第15章人员推销销售促进与宣传决策.docx
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第15章人员推销销售促进与宣传决策
第十五章 人员推销、销售促进与宣传决策
人员推销是一种传统的促销方式，国内外许多企业在人员推销方面的费用支出要远远大于在其他促销组合因素方面的费用支出。
在现代企业市场营销和社会经济发展中，人员推销起着十分重要的作用。
在促销组合中，销售促进和宣传往往被放在较次要的地位。
然而，在市场营销实践中，二者又是为提高企业经济效益贡献颇大的促销工具。
总之，在制定企业促销组合决策时，必须灵活运用、统筹兼顾四种促销工具，以便收到最佳的促销效果。
第一节 人员推销的特点
根据美国市场营销协会（AMA）定义委员会的解释，所谓人员推销是指企业通过派出销售人员一个或一个以上可能成为购买者的人交谈，作口头陈述，以推销商品，促进和扩大销售。
不难看出，人员推销是销售人员帮助和说服购买者购买某种商品或劳务的过程。
在这一过程中，销售人员要确认购买者的需求，并通过自己的努力去吸引和满足购买者的各种需求，使双方能从公平交易中获取各自的利益。
由是观之，人员推销也是一种生产性活动。
一、人员推销的形式
企业可以采取多种形式开展人员推销：
１、可以建立自己的销售队伍，使用本企业的销售人员来推销产品。
推销队伍中的成员又称为推销员、销售代表、业务经理、销售工程师。
他们又可分为两类：
一类是内部销售人员，他们一般在办公室内用电话联系、洽谈业务，并接待可能成为购买者的人来访；另一类是外勤推销人员，他们作旅行推销，上门访问客户。
２、可以使用合同销售人员，如制造商的代理商、销售代理商、经纪人等，按照其代销额付给佣金。
二、销售人员的工作任务
把销售人员的工作仅仅视为推销商品固然无可厚非，但未免过于简单化。
作为企业和购买者之间相互联系的纽带，销售人员负有维护双方利益的责任，尽管这些责任有时会发生矛盾。
概括地讲，销售人员的工作任务是既要使企业获得满意的和不断增长的销售额，又要培养与顾客的友善关系，并反映市场信息和购买者信息。
具体说来，主要有：
１、积极寻找和发现更多的可能的顾客或潜在顾客；
２、把关于企业产品和服务方面的信息传递给现有的及潜在的顾客；
３、运用推销技术（包括接近顾客，展示产品，回答异议，结束销售等），千方百计推销产品。
４、向顾客提供各种服务，如向顾客提供咨询服务，帮助顾客解决某些技术问题，安排融资，催促加快办理交货等。
５、经常向企业报告访问推销活动情况，并进行市场调查和收集市场情报。
三、人员推销的特点
人员推销具有广告和宣传等其他促销形式所无法比拟的优势或优点。
这包括：
１、人员推销注重人际关系，有利于顾客同销售人员之间建立友谊。
销售人员既代表着企业利益，同时也代表着顾客利益。
他们一般都知道，满足顾客需要是保证销售达成的关键，因此，销售人员总愿意在许多方面为顾客提供服务，帮助他们解决问题。
同时，在面对面的交谈过程中，销售人员与顾客既可谈论商品买卖问题，也可以谈及家庭、社交等其他问题。
久而久之，双方极有可能建立起友谊关系。
２、人员推销具有较大的灵活性
销售人员在访问推销过程中可以亲眼观察到顾客对推销陈述和推销方法的反应，并揣摩其购买心理变化过程，因而能立即根据顾客情绪及心理的变化酌情改进推销陈述和推销方法，以适应各个顾客的行为和需要，最终促成交易的完成。
３、人员推销与广告相比，其针对性强，无效劳动较少
广告所面对的群众范围十分广泛，其中有些根本不可能变为企业的顾客，所以，企业做广告所花的钱，有一部分是白花的。
而销售人员总是带有一定的倾向性访问顾客，目标较为明确，往往可以直达其顾客，因而，耗费无效劳动较少。
４、人员推销在大多数情况下能实现潜在交换，造成实际销售
访问推销可以占“见面三分情”的情面便利，顾客感到有必要倾听，注意销售人员的宣传并作出反应。
一般地，如果顾客确实存在对所推销商品的需要，那么，销售人员运用推销艺术肯定能使交易达成。
