人机系统Word格式.doc
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5．改善安全与环境47
6．改善工作与服务态度49
7．六项改善与人机系统的交互关系51
8．有氧活动52
9．小组团队合作59
10．小组活动视板62
第六章可持续进步的人机系统66
1.员工与企业一同成长66
2.知识资产管理――21世纪的制胜法宝68
第七章人机系统精细化管理平台——TnPM74
1、八个要素74
2、五个六架构76
3、SOON体系77
4、FROG体系79
5、五阶六维评价体系80
作者简介81
前言
也许因为看书看了一辈子，笔者现在越来越懒得看书，而当今市面上的书却越写越厚，没有闲心和闲功夫，简直无法从头到尾的看完一本书。
或许那些作者也没打算让读者把书全部看完，所以书里“水分”也就越来越多，东抄一笔，西摘一段，加上自己断章取义的发挥，浑然成著。
以书误人子弟，反正是不负法律责任的。
而且，学术观点嘛，仁者见仁，智者见智，可以批评、争辩，却不能指责人家发表、出版的。
经济时代，书架上企业管理的著述林林总总，神乎其神，越写越虚，难免让那些渴求甘露之士被“忽悠”几次。
浪费了时间是小事，就怕以假当真，误入管理歧途。
因本人“痛恨”厚书、巨著，就决定写薄书，撰短文。
在书中尽量少说废话，多点干货，挤出其中的水分。
企业的领袖和经理们都挺忙的，浪费人家的宝贵时间，等于谋杀，谋杀经理，就等于谋杀企业，其罪大耶！
这本书是为生产制造型企业里面的最高管理者写的。
笔者曾到过各类型企业，就企业的“人－机”系统管理进行诊断、指导和培训，却总是难得碰上企业的最高领导，那些“一把手”总在开会或出差，难得有时间听我唠叨。
而下面的副总、部长却感叹地说：
“您的这些话要给我们领导说说就好了！
”于是我也就动心用这样一本薄薄的书来和他们沟通。
我曾经构造了这样一个公式：
优秀企业（100％）＝最高领导（20%）+选择的管理体系（30%）+执行力（50%）
虽然很多企业最高管理者的人数不足企业总人数的1%，他们的作用却超过了20%,因为他们是决策者，具有体系的选择权；
优秀管理体系对企业的作用最多能够达到30%;
而企业能够形成管理闭环的执行力的作用却可以达到50%。
这本书写给企业的最高管理者，是希望激活这20%的力量；
本书专注于执行力的提升，是想帮助企业把这50%潜力好好挖掘一下；
本书以严谨、科学的体系，希望给企业呈现自己完美的30%.
企业的竞争在市场，竞争力在“人－机”系统的现场，这已经成为无数有远见企业家的共识。
强基固本，打造人机管理平台；
弃短扬长，实现制造强国之梦！
这，就是本书要传达的核心信息。
作者
2007年12月
第一章企业的人机系统
工欲善其事，必先利其器
――孔子
企业生存的基础是其运营力，对于制造型企业而言，什么是其运营力呢？
笔者认为一是制度和流程的执行力；
二是设备和设施的保障力。
关于执行力，目前世面上的流行的图书很多，这不是本书的重点，在这里就不详细展开了。
谈到保障力，首先要涉及到人机系统关系。
1、人机系统关系结构
随着人类发明成果的几何级数增长，企业的运作更多依赖于机器设备。
小到一个办事机构，人的工作天天离不开办公设备如电脑、电话、网络、复印机、传真机和打印机等；
大到一家制造型的企业，人的工作几乎完全依赖于各种加工设备来完成。
维护与保养
使用与操作
监视与检查
修理与改造
图1-1人机系统关系
人和机器到底是什么关系呢？
第一，人要知道如何操纵、使用设备；
第二人要知道如何检查、监测设备是否正常；
第三人要知道如何维护、保养设备；
第四人还要知道如何维修、改造或者更新设备。
当然，不是企业里的所有人都要掌握这四点，但至少在企业里要有足够的人能够了解这四点。
否则，机器、设备就会成为企业工作效率的障碍和制约。
人机关系的结构如图1-1所示。
2、人机系统精细化管理的意义
如果提到“人机系统”，这就不仅仅是人和机本身了，它必然包含人与人、人与机、机与机、机与环境、人与环境等各个要素以及它们之间的关系。
精细是相对于粗放而言的，正是因为企业在处理人机系统关系方面存在着不少粗放的弱点，所以我们才强调精细化管理。
大家想想最近在企业里不断发生的事情，流程中的一台设备出故障停了下来，一天损失5000多万元；
