胜任力推演说明.docx
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胜任力推演说明
广东美晨通讯有限公司胜任素质操作手册和执行计划说明
一、目的
1、从核心竞争力角度来看，胜任力是推进企业构建核心竞争优势和进行组织变革、建立高绩效文化的有效推进器。
2、帮助企业更好地选拔、培养、激励那些能为企业核心竞争优势构建作出贡献的员工；可以更加有效地组合人才，以实现企业的经营目标，便于企业集中优势资源用于最急需或对经营影响重大的素质培训和发展；
3、可以更有效地进行员工职业发展路径的规划。
与此同时，岗位胜任力为员工指明了努力的方向，使员工明白他们的做事方法与他们的做事内容同样重要；鼓励针对个人胜任力的提升进行激励，可以帮助员工更好地提高个人绩效。
4、胜任力与胜任力模型是将人力资源战略和组织整体战略紧密结合的一个重要工具。
二、名词解释
1、什么是胜任力？
胜任力是指“能将某一工作（或组织、文化）中有卓越成就者与表现平平者区分开来的个人的深层次特征，它可以是知识、技能、社会角色、自我概念、特质和动机等，即任何可以被可靠测量或计数的并且能显著区分优秀与一般绩效的个体的特征。
”
2、什么是胜任力素质模型？
“模型”是用以分析问题的概念、数学关系、逻辑关系和算法序列的表示体系（胜任力模型属结构模型）
胜任力模型是指达成某以绩效目标的一系列不同胜任力要素结构化组合
对胜任力的内容、水平高低及等级有明确的描述和界定
第一个胜任力模型是在麦克里兰McClelland的指导下，为美国甄选国外服务信息官而开发的
三、胜任素质模型与任职资格的区别
任职资格分析法和胜任素质分析法
任职资格分析
胜任素质分析
工作描述
1、做了什么
2、核心任务和功能
3、需求（知识、技能和责任）
胜任素质剖析
1、做了什么？
为了什么？
怎么办？
2、核心任务和胜任素质
3、需求（知识、技能、人格、态度、价值观和动机）
甄选（这个人怎么样）
1、通过职位和个人之间的匹配度进行挑选
2、挑选是为了填补空缺
3、挑选标准集中在知识、人格和态度上
甄选（这个人起什么作用）
1、通过个人和组织之间的匹配度来挑选
2、挑选是为了组织长期的发展和成长
3、挑选标准不但集中在知识、人格和态度上，而且还在技能、价值观和行为上
培训与发展
1、知识的发展
2、以提高工作技能为核心
3、目标在于等级提升
培训与发展
1、知识、能力、意志和人格的发展
2、以发展技能、态度和行为为核心
3、目标在于最大限度地发挥人的潜能
绩效评估
1、集中在职位的功能上
2、集中在职位贡献上
绩效评估
1、集中在绩效、成果和潜能上
2、集中在行为上
薪酬与激励
1、根据职位付薪酬
2、职位的重要性决定薪酬
3、聚焦于责任、知识、年龄和资历方面
薪酬与激励
1、根据工作付薪酬
2、组织所需要的胜任素质决定薪酬
3、聚焦于产出方面
由上述此表可以清楚的看出任职资格分析法和胜任素质分析法的不同之处。
二者的不同集中体现在两点：
一是胜任素质分析法对人员的期望有了更广的含义，不仅仅是完成工作，还需要对组织有附加的价值；
二是立足未来。
组织的变化如此讯速，未来组织需要什么样的人是非常重要的
四、美晨公司胜任力素质模型的定义和结构
美晨公司胜任力素质模型的定义：
就是用行为方式来定义和描述员工完成工作需要具备的知识、技巧、品质和工作能力，通过对不同层次的定义和相应层次的具体行为的描述，确定核心能力的组合和完成工作所要求的熟练程度。
这些行为和技能必须是可衡量、可观察、可指导的，并对员工的个人绩效以及企业的成功产生关键影响。
美晨胜任素质模型规划的三个模块包括：
职系管理岗位通用胜任素质模型、全员核心胜任素质模型和专业胜任素质模型
1、职系管理岗位通用胜任素质模型。
适用于公司的各职系内所有领导/核心人才，是指公司内一个职系多个角色都需要的技巧和能力，是牵引美晨迈向未来成功的力量。
2、专业胜任素质模型。
适用于公司专业领域人员，反映了在特定领域所必须具备的能力/知识/技能要求，与族群、序列、岗位相联系
3、全员核心胜任素质模型。
适用于公司的所有人员，是公司文化的表现，是公司内对员工行为的要求，体现公司公认的行为方式，是公司价值在个人行为中的直接体现和反映。
五、美晨公司胜任力素质模型建立分三步走