５、人员推销有利于企业了解市场，提高决策水平
销售人员承担了“信息员”和“顾问”双重角色。
由于人员推销是一个双向沟通的过程，所以，销售人员在向顾客提供服务和信息的同时，也为企业收集到可靠的市场信息；另外，销售人员还处于第一线，经常直接和顾客打交道，他们最了解市场状况和顾客的反应，因而也最有资格为企业的市场营销决策提供建议和意见。
６、人员推销经常用于竞争激烈的场合，也适用于推销那些价格昂贵和性能复杂的商品
对于专业性很强也很复杂的商品，如工业品等，仅仅靠一般的广告宣传是无法促使潜在顾客实现购买的，企业只有派出训练有素的推销员为顾客展示、操作商品，并解答其疑难问题，才能达成销售。
当然，人员推销也有一些缺点。
这主要是成本费用较高。
因此，企业决定使用人员推销时必须权衡利弊，慎重从事。
此外，人员推销还有一个局限性，即企业往往难以物色到有才干的销售人员。
第二节 人员推销决策
销售人员的角色决定了人员推销决策在企业整个市场营销管理决策中的地位和作用。
销售人员作为问题的“解决者”，是联系企业和顾客之间独特的纽带。
一、人员推销决策的内容
对许多顾客来说，销售人员是企业的象征，反过来，销售人员又从顾客给企业带回许多有关的信息和资料。
因而，企业进行人员推销决策时，就要制定销售队伍的目标、战略、结构、规模和报酬方式等。
另外，销售人员既是企业的资源和财富，又是一大批企业投资。
这项投资不仅受各种环境因素的制约，而且一旦拍板决策之后又很难进行变动。
例如，企业培训一为优秀的销售人员要花费很多时间和金钱，如果这位销售人员后来因故离开该企业，将会给企业造成巨大损失。
所以，企业还必须加强对销售人员的管理，如招聘、挑选、训练、指导、激励和评价等。
所谓人员推销决策，简而言之，就是企业根据外部环境变化和内部资源条件设计和管理销售队伍的一系列经济过程（如图15．1所示）。
具体地说，它包括如下几个方面：
１、确立人员推销在企业市场营销组合中的地位，为销售人员制定出适当的销售活动组合。
２、根据企业资源条件和销售预算等确定销售队伍的规模。
３、根据顾客、产品和销售区域分配资源和时间。
４、对销售活动（任务）进行组织激励和控制。
由图15．1可以看出，人员推销决策是一个循环的、双向流动过程。
销售队伍的目标营销销售队伍的大小，而销售规模又会限制其目标。
同时，销售规模还制约资源和时间在产品、顾客、区域等方面的分配，而在分配过程中，企业会发现市场的销售反应比预期的要大（或小），因此，为了增加利润，企业又把更多（或更少）的资源分配在人员推销上。
图１５．１ 人员推销决策结构
人员推销决策的内容尽管很多，但大体上可以分为以下两种：
（１）战略决策，包括销售队伍的大小、区域设计和访问计划等；
（２）管理决策，包括对销售人员的招募、挑选、培训、委派、报酬、激励和控制等。
二、销售队伍规模
销售人员是企业最有生产价值、花费最多的资产之一，销售队伍的规模直接影响着销售量和销售成本的变动。
因此，销售队伍规模是人员推销决策中的一个重要问题。
它既受市场营销组合中其他因素的制约，有影响企业的整个市场营销战略。
企业设计销售队伍规模通常有三种方法：
１、销售百分比法
企业根据历史资料计算出销售队伍是各种耗费占销售额的百分比以及销售人员的平均成本，然后对未来销售额进行预测，从而确定销售人员的数量。
２、分解法
这种方法是把每一位销售人员的产出水平进行分解，再同销售预测额相对比，就可判断销售队伍的规模大小。
３、工作量法
上述两种方法比较简单，但它们都忽略了销售人员的数量与销售量之间的内在联系，因而实际意义不大。
下面重点介绍第三种方法，即工作量法。
工作量法分为五个步骤：
（１）按年销售量的大小将顾客分类；
（２）确定每类顾客所需的访问次数（即对每个顾客每年的推销访问次数），它反映了与竞争对手相比要达到的访问密度都多大。
（３）每类顾客的数量乘以各自所需的访问次数就是整个地区的访问工作量。
（４）确定一个销售代表每年可进行的平均访问次数。