一个天然气田设备出现严重泄露，周围的居民二、三百人死于非命；
一个钢水包倒翻，三十几个员工被浇铸在钢水里；
一家石油化工厂的设备事故，将松花江污染，造成沿江流域饮用水供应紧张，甚至造成恶劣的国际影响……细想起来，这一切都来自于人机系统的粗放管理。
如何才叫精细呢？
一定要规范到毛细血管，精细到神经末梢！
君不见，一个小小的螺丝松了，一架飞机从天上掉了下来；
一块微小材料剥落，让一架载人航天飞机起火爆炸！
一粒小小的火星，让油罐飞爆上天；
一点小小的泄露孔，让几百人中毒身亡…..这样的事情不胜枚举。
人机系统精细化管理是所有企业宏图大略和美好愿景的基础，是塑造无忧企业的前提。
什么叫无忧企业？
如果管理者对企业的市场和销售无忧、生产进度和准时交货无忧、运营成本和利润无忧、产品和服务质量无忧、安全无忧、环境无忧、员工职业健康无忧，这才称得上是企业的本质无忧。
我曾经用三句话概括我国企业员工状况：
第一，做事随意，没有规矩；
第二，有了规矩，弄虚作假，不守规矩；
第三，就是遵守规矩，也做不到位！
中国企业员工的现实状况是粗放管理的土壤，是精细管理的巨大障碍。
因此，人机系统精细化管理对中国企业来讲就更加必要、更有意义，对于中国从制造业大国蝶变成为制造业强国，就更具有不可或缺的关键性。
第二章精细化管理要从人机系统现场做起
以所见可以占未发，睹小节固足以知大体
――刘向
见一叶落，而知岁之将暮
――〖淮南子〗
宜未雨而绸缪，毋临渴而掘井
――朱柏庐
有人说过，企业竞争在市场，但竞争力在现场。
不少企业对这一点似懂非懂。
在中国，众多企业在致力于哑铃型结构的建设，哑铃的一个大头是市场和销售，另外一个大头是新产品的研发，中间细细的轴就是生产制造，似乎只要用这根细细的轴将哑铃的两端连接起来就够了。
这充分反映了一个急功近利、浮躁时代的特征或者哲学。
我们看到很多企业一有新产品就赢利，一变成批量生产就亏损，这种现象发生的逻辑背景就是哑铃结构。
哑铃结构已经成为很多企业不能做强的哲学环境或者文化背景。
当然，在科学飞速进步这个速变的时代，企业应该不断将人类发明的成果应用到自己的产品之中，不断地为自己的客户开发他们所需要、所喜爱的新产品；
在市场经济、注意力经济时代，企业也决不可以忽略产品的市场推广和营销。
就拿最能够体现当代市场特征的汽车制造业而言，没有企业忽视哑铃的两端。
而像丰田这样在汽车领域叱咤风云的企业，却丝毫不敢忽视哑铃的中间环节——生产制造现场。
恰恰相反，他们正是依赖于自己TPS、JIT、TPM这些专注于现场精细化管理的手段频频打败对手。
更不用说那些百年屹立不倒的企业如可口可乐、麦当劳，他们的产品创新并不突出，真正的硬功夫却在产品制造和服务现场。
说到这，有人会有这样的疑义，竞争力不在他们的品牌吗？
品牌是什么？
品牌是宣传推广出来的吗？
品牌离不开宣传推广，但屹立和沉淀下来的品牌还是制造出来的，是经得起千百次重复、无数客户消费，其内核不变、品质不降的实践坚持。
可口可乐是如此，麦当劳也是如此。
人机系统现场管理的基础四要素
生产现场管理的内容十分丰富，包括设备布局、工艺流程安排、物流统筹、计划排产、成本控制等诸多方面。
在人机系统里，最重要和最基础的是下面四个要素。
l6S活动
l清除六源——6H活动
l定置化管理
l可视化管理
1．6S活动
6S是从3S，整理、整顿、清扫逐渐发展成为5S的，最早来源与日语发音的S音，我们留下其精髓，把中国现场“安全”这个相当薄弱的环节加上去，再换上大家熟悉的英文，赋予简洁的中文解释，就成了现在的6S。
整理（STRUCTURISE）——取舍分开，取留舍弃
整顿（SYSTEMATISE）——条理摆放，取用快捷
清扫（SANITIZE）——清扫垃圾，不留污物
清洁（STANDARDISE）——形成规则，保持成果
安全（SAFETISE）——安全第一，预防为主
素养（SELF-DISCIPLINE）——自主管理，养成习惯
企业可以根据以上6S的基本精神，制定详细工作内容、开展方法、评价标准，坚持做下去。
6S可以使生产现场面貌大大改观，焕然一新，让人鼓舞、振奋，甚至受到震撼。
同时，它可以大大提升员工的工作效率，减少工作差错，一点一滴的减少质量损失，降低设备故障。
6S也是改善精神面貌，引导员工养成良好工作习惯的过程。
