练），他是第三代华裔，会说普通话和广东话。
CF的Coach其实是督导，在各大区跑来跑去指导营运，更重要的职责是监督各地区总部的工作。
他们直接向全球董事会汇报，被大家称为“锦衣卫”，各大区的CEO都要让他们三分，如果被他们参一本后果真的很严重。
Tom平常都是说普通话，偶尔和香港的同事说说广东话，他如果喝多了，或者一激动，就会说英语。
不过这次，Tom说英语肯定不是因为喝多了——这个平常总是笑眯眯的家伙突然表情变得平静，看来真的遇见了什么让他觉得难以容忍的事情。
这不，刚刚从分公司的招聘会上回来，一进到咨询公司，Tom就召集所有的HR开会，并让所有在总部的老总都参加。
他说在招聘会上，见到了两件ridiculous，horrible，andcompletelyunbelievable（滑稽的、可怕的、令人难以置信的）的事，一家分公司的HR用手指着来应聘的大学生说：
你每天早上几点钟起床？
你最多一餐能吃几两饭？
夏天的大太阳下面，你能不能跑完3000米？
另一家分公司的HR让十几个大学生并排站好，然后挨个说雇用他们的理由，听完之后，当场用手指着说，你、你、还有你留下，其他人淘汰。
Tom说他当时是强压怒火，满脸堆笑地问这两个家伙，如此“特别”面试方法是从哪里学来的。
第一个家伙还挺得意，说这些问题都是他自己发明的，可以考察求职者吃苦耐劳的精神。
第二个家伙说他是学HR专业的，这种面试方法叫集体面试，可以大大地提高面试效率，同时还可以考察求职者的竞争意识，这个不知死活的家伙还建议在全公司推广他的面试方法。
“为什么会发生这种事？
他们有没有经过培训？
为什么如此重要的事，HR居然会‘自创’方法？
我只走了两家公司，就发现了如此匪夷所思的事情，其他公司的情况是不是也一样？
什么时候能保证类似的事件不会再发生？
我需要一个明确的答复，在此之前，我强烈建议停止中国区全部的招聘活动。
”
锦衣卫的“强烈建议”其实就是死命令，大家都明白事态的严重性，大中国区的CEO当场表示，thefirstthinginthemorning，第二天早上九点钟给出一个明确的报告。
Tom说好，明天早上我直接来会议室和大家见面，然后笑眯眯地出门了。
等Tom一走，CEO马上说，通知所有分公司马上停止招聘活动，重新开始的时间另行通知，十一点钟吴用来我办公室把事情说清楚，下午四点钟把报告交给我，然后CEO也心事重重地出门了。
求才vs.求职
留下来的是负责HR的VP吴用和整个HR团队。
吴用首先发言：
大家能不能理解这件事有多严重？
这严重违反了企业文化的原则，我们的第一信条是respectpeople（尊重人），第二条是customersatisfaction（顾客满意），这样的面试近似侮辱，简直就是在选奴隶，是绝对不能容忍的；每个应聘的人都是我们的顾客或者是潜在顾客，这样做是在扼杀顾客满意度，是绝对不能容忍的。
这一段公司的发展实在是太快了，大家都很辛苦，但还是赶不上公司的发展速度，全部的责任由我来承担，我们先说一说什么时候这种情况不会再发生？
宋江说我们总共7个人，如果每个分公司的招聘都要监控恐怕做不到，我看还是把分公司的HR召集过来做培训。
晁盖说，培训之后他们还是有可能自创一套方法，我们能拿他们怎么办？
不监控肯定不行。
我觉得还是要严肃处理，把那两个HR开除，而且通报整个中国区，让大家都知道事关重大。
宋江说，整个中国区的招聘都停了，大家肯定知道事态的严重性了，关键还是监控，如果监控不好，开除了两个，会冒出来20个。
吴用说，还是先把Tom要的报告尽快写出来，要不然，首先被开除的恐怕是我们哦。
吴用一句话提醒了大家，中午就要口头汇报，下午四点要出报告，明天一大早，连CEO都要交作业，这一份报告拴住了一串人。
第一个问题，为什么会发生这种事。
第一个原因是培训没有跟上，这也怪公司太有名了，CF的HR随便跳个槽就可当HR主管和经理，连招聘HR都来不及，更不要说培训了；第二个原因是公司发展太快了，所有的岗位都缺人，很多HR来自其他公司，把原来公司的做法也带过来了；第三个原因是公司的招聘号召力实在是太强大了，加上集中招聘，应聘者简直是人山人海，的确需要效率更高的面试办法。
最根本的原因是企业文化停留在口号上，没有形成信念，更没有落实到工作行为上；这与文化的影响有关，吴用补充说，按中国传统文化的理解，招聘是选拔人才，面试人被称为招聘官或者是主考官，既然是个“官”，自然就要showoffhispowerandknowledge（炫耀一下权力和知识），而不会去showhischarity（表现爱心）。
晁盖说，Tom对原因不是很关心，那两个HR要不要开除他更加不关心，他关心的是类似的情况还会不会发生，分析原因是为了找到解决问题的办法，文化的影响肯定是有的，但我们不至于把传统文化都改掉吧。
宋江说，为什么不能改？
不符合人性的文化一定要改掉，这应该是怎么改的问题，而不是要不要改的问题。
我觉得先要让所有参加面试的人统一思想、统一观念、统一认识，面试的过程应该理解为是企业在“求才”，而不是应聘者在“求职”。
晁盖说，这些观点很好，我们现在关键的问题是如何来做，我提三点建议：
1.所有分公司的总经理和HR经理集中培训，越快越好；
2.尽快写一本面试手册，把面试的全部过程都规范化；
3.所有面试人员在参与面试之前一定要接受培训，由分公司的总经理亲自做观念的讲解，由HR做具体的操作培训。
如果有任何一个没有培训记录的人员参与了面试，由分公司总经理承担责任。
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