（５）将总的年访问次数除以每个销售代表的平均年访问次数，即得所需销售代表数。
显然，工作量法相对而言较为实用。
不过，它没有说明访问次数是如何确定的，也没有把销售队伍的规模当成能为企业带来利润的一种投资。
事实上，企业利润是同销售队伍的规模、预算、报酬方式等紧密地联系在一起的。
三、销售工作安排
销售工作安排是指销售努力分配，即在销售队伍规模既定的条件下，销售人员如何在产品、顾客和地理区域方面分配时间和资源。
１、时间安排（顾客方面）
大多数市场的顾客都是互不相同的。
因而，每位销售人员进行销售时间安排时总涉及这样三个问题：
（１）在潜在顾客身上要花多少时间？
（２）在现有顾客身上要花多少时间？
（３）如何在现有顾客和潜在顾客之间合理地分配时间？
对企业而言，时间安排通常表现为销售目标有比较明确的规定。
某家企业指示其销售人员，要将80%的时间花在现有顾客身上，20%的时间花在潜在顾客身上。
如果企业不这样规定比例，销售人员很可能会把绝大多数时间用于向现有顾客推销产品，从而忽视新顾客方面的工作。
所以，企业进行人员推销决策时，必须重视销售时间的安排。
２、资源分配（产品方面）
一支销售队伍通常要推销一系列产品，所以，销售人员必须寻求一种最为经济的方式，在各个产品间配置推销资源（时间）。
这项决策是较为困难的。
新产品的推销有时甚至要花上好几年的时间才能使销售额达到最高水平。
因此，企业在决策时不能仅看到近期的销售额和利润率，而必须着眼于长远的利益，从战略角度来分配资源和时间，设计市场营销组合。
四、销售区域设计
企业委派销售代表驻到一些地区负责产品销售，这些地区通常被称为销售区域（或地区）。
区域设计是人员推销决策的重要内容之一。
无论是设计新的区域系统，还是调整现有的区域构成，企业都要考虑下述条件：
１、区域要易于管理；
２、各区域的销售潜量容易估计；
３、能够严格控制推销旅途的时间花费；
４、对推销员来说，每个区域的工作量和销售潜量都是相等的，而且足够大。
企业要想满足这些条件，可以通过对区域单位大小和形状的确定而达到。
设计区域大小主要有两种方法，即同等销售潜量法和同等工作量法，二者各有千秋。
企业按同等销售潜量法划分区域，能给每个销售代表提供相同的收入机会，并且有利于企业衡量销售代表的工作绩效。
由于各区域间长期存在的销售额差异反映出各销售代表能力与努力程度的不同，这就促使他们互相竞争，尽最大努力工作。
然而，区域间顾客的密度是不相同的。
具有相同销售潜量的区域，它们所包括的地区多少（空间范围）有着很大差别，从而，为达到相同的销售目标，各销售代表所花费的努力也大相径庭。
显然，派往地区较广而顾客稀少区域的代表，比起派往其他区域的代表而言，要么相同的努力只获得较少的销售额，要么通过额外努力才能获得同等销售额。
面对这种情况，企业的一种解决办法是付给前者以较高的报酬，以补偿他们额外的努力，但是这会降低销售利润。
另一种办法是用同等销售工作量法来规划销售区域，使每个销售代表都能全力完成自己主管区域内的推销任务。
通常这种方法会导致区域间销售潜量的差别。
如果销售人员的报酬支付方式是固定工资则没什么问题，而如果按佣金支付则不公平。
在实践中，企业往往派能力较高、经验丰富的销售人员到潜量较大的地区。
区域总是由一些小的地理单元所组成的。
这些小单元合在一起，达到一定的销售潜力或工作量，便形成一个销售区域。
企业划分区域时要考虑自然界线的位置、相邻区域的一致性、交通便利程度等因素。
许多企业愿意让销售区域呈一定形状，因为区域形状会影响销售成本、覆盖难易和销售代表对工作的满意度。
五、销售人员的挑选
企业要制定有效的措施和程序，加强对销售人员的挑选、招聘、训练、激励和评价。
只有通过一系列的管理和控制活动，才能把销售人员融入其整个经营管理过程，使之为实现企业的目标而努力。
企业的销售工作要想获得成功，就必须认真挑选销售人员。