企业开展6S活动常常陷入“一紧，二松，三垮台，四重来”这样的怪圈，不少企业6S活动搞到最后就仅剩下墙上的6S，现场和行动上了无踪影。
为什么？
很多企业一开始就把这项活动看得太简单了，缺乏程序化的管理。
6S的程序化管理细节如图2-1所示。
企业6S活动失败的另外一个原因是缺乏“打持久战”的精神，他们以为6S可以一蹴而就，这可是大错特错了。
6S的重要使命是改变员工的行为习惯，而行为习惯的改变要从观念和态度的转变开始，这其实是最艰难的。
开展6S活动先从形式化做起，逐渐将形式转变为“行事化”，即靠制度、规范、标准来保证，要例行公事的去做；
为了能够真正做好，企业还要不断的对这项工作检查评价，我们称之为“检查评估化”；
检查评价之后就要有所表示，也就是进行激励，我们称之为“激励化”；
长时间的激励，员工才会逐渐养成习惯，我们称之为习惯化；
一辈子的习惯就形成了个人的品格，也就铸就了企业的品格，我们称之为“品格化”。
有些企业把6S当成一项运动来搞，想三个月或者半年攻下6S山头，这其实是难以做到的，6S是企业终生的修炼，是没有终点的长跑。
6S真正能够在企业扎根的必由之路如图2-2所示。
A处理
C检查SHISHI
D实施HI
P计划
1．评价现场不良状况
6．设计清扫五定表
2．制定整理计划
4．设计定置及评价标准
3．设定清理规则
5．整顿方案设计
16．优秀整顿设计方案评比
9．整理实施与红牌活动
13．深度清洁
15．定置评价
17．6S综合评价
8．制定综合评价标准与整改意见反馈表
11．整顿实施
10．定置实施
12．清扫循环实施
7．制定安全规则与预案
14．贯彻安全规则与预案
检查汇报
18．整理难题处理
20．整顿标准化
19．定置缺陷整改
21．清扫五定改善
22．安全规则与预案改善
23．成果发表与表彰
图2-1企业6S程序化工作流程
2．清除六源——6H活动
在6S活动中，员工将会发现一些问题的“源头”。
企业应该主动引导员工去寻找和解决现场中的“六源”问题。
这“六源”是：
污染源、清扫困难源、故障源、浪费源、缺陷源和危险源。
污染源：
即灰尘、油污、废料、加工材料屑的来源。
更深层的污染源还包括有害气体、有毒液体、电磁幅射、光幅射以及噪音方面的污染。
要鼓励员工去寻找、搜集这些污染源的信息。
同时，激励员工自己动手，以合理化建议的形式对这些污染源进行治理。
污染源的治理主要有两个方向，一是源头控制，二是防护。
天津奥梯斯的机械加工车间每一台车床都加装了防护档板，防止加工的铁屑、油污外溅，车间地面洁净、无油、无尘。
赛格三星的玻璃焙烧炉口加装档板以防上煤尘外喷，这些都属于防护工作；
而加装污水处理、空气净化装置和各种堵漏工作都属于源头控制。
形式化
行事化（规范/制度/标准化）
检查评估化
激励化
习惯化
品格化
图2-2企业开展6S活动持久战的过程
清扫困难源：
清扫困难源系指难以清扫的部位。
包括空间狭窄、没有人做清扫工作的空间，设备内部深层无法使用清扫工具；
污染频繁，无法随时清扫；
以及高空、高温、设备高速运转部分，操作工难以接近的区域等等。
解决清扫困难源也有两个方向，一是控制源头，使这这些难以清扫的部位不被污染，如设备加装防护盖板等；
二是设计开发专用的清扫工具，使难以清扫变成容易清扫，如使用长臂毛刷和特殊吸尘装置等等。
故障源：
故障源是指造成故障的潜在因素。
通过PM分析方法，逐步了解故障发生的规律和原因，然后采取措施加以避免。
如因为润滑不良造成的故障，就应加强润滑频次、调整润滑油脂量，甚至加装自动加油装置来解决；
如果因为温度高、散热差引起的故障，就应加装冷风机或冷却水来解决，如因为粉尘、铁屑污染引起的故障，就要通过防护、除尘方式来解决。
浪费源：
生产现场的浪费是多种多样的，第一类浪费是“开关”方面的浪费，如人走灯还亮，机器仍空转，气泵仍开动，冷气、热风、风扇仍开启等方面的能源浪费。
这类的浪费要通过“开关”处的提示以及员工良好习惯的养成来解决。
第二类是“漏”，包括漏水、漏油、漏电、漏汽和漏气以及油箱滴漏，这也是能源或材料的浪费。
要采取各种技术手段去做好防漏、堵漏工作。
如使用高品质的接头、阀门、密封圈和龙头，带压堵漏材料的应用等等。
第三类是材料的浪费，包括产品原料、加工用的辅助材料。
一方面通过工艺和设计的改进来节省原材料；
另一方面可以在废材料的回收、还原、再利用方面下功夫。