1、美晨公司胜任力素质模型构建三步走详细分解《管理岗位胜任力模型》：
（一）公司背景分析
A、行业宏观分析
B、美晨公司实际环境
（二）各职系管理岗位胜任素质模型构建
A、通过访谈法、问卷调查法搜集素材
B、问卷调查与统计分析
C、各管理岗位胜任素质模型确定
（三）管理岗位知识、技能的提炼
A、明确各管理岗位工作内容
B、管理岗位工作内容知识技能分解
C、管理岗位工作内容知识技能要素汇总
D、管理岗位知识、技能、胜任素质的掌握深度
具体分工表：
管理岗位素质模型编写任务分配表
序号
编写人
职位
工作节点1
工作节点2
工作节点3
备注
时间
工作成果
时间
工作成果
时间
工作成果
1
叶经理和部门负责人
总经办
7月8日-7月13日
约一周
核心胜任素质模型
7月15日-8月10日
约四周
管理岗位胜任素质模型构建
8月12日-8月24
约两周
公司核心胜任素质模型和各管理岗位胜任素质模型初稿确认
2
公司高层
7月8日-7月13日
约一周
核心胜任素质模型
7月15日-8月10日
约四周
管理岗位胜任素质模型构建
8月12日-8月24
约两周
公司核心胜任素质模型和各管理岗位胜任素质模型初稿确认
3
王燕珍和部门负责人
采购部
7月8日-7月13日
约一周
核心胜任素质模型
7月15日-8月10日
约四周
管理岗位胜任素质模型构建
8月12日-8月24
约两周
公司核心胜任素质模型和各管理岗位胜任素质模型初稿确认
4
物控部
7月8日-7月13日
约一周
核心胜任素质模型
7月15日-8月10日
约四周
管理岗位胜任素质模型构建
8月12日-8月24
约两周
公司核心胜任素质模型和各管理岗位胜任素质模型初稿确认
5
孔祥权和部门负责人
货仓部
7月8日-7月13日
约一周
核心胜任素质模型
7月15日-8月10日
约四周
管理岗位胜任素质模型构建
8月12日-8月24
约两周
公司核心胜任素质模型和各管理岗位胜任素质模型初稿确认
6
行政人事部
7月8日-7月13日
约一周
核心胜任素质模型
7月15日-8月10日
约四周
管理岗位胜任素质模型构建
8月12日-8月24
约两周
公司核心胜任素质模型和各管理岗位胜任素质模型初稿确认
7
黄朝跃和部门负责人
生产部
7月8日-7月13日
约一周
核心胜任素质模型
7月15日-8月10日
约四周
管理岗位胜任素质模型构建
8月12日-8月24
约两周
公司核心胜任素质模型和各管理岗位胜任素质模型初稿确认
8
SMT部
7月8日-7月13日
约一周
核心胜任素质模型
7月15日-8月10日
约四周
管理岗位胜任素质模型构建
8月12日-8月24
约两周
公司核心胜任素质模型和各管理岗位胜任素质模型初稿确认
9
管金丽和部门负责人
工业工程部
7月8日-7月13日
约一周
核心胜任素质模型
7月15日-8月10日
约四周
管理岗位胜任素质模型构建
8月12日-8月24
约两周
公司核心胜任素质模型和各管理岗位胜任素质模型初稿确认
10
电子工程部
7月8日-7月13日
约一周
核心胜任素质模型
7月15日-8月10日
约四周
管理岗位胜任素质模型构建
8月12日-8月24
约两周
公司核心胜任素质模型和各管理岗位胜任素质模型初稿确认
11
王小禄和部门负责人
财务部
7月8日-7月13日
约一周
核心胜任素质模型
7月15日-8月10日
约四周
管理岗位胜任素质模型构建
8月12日-8月24
公司核心胜任素质模型和各管理岗位胜任素质模型初稿确认
12
品质部
7月8日-7月13日
约一周
核心胜任素质模型
7月15日-8月10日
约四周
各职系管理岗位胜任素质模型构建
8月12日-8月24
约两周
公司核心胜任素质模型和各管理岗位胜任素质模型初稿确认
序号
日期
讨论流程
输出结果
参加人员
讨论地点
1
7月3日下午14：
00—15：
00
胜任素质推演（PPT）
了解胜任素质模型及其应用
叶经理及人力资源部所有成员
会议室一
2
7月8日—7月13日
1收集各部门的组织架构图
2各职系岗位清单
3部门说明书
4岗位说明书
确定目标具体管理岗位
叶经理及人力资源部所有成员
小会议室
3
7月15日—7月20日
行政和人事部管理岗位胜任素质模型
行政和人事部管理岗位胜任素质模型
叶经理及人力资源部所有成员
小会议室
美晨公司行政和人事部管理岗位胜任素质模型构建的方法和步骤：
