核心竞争力的识别.docx

核心竞争力的识别.docx

《核心竞争力的识别.docx》由会员分享，可在线阅读，更多相关《核心竞争力的识别.docx（6页珍藏版）》请在冰点文库上搜索。

核心竞争力的识别

核心竞争力的识别一、企业核心竞争力的内涵（先举例后综述）关于企业核心竞争力的小案例表12002年《经济管理》例举的企业核心竞争力的实例及类别企业名称核心竞争力实例类别作者江铃汽车“哑铃型”企业组织结构张国平由计算机信息技术、后勤管理技能与店铺管理技能等能力王生辉等要素组成的高效率、低成本的分销配送能力沃尔玛真实、稳健的财务状况，突出、内外一致的形象，诚信的服务，团队协作精神，以客户为中心的诚信理念，企业文化刘光明公平对待员工，激励和创新建立在大规模生产与大规模零售相结合的供应商管理英国百狮百货能力王生辉等能力台式打印机产品周叔莲等佳能公司精密仪器研制、光学、成像和微处理控制技术韵江等三菱公司多样化经营经营模式周叔莲等微软操作系统产品周叔莲等3M公司创造性解决未解决的问题的企业文化企业文化周叔莲等资源整合能力能力周叔莲等市场整合能力能力黄群慧海尔公司核心价值观指导下体系化了的管理能力能力黄继刚等索尼公司微型技术技术黄群慧佳能公司精密仪器研制研发能力黄群慧NEC公司数字技术技术黄群慧戴尔公司直销能力能力黄群慧长虹公司技术吸收创新和低成本扩张能力能力黄群慧销售能力和设计能力能力黄群慧耐克公司市场营销和分销能力及产品设计能力能力韵江等松下公司加工技术和销售能力技术、能力黄群慧松下万宝制造力（生产性质量保证能力、成本递减能力、市场能力王俊等（广州）对应能力）格兰仕基于管理能力为主的大规模制造能力能力黄继刚等通用诚信理念、文化刘光明二、区别几个概念1

关于核心竞争力和竞争优势，笔者认为来两者有很大的差异。

在我看来，竞争优势至少要涉及到两个对象，是通过对比体现出来的；而核心竞争力与此有本质的不同，它与“对比”并没有直接的联系；它是自身通过不同于业内的独特手段来解决关键问题，是自身在解决特定领域内的关键问题时采用了非常规手段或工艺而形成的“奇点”现象，其结果是具有更明显的竞争优势。

清华大学的一名学者曾举过一个例子：

“两个人在森林中遇到了老虎，一个人比另一个人跑的快，跑的快的与跑得慢的相比，具有竞争优势；如果其中的一个人会爬树，那么，这个人就具有了核心竞争力”，核心竞争力能够很好的决定自身在同行内是否具有绝对优势，而竞争优势决定自身在同行内是否具有相对优势。

三、特征１、整合性这正是许多虚拟经营的企业成功的秘诀所在。

通过外部借力，整合内外资源，最大限度发挥有限资源的作用，实现双赢和多赢。

2004年，联想通过并购“蓝色巨人”IBM的PC业务，获得了IBM的PC业务高手、遍布全球160个国家的渠道以及具有国际化战略规划能力的人才；完成了全球供应链的整合，从而实现全球范围内的采购，获得规模成本的优势，逐渐将中国的低成本营销售模式推广到全球。