第四类的浪费是无用劳动、无效工序、无效活动方面的浪费。
如工序设计不合理、无用动作过多，甚至工序安排不平衡，中间停工待料时间过长；
需要通过人机过程学、工业过程（IE）等方法来优化设计加以解决。
无效活动包括无效的会议、无效的表格和报告等等，渗透到工作的各个领域，时间浪费可节约的空间十分广阔；
这就要通过会议管理、时间管理的方法来解决。
缺陷源：
6S活动还可能发现产品缺陷源，即影响产品质量的生产或加工环节。
ZD和QC活动就是针对这些缺陷源的，解决缺陷要从源头做起，从设备、工装、夹具、模具以及工艺的改善做起，同时也要从员工的技术、工艺行为规范着手。
1．制作现场6H描述看板
5．制定6H项目经费材料使用流程和领用快捷程序
2．制定部门清除6H流程看板
3．设计6H公示看板
10．清除6H方案研讨设计
14．效果评价和效益计算
6．准备清除6H工作间及简单工具设施及材料
12．6H现场的清除改善实施
13．观察/试验/改进
15．成果记录/失败清除6H活动教训总结
8．6H公示
7．发现6H记录/拍照
9．建立清除6H课题
4．制定清除6H成果评价程序、组织、标准与激励办法
11．领材料/小配件加工制作
16．6H清除前后对比展示
17．清除6H成果发布与表彰
18．建立困难6H技术攻关课题
19．制订下阶段清除6H目标
图2-3企业清除6H的具体步骤和程序
危险源：
危险源即潜在的事故发生源。
企业存在大量的危险源，如人员触电、物品掉落砸伤、工件材料飞溅伤人、厂房起火、装置爆炸、毒气泄露、员工掉落摔伤、炉火或者熔融液体外溢、飞溅烫伤、火焰或者紫外线灼伤、电磁辐射、核辐射伤害等等不同种类的危险。
美国的海因利奇工程师（Heinrich）曾经做过统计，330件工业意外，300件不会造成伤害，29件会引起轻微伤害，仅有一件会造成严重伤害。
按照海因利奇的安全法则，要想减少严重伤害事件，必须让那些轻微伤害和无伤害的意外事件同时减少。
控制意外发生的隐患是问题的关键，而这一控制就是将所有的危险隐患消灭在萌芽状态。
企业应该开展全员参与的警示报告体系，动员全体员工的智慧和注意力，随时发现危险隐患，随时加以克服。
在企业开展6S活动中，自然而然会引起员工对“六源”的关注，企业就顺水推舟，主动加强对寻找“六源”活动的引导，使之成为每个员工的潜在意识。
寻找“六源”，要从清除员工脑子里的“麻痹源”开始。
寻找“六源”、解决“六源”，与生产现场的持续改善和难题攻关及合理化建议活动融为一体，将成为现场改善和进步的强大推动力。
清除六源活动与企业的6S活动就像是孪生姐妹，共存共生。
企业开展6S活动，必然遇到一些源头（6H）挡路，不去清除这6H，6S就无法进行；
反过来，企业做好了清除6H，还要顺水推舟的来保持良好现场成果，让现场管理升华，6S自然应该成为这一提升的必然结果。
发现和清除6H活动，同样也要程序化、精细化管理。
图2-3给出了清除6H的具体步骤和程序。
3．定置化管理
广义的定置化管理既包括空间的定置，又包括时间的定置。
空间的定置要处理好人、物和场所之间的关系；
而时间的定置则要处理人、事和时间的关系。
空间的定置化管理可以作一个要素，即“整理、整顿、素养”的核心内容融入到企业6S活动中。
因为定置管理本身内容比较丰富，涉及整个企业的“人——物——场所”三维空间位置关系的设计和优化，企业也可以将这项工作单独提取出来，进行更加细致的研究和实施。
在企业里，物品与使用者——人的位置关系一般处于三种状态：
A状态：
人与物有效结合，人可以直接、方便、快捷、有效地利用物；
B状态：
人与物不能有效结合，人不能马上、快捷、有效地利用物；
C状态：
人与物不需要结合，物品处于不利用、无利用状态。
定置化就是不断地清除C状态，改善B状态，保持A状态。
定置管理首先要对“人——物——场所”三维空间位置关系进行设计和优化，充分利用色彩、指示牌、电子屏幕和其它信息媒介将“该物在何处”、“该处在哪里”“此处即该处”、“此物即该物”“该物流向哪里”“该物有多少”“该物处于何种加工状态”“该物是否良好”“该物是否危险”以及区域的总体定置状态等信息明确表示出来，以方便人的寻找、识别，减少工作差错，提升工作效率。
定置管理具有不少创
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