第一套方案
（一）行政和人事管理岗位胜任素质模型构建的方法：
项目
方法
参与人员
企业宏观资源环境（企业战略、发展阶段、价值创造模式和SWT）分析
专家小组讨论法
HR部门相关人员、行政部相关人员、部分高层管理者
管理者行为范例搜集
问卷调查法
行政人事部管理者
行为事件访谈
行为事件访谈法
管理者样本
标杆分析
内部小组讨论
HR部门相关人员、行政部相关人员、部分高层管理者
（二）企业宏观资源环境分析量表
客户定位与价值定位分析量表如下图所示：
客户定位是什么？
他们需求什么？
我们向他们提供什么？
我们如何接触到他们？
我们如何定价？
我们如何以独特的方式交付产品或服务？
我们的客户价值定位是什么？
我们如何变革？
我们如何增长？
公司的SWOT分析量化图表：
优势（S）
1、
2、
3、
、、、
机会（W）
弱势（O）
威胁（T）
战略重点措施分析量化表分析如下图表：
价值导向
市场拓展
内部流程
市场渗透
关键人才复制
在分析了企业的宏观资源环境之后，最后建立了企业的核心竞争力模型，作为现代企业战略型人力资源管理的胜任素质模型必须相应地体现这些核心竞争力
（三）管理者行为范例收集
行为范例收集调查问卷如下：
作为美晨公司行政人事部的一位管理者，您本人有很多行为模式可以帮助您有效地完成工作任务并产生高绩效，我人将把您这里所采集到的行为进行整理，并在全行政人事部推广，提高公司的整体绩效。
请列出10项可以帮助您在目前工作中有效地完成工作任务并产生高绩效的行为模式，并用一句话或一段话将它表述出来，写在下列表格中。
例1：
以一种稳健的、建设性的方式来激发辩论，营造一种对平庸的绩效水平不能容忍的氛围。
例2：
重视信息的分享，用心聆听各方的意见，并根据实际情况及时做出调整和回应。
有效地完成工作任务并产生高绩效的行为模式
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
作为美晨公司行政人事部的一位管理者，在您身上也有某些行为模式会对您的任务完成产生制约，使您不能高效地完成任务，这些方面是您的弱项。
我们将把从您这里所采集到这类制约工作的行为进行整理，并采取相应的手段帮助您提升。
请列出10项制约您完成工作任务的行为模式，并用一句话或一段话将它表述出来，写在下列表格中。
例1：
不善交际，常常独来独往，在人际关系的维持方面往往被动、消极。
例2：
喜欢按部就班，喜欢按照规定的步骤行事，不愿意冒险，不会给自己设定目标。
制约您完成工作任务的行为模式
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
（四）行政和人事管理岗位的行为事例访谈（BEI）
BEI的目标，主要是希望通过访谈受访者，获知一个人如何描述所从事工作的所有行为。
访谈人员发问的问题有两种主要作用：
其一：
作用是营造访谈时的气氛；
其二：
作用是引导受访者提供类似短篇故事形态的重要事例；
访谈人员的工作是持续让受访者诉说完整的故事，用故事来描述他们在真实状况下的行为、想法和反应。
1、行为事件访谈的准备：
1）预先认识你将进行访谈的对象。
弄清楚受访者的姓名及正确发音、工作职称、工作性质以及所在公司的行业。
2）安排一处隐秘的地方及1.5-2小时不受干扰的受访时间。
3）安排访谈的录音。
行为事例访谈的记录内容，可以为公司设计培训课程（如案例研讨、角色扮演以及模拟演练），提供非常有价值的素材来源。
4）了解你要进行访谈的内容。
熟记有关操作行为事例访谈的每项步骤重点是非常有用的。
2、行为事件访谈操作细节
行为事件访谈包括五个步骤，大部分的访谈焦点在步骤三——行为事件的本身。
详细步骤如下说明：
1）自我介绍及解释。
自我介绍及解释访谈进行的目的和形式，询问受访者相关的教育程度以及先前的工作经验。
另外，可问（可不问）关于生涯规划的问题。
2）工作职责。
让受访者描述自己最重要的工作任务和职责。
3）行为事件。
询问受访者，让他详尽地描述工作上5-6项阳关键情况下的个人经验，也就是2-3项最成功以及2-3项受挫折的经验。
4）工作需求的特质。
要求受访者谈谈他认为做好一件工作，需要哪些特质。
5）归纳与结论。
感谢受访者接受访谈，并且从访谈中摘录重要的事件和心得。
第二套方案
一、开放式问卷