这不仅是因为普通销售人员和高效率销售人员在业务水平上有很大差异，而且用错人将给企业造成巨大的浪费，一方面，如果销售人员所创造的毛利不足以抵偿其销售成本，则必然导致企业亏损；另一方面，人员流动造成的经济损失也将是企业总成本的一部分。
因此，挑选高效率的销售人员成为管理决策的首要问题。
那么，挑选的标准是什么呢？
许多学者长期不懈地进行研究，试图订立挑选优秀销售人员的标准。
事实表明，订立一套统一的标准是极为困难的。
在销售实践中，许多成功的销售人员，他们在心理、个性等方面有着截然不同的特点。
比如，在取得成功的销售代表中，既有外向、积极、精力充沛的，也有内向、温和、精力并不充沛的；既有男的，也有女的；有高个的，也有矮个的；有表达能力强的，也有口齿不清的；有爱清洁的，也有不修边幅的，等等。
如果从销售过程的实质来分析，人们也许不会对上述近乎对立的情况表示惊奇。
实际上，销售工作是一个销售人员同顾客之间双向沟通的过程，而影响这一过程的因素却是多种多样的，包括政治、经济、社会、文化、个性、心理状况、收入水平、消费倾向等各个方面。
但无论如何，只要销售人员手中的产品能让顾客接受，销售过程也就基本完成，因此，上述各个因素中的任何一种特定的组合都可能会使销售工作获得成功，这就解释了为什么具有不同形象与特性的销售人员同时取得成就的原因。
然而，问题还不仅在于此，销售过程的实质，决定了销售人员的成功取决于他（她）能顺利实现自身与顾客间的沟通。
所以，在销售人员外表特征的背后还存在某些特质，这些特质既是成功的因素，也是企业挑选的标准。
它们大体上表现为如下几点：
１、感同力。
即善于从顾客角度考虑问题，并使顾客接受自己；
２、自信力。
让顾客感到自己的购买决策是正确的；
３、挑战力。
即具有视各种异议、拒绝或障碍为挑战的心理；
４、自我驱动力。
即具有完成销售任务的强烈欲望。
当然，仅有这几点似乎还略嫌不够，因为在不同的环境下，企业对销售人员素质要求的宽泛程度不尽一致。
但是，这四个方面却是任何一个意欲达到成功的销售人员所必须具备的。
六、销售人员的招聘与训练
企业在确定了挑选标准之后，就着手招聘。
招聘的途径和范围应尽可能广泛，以吸引更多的应聘者。
企业人事部门可通过由现有销售人员引荐、利用职业介绍所、刊登广告等方式进行招聘。
此后，企业要对应聘者进行评价和筛选。
筛选的程序因企业而异，有的简单，有的复杂。
一般可分为初步面谈、填写申请表、测验、第二次面谈、学历与经历调查、体格检查、决定录用与否、安排工作等程序。
许多企业在招聘到销售人员之后，往往不经过培训就委派他们去实际工作，企业仅向他们提供样品、订单簿和区域情况介绍等。
之所以如此，是因为企业担心训练要支付大量费用、薪金，并会失去一些销售机会。
然而，事实却表明，训练有素的销售人员所增加的销售业绩要比培训成本更大，而且，那些未经训练的销售人员其工作并不理想，尤其是在顾客自主意识和自由选择度日益增强和加大的今天，如果销售人员不经过系统的训练，他们很难获得与顾客沟通。
所以，企业必须对销售人员进行训练。
训练销售人员应注意两个问题：
一是训练工作的组织和安排，包括训练所要达到的目标，由谁主持训练工作，在何时、何地从事训练，使用何种教学方法和训练技巧以及如何评价训练计划的效果；二是确定训练的内容。
它大体上有以下几方面：
１、要求销售人员了解企业各方面的情况，如企业历史和经营目标，组织机构状况，主要负责人，财务状况和措施，重要的产品及销量等。
２、介绍企业的产品情况，包括产品制造过程、品种构成及用途等。
３、讲述企业目标市场各类顾客和竞争对手的特点，如各类顾客的购买动机、购买习惯、收入状况以及竞争对手的策略和政策等。
４、演示有效推销的方法，如推销术的基本原理、基本方法和技巧，以及企业为各种产品所概括出的推销要点和推销说明等。
５、明确推销人员实际工作的程序和责任，包括怎样在现有和潜在顾客间分配时间、合理支配费用、选择销售路线、撰写销售报告等。
七、销售人员的激励
激励在管理学中被解释为一种精神力量或状态，起加强、激发和推动作用，并指导和引导行为指向目标。