而IBM通过剥离PC业务，专注于专业IT服务，业绩不断增长。

２、独特性例如，海尔集团在售后服务上的核心竞争力，是基于其社会资本——海尔文化、组织资本——海尔管理和营销服务网络等几方面综合作用的结果。

它既不是单一的能力，也不是可以从组织中分割出来的能力。

它是随着海尔的成长而发展起来的竞争能力。

这种能力是竞争对手难以模仿的。

又如英特尔公司在微处理器方面的研究开发（R&D）能力就是具有独特性的核心竞争力。

当然，这种“独特性”并非高不可攀，只要你的企业在某方面的竞争能力比竞争对手领先一步，使竞争对手相形见绌，这种竞争能力就是核心竞争力。

３、价值性核心竞争力是企业独特的竞争力，它必须着眼于实现客户看重的核心价值。

如本田公司在发动机方面的技能就是其核心竞争力，而在处理与经销商关系的能力就不是核心竞争力。

因为给消费者带来巨大价值的是本田的发动机和传动系统方面的能力，而不是因为本田经销人员的客户关系能力才使得消费者在众多品牌中选择了本田汽车。

又比如，长虹和海尔同属电器企业，海尔的核心竞争力在于其五星级的销售服务体制和“真诚到永远”的企业文化哲学；而长虹的核心竞争力则是它的低成本和规模优势。

当用户注重购买方便和售后服务时，就会倾向于购买海尔电器；而当物美价廉成为首选时，用户就会倾向于长虹。

４、延展性例如，夏普公司的液晶显示技术就是其核心竞争力，该能力可以使其在笔记本电脑、袖珍计算器、大屏幕电视显像技术等领域都比较容易获得一席之地，而不是仅将其竞争优势限制在很小的范围内。

又如佳能公司利用其光学镜片成像技术和微处理技术方面的核心竞争力，成功地进入了复印机、激光打印机、照相机、扫描仪以及传真机等二十多个产品领域；本田公司的核心专长是引擎设计和制造，这支撑了小汽车、摩托车、割草机和方程式赛车的制造。

企业的核心竞争力具有持久和旺盛的生命力，它是一种基础性的能力，是一个坚实的“平台”，是企业其他各种能力的统领。

５、持续性老字号为何得以持续经营呢？

其赖以生存、生生不息的“魂”，就在于它由产品、技术、品牌所衍生出的文化。

天津狗不理包子之所以受欢迎，不仅体现在选料、配方上，制作工艺也非常独到，搅拌、揉面、擀面都有一定的讲究，有着严格而又特殊的标准。

这不仅是对手2

无法逾越的市场壁垒，更是流水线生产不能企及的。

６、局部优势性“人非完人”，企业很难在各方面都做得很好。

大家最熟悉的莫过于当年巨人集团的悲壮之举。

巨人集团作为一个新兴的高科技公司，以软件开发起步，在得到初步发展之后又转入生物工程领域，而且取得了较好的成果。

然而，不幸的是它在这个领域还未站稳脚跟，就多面出击，进军房地产，结果房地产业务出现严重亏空，只好从生物工程等方面抽血补充，致使原本发展强劲的业务毁于一旦，导致企业瘫痪。

７、动态性面对着日新月异的消费需求，千篇一律的产品，成旧的技术是很难赢得竞争的胜利。

特别是在IT行业，根据摩尔定律，计算机类产品每18个月就更新一次。

微软作为世界最成功的企业之一，一方面巩固其在传统强项操作系统中的霸主地位，另一方面还不断地积极拓展游戏机、ＭＳＮ网络服务、搜索引擎、手机操作系统等多元化的新兴领域。

其核心竞争力就在于可以迅速进入其他领域并且对原有市场主导力量形成威胁的能力。

四、识别步骤

（二）识别步骤图示从理论上看，企业核心竞争力辨识可以首先从企业的资源和能力人手，从中发现企业的竞争力，然后再确定哪些竞争力能够构成核心竞争力。

具体操作可分为三个步骤（见图1）。

１、资源和能力分析。

建立企业核心竞争力分析指标体系，测度企业内外部资源和技术能力及支撑能力指标的表现。

２、竞争力分析。

比较该企业与同行业其他企业的表现，找出相对于其他企业的优势资源和能力，从中界定出该企业的竞争力组合。

３、核心竞争力分析。

对竞争力组合因素，逐一检验是否符合核心竞争力的特征，即：

（１）是否符合企业的发展和竞争战略，与企业的目标和长远规划相一致?

（２）是否具有价值，能够提高企业经营管理效率，降低成本，对最终产品中的顾客利益有突出贡献?

3

（３）是否具有独特性，独具特色和个性，有助于企业进行差异化经营?

（４）是否难于模仿，难以被其他企业学习?

（５）是否不可替代，难以被竞争对手所替代?

（６）是否能提供进入市场的潜能，衍生出一系列的产品和服务满足市场需求，有利于扩大经营范围?