在使用开放式问卷时，主要是收集企业内部的行为范例，将这些行为范例纳入到胜任素质模型中，目的是使胜任素质所描述的行为更具我们美晨公司的特色和个性，便于阅读和理解。
开放式问卷如表1-1所示。
表1-1行政人事经理开放式问卷
作为美晨公司行政人事部的行政人事经理，您本人有很多行为模式可以帮助您有效地完成工作任务并产生高绩效，我人将把您这里所采集到的行为进行整理，并在全行政人事部推广，提高公司的整体绩效。
请列出10项可以帮助您在目前工作中有效地完成工作任务并产生高绩效的行为模式，并用一句话或一段话将它表述出来，写在下列表格中。
例1：
以一种稳健的、建设性的方式来激发辩论，营造一种对平庸的绩效水平不能容忍的氛围。
例2：
重视信息的分享，用心聆听各方的意见，并根据实际情况及时做出调整和回应。
有效地完成工作任务并产生高绩效的行为模式
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
作为美晨公司行政人事部的行政人事经理，在您身上也有某些行为模式会对您的任务完成产生制约，使您不能高效地完成任务，这些方面是您的弱项。
我们将把从您这里所采集到这类制约工作的行为进行整理，并采取相应的手段帮助您提升。
请列出10项制约您完成工作任务的行为模式，并用一句话或一段话将它表述出来，写在下列表格中。
例1：
不善交际，常常独来独往，在人际关系的维持方面往往被动、消极。
例2：
喜欢按部就班，喜欢按照规定的步骤行事，不愿意冒险，不会给自己设定目标。
制约您完成工作任务的行为模式
1
2
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4
5
6
7
8
9
10
表1-2行政副经理开放式问卷
作为美晨公司行政人事部的行政副经理，您本人有很多知识、技能、管理能力、职业素养等行为模式可以帮助您有效地完成工作任务并产生高绩效，我人将把您这里所采集到的行为进行整理，并在全行政人事部推广，提高公司的整体绩效。
请列出10项可以帮助您在目前工作中有效地完成工作任务并产生高绩效的知识、技能、管理能力、职业素养等行为模式，并用一句话或一段话将它表述出来，写在下列表格中。
例1：
以一种稳健的、建设性的方式来激发辩论，营造一种对平庸的绩效水平不能容忍的氛围。
例2：
重视信息的分享，用心聆听各方的意见，并根据实际情况及时做出调整和回应。
有效地完成工作任务并产生高绩效的知识、技能、管理能力、职业素养等行为模式
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
作为美晨公司行政人事部的行政行政副经理，在您身上也有某些知识、技能、管理能力、职业素养等行为模式会对您的任务完成产生制约，使您不能高效地完成任务，这些方面是您的弱项。
我们将把从您这里所采集到这类制约工作的行为进行整理，并采取相应的手段帮助您提升。
请列出10项制约您完成工作任务的知识、技能、管理能力、职业素养等行为模式，并用一句话或一段话将它表述出来，写在下列表格中。
例1：
不善交际，常常独来独往，在人际关系的维持方面往往被动、消极。
例2：
喜欢按部就班，喜欢按照规定的步骤行事，不愿意冒险，不会给自己设定目标。
制约您完成工作任务的知识、技能、管理能力、职业素养等行为模式
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2
3
4
5
6
7
8
9
10
第三套方案
一、封闭式问卷
在封闭式问卷中，一种问卷只列出胜任素质的名称和定义，让调查对象选出他们认为最重要的若干项胜任素质，通过统计所有调查对象的选项，可以确定某个岗位需要的胜任素质，但
调查说明：
胜任力模型也称素质能力模型，是用行为方式来定义和描述员工完成岗位工作目标需要具备的素质和能力所要求的熟练程度。
通过建立胜任力模型，可以让员工清楚的看到公司的要求和努力的方向，从而不断的自我提升,实现个人的职业发展，同时也可以为公司人才的选、育、用、留提供标准和依据。
公司现已决定建立全系统各个专业的胜任力模型，并会以调查问卷方式开展一系列的调研活动。
感谢您认真填写本调查问卷，公司的进步和发展需要大家共同的参与和努力，谢谢！
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