事实上，组织中的任何成员都需要激励，销售人员亦不例外。
由于工作性质、人的需要等原因，企业必须建立激励制度来促使销售人员努力工作。
１、销售定额
订立销售定额是企业的普遍做法。
它们规定销售人员在一年中应销售多少数额并按产品加以确定，然后把报酬与定额完成情况挂起钩来。
每个地区销售经理将地区的年度定额在各销售人员之间进行分配。
究竟如何分配定额，理论和实践中存在三种观点或学派。
高定额学派认为，所顶的数额应高于大多数销售人员实际能力达到的水平，这样会刺激销售人员更加努力地工作。
中等定额学派认为所定数额应为大多数销售队伍所能完成，这样销售人员会觉得定额是公平的，并能产生自信力。
可变定额学派则认为销售人员之间存在个人差异，因而，可以给某些人订较高的定额，而给另一些人订中等定额。
如果给能力较强的销售人员分配的定额过低，他们会认为工作太容易完成而无法产生满足感。
同样，若对能力较差的人分配的定额过高，他们也会觉得完成任务十分困难从而灰心丧气。
此外，可变定额派认为，地区经理在确定销售定额时要考虑许多因素，包括销售人员以往的销售绩效，对所管辖地区潜力的估计，对销售人员工作抱负的判断，以及对压力与奖励的反应等。
２、佣金制度
企业为了使预期的销售定额得以实现，还要采取相应的鼓励措施，如送礼、奖金、销售竞赛、旅游等。
而其中最为常见的是佣金。
佣金制度是指企业按销售额或利润额的大小给予销售人员固定的或根据情况可调整比率的报酬。
佣金制度能鼓励销售人员尽最大的努力工作，并使销售费用与现期收益紧密相联，同时，企业还可根据不同产品，、工作性质给予销售人员不同的佣金。
但是佣金制度也有不少缺点，如管理费用过高、导致销售人员短期行为等。
所以，它常常与薪金制度结合起来运用。
八、销售人员的评价
销售人员的评价是企业对销售人员工作业绩考核与评估的反馈过程。
它不仅是分配报酬的依据，而且是企业调整市场营销战略、促使销售人员更好地为企业服务的基础。
因此，加强对销售人员的评价在企业人员推销决策中具有重要意义。
１、要掌握和分析有关的情报资料
情报资料的最重要来源是销售报告。
销售报告分为两类：
一是销售人员的工作计划；二是访问报告记录。
工作计划使管理部门能及时了解到销售人员的未来活动安排，为企业衡量他们的计划与成就提供依据，由此可以看出销售人员计划他们的工作及执行他们计划的能力。
访问报告则使管理部门及时掌握销售人员以往的活动、顾客帐户状况，并提供对以后的访问有用的情报。
当然，情报资料的来源还有其他方面，如销售经理个人观察所得、顾客信件与抱怨、消费者调查以及其他销售人员交谈等。
总之，企业管理部门应尽可能从多个方面了解销售人员的工作绩效。
２、要建立评估的指标
评估指标要基本上能反映销售人员的销售绩效。
主要有：
销售量增长情况；毛利；每天平均访问次数及每次访问的平均时间；每次访问的平均费用；每百次访问收到订单的百分比；一定时期内新顾客的增加数及失去顾客数目；销售费用占总成本的百分比。
为了科学、客观地进行评估，在评估时还应注意一些客观条件，如销售区域的潜力、区域形状的差异、地理状况、交通条件等。
这些条件都会不同程度地影响销售效果。
３、实施正式评估
企业在占有了足够的资料，确立了科学的标准之后，就可以正式评估。
大体上，评估有两种方式。
一种方式是将各个销售人员的绩效进行比较和排队。
这种比较应当建立在各区域市场的销售潜力、工作量、竞争环境、企业促销组合等大致相同的基础上，否则，就显得不太公平。
同时比较的内容也应该是多方面的，销售额并非是唯一的，销售人员的销售组合、销售费用以及对净利润所作的贡献也要纳入比较的范围。
另一种方式是把销售人员目前的绩效同过去的绩效相比较。
企业可以从产品净销售额、定额百分比、毛利、销售费用及占总销售额的百分比、访问次数、每次平均访问成本、平均客户数、新客户数、失去的客户数等方面进行比较。
这种比较方式有利于销售人员对其长期以来的销售业绩有个完整的了解，督促和鼓励他努力改进下一步的工作。
第三节 销售促进决策
所谓销售促进，是指企业运用各种短期诱因，鼓励购买或销售企业产品或服务的促销活动。
美国市场营销协会定义委员会认为，销售促进是指“除了人员推销、广告、宣传以外的、刺激消费者购买和经销商效益的各种市场营销活动，例如，陈列、演出、展览会、示范表演以及其他推销努力”。
还指出，在美国零售业，销售促进被理解为零售企业“刺激顾客的一切方法，包括人员推销、广告和报道”，因此，它和促销常被视为同义语。
销售促进这种有效的促销工具由许多分类方式，包括：
针对消费者的促销工具（如样品、折价券、以旧换新、减价、赠奖、竞赛、商品示范等）；
针对产业用品的促销工具（如折扣、赠品、特殊服务等）；
针对中间商的促销工具（如购买折让、免费货品、商品推广津贴、合作广告、推销金、经销商销售竞赛等）；
针对推销人员的促销工具（如红利、竞赛、销售集会等）。
一般来讲，企业的销售促进决策包括确定目标、选择工具、制定方案、预试方案、实施和控制方案，以及评价结果等内容。
一、确定销售促进目标
销售促进目标是由基本的市场营销沟通目标推衍出来的，而后者又是由产品的更基本的市场营销目标推衍出来的。
从这个角度讲，销售促进的特定目标将依目标市场的不同而有所差异。
就消费者而言，目标包括鼓励消费者更多地使用产品和促其大量购买，争取未使用者试用，吸引竞争者品牌的使用者等。
就零售商而言，目标包括吸引零售商经营新的产品项目和维持较高水平的存货，鼓励他们购买落令商品，储存相关产品项目，抵消各种竞争性的促销影响，建立零售商的品牌忠诚度，获得新的零售商的合作与支持等。
就推销人员而言，目标包括鼓励其支持一种新产品或新式样、新型号，激励其寻找更多的潜在顾客，刺激其推销落令商品等。
二、选择销售促进工具
有许多不同的销售促进工具可以用来实现不同的目标，而且各种不同的新工具仍在不断地被发展出来。
选择销售促进工具，必须充分考虑市场类型、销售促进目标、竞争情况以及每一种销售促进工具的成本效益等各种因素。
下面我们仅从市场类型和销售促进目标的角度进行分析。
１、企业使用于消费者市场的销售促进工具
如果销售促进目标是抵制竞争者的促销，则可设计一组降价的产品组合，以取得快速的防御性反应。
如果企业产品有明显的竞争优势，目标在于吸引消费者率先采用，则产品样品可作为有效的销售促进工具。
企业可以向消费者赠送免费样品或试用样品，尤其是当企业推出新产品时。
这些样品可以挨户赠送，通过邮寄赠送，在商店里散发，在其他商品中附送，也可以公开广告赠送。
２、零售商使用于消费者市场的销售促进工具
零售商关心的是顾客的光顾、购买以及吸引更多的人进入店中，销售促进工具的选择便以此目标为中心。
折价券、特价包、赠奖、交易印花、购（售）点陈列和商品示范表演、竞赛、兑奖、游戏等在零售业最常用。
折价券就是给持有人一个凭证，他在购买某种商品时可凭此券免付一定金额的钱。
折价券可以邮寄，附在其他商品中，或在广告中附送。
这是一种刺激成熟品牌产品销路的有效工具，也可以鼓励买主早期试用新品牌。
特价包就是向消费者提供低于正常价格的销售商品的一种方法，其做法是在商品包装或标签上加以附带标明。
它们可以采取减价包的形式，即将商品单独包装起来减价出售，例如原来买一件商品的价格现在可以买两件。
也可以采取组合包的形式，即将两件相关的商品并在一起减价出售，例如牙膏和牙刷等。
特价包对于刺激短期销售十分有效。
赠奖就是以相当低的价格出售或免费赠送活动，作为购买特定商品的刺激。
它有三种主要形式：
（１）随附赠品，可以附在商品或包装中，或包装物本身就是一个能使用的容器；（２）免费邮寄赠品，即消费者交出买过这种商品的包装、标签或其他证据，商店就免费给他寄去一个商品；（３）低价赠奖，即以低于正常零售价的价格出售给需要此种商品消费者。
交易印花是顾客通过购买而得到的一种特殊类型的赠奖。
顾客通过交易印花兑换中心可以将其兑换成某些商品
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