将不符合特征的因素予以剔除，最后得到的一组资源和能力就是企业的核心竞争力。

另外，核心竞争力还需要在复杂多变的环境中得到保护和管理，提升企业的持续竞争优势。

当然，通过以上程序也可以发现企业需要建立的核心竞争力，明确努力的方向。

需要注意的是行业不同、企业背景不同、企业文化不同、外部环境不同，企业核心竞争力也会不同。

那么具体实践中，企业应该怎么做呢？

首先，通过对企业拥有的关键资源进行识别，初步得出企业拥有的能力；再次，对企业在行业中的有关统计数据进行分析，进一步证实企业拥有的能力；第三，以调查表的形式对顾客调查，根据顾客认可的企业价值，进一步证实企业拥有的能力；第四，向企业专家发放调查表，对企业的能力进行识别，最后得出企业的核心竞争力。

其识别模型如图2所示：

图2基于资源论的核心竞争力识别基本模型下面我们以凭借一杯神奇咖啡从西班牙成功走向世界的星巴克为例，来说明核心竞争力的识别。

一、辨析企业的内外环境，拥有的能力和资源1、巧妙的市场细分：

迎合城市小资情调星巴克巧妙地细分城市休闲市场，瞄准小资消费阶层。

一杯名叫星巴克的咖啡，成为小资的代名词。

“我不在办公室，就在星巴克；我不在星巴克，就在去星巴克的路上。

”这句著名的广告词绝妙地诠释了星巴克（Starbucks）作为第三生活空间（Thethirdplace）悠闲、舒适和浪漫的意境。

2、一流的品质星巴克一流品质的基石，在于其顶级重烘焙的咖啡豆。

星巴克设有专门的采购系统，购买世界上最好的咖啡豆。

同时，在咖啡的制作上，有着几乎苛刻的要求。

例如，每杯浓缩咖啡要煮23秒，牛奶至少要加热到华氏150度等等。

为保证品质，创业初期星巴克一直坚守四大原则：

拒绝加盟；拒绝贩售人工调味咖啡豆；拒绝进军超市；选购最高级咖啡豆，做最完美的烘焙。

为了保证咖啡自然醇正浓香的味道，星巴克还采取了四禁政策：

禁烟、禁止员工用香水、禁用化学香精的调味咖啡豆、禁售其他食品和羹汤。

3、温馨的服务无处不在4

当顾客走进星巴克的时候，所有的服务员只有一个表情，那就是微笑。

不管有多少顾客排队等候，甚至面对顾客的怒容，他们总是微笑着，轻声细语地和顾客说话。

同时，全透明的制作过程，让顾客可以随意欣赏，参与其中，调制自己喜爱的口味。

4、与众不同的风格设计很多顾客来星巴克消费，并不是冲着那一杯咖啡，而是为了享受这里的情调和气氛。

个性化的店堂设计，天然的环保材质，淡淡的暖色灯光，曼妙的柔和音乐，免费的书报杂志和上网服务，空气中弥漫着浓郁的咖啡清香，浪漫的气质，轻松的爵士乐，煮咖啡的嘶嘶声，用金属勺子铲出咖啡豆时发出的沙沙声，打奶泡的滋滋声都让顾客备感亲切舒服和休闲浪漫。

5、直销模式：

打造100%的美国星巴克血统星巴克发展的初期，几乎所有的店面都是直营店，由总部进行直接管理，统一领导。

虽然直营的投入资本较大，但是职工的专业素养较高，便于咖啡文化的推广，并树立了同业中最专业的形象。

进军海外市场时，星巴克也同样恪守直营的戒律，通过直接管理，保证每家海外商店都是百分之百的美国星巴克血统，这种经营方式虽然使星巴克的利润减少了，但是却维护了星巴克的品牌形象，更有利于其进军海外市场。

6、口碑传播（WORDOFMOUTH）当广告铺天盖地，泛滥成灾时，星巴克却另辟蹊径，采用卓尔不群的口碑传播方式，以消费者口头传播的方式，来推动星巴克目标顾客群的成长。

把到星巴克喝咖啡变成一种情感经历，让咖啡豆浪漫化，让气氛浪漫化，让顾客浪漫化，让所有浪漫化。

同时，每一位员工都是一个专业的咖啡师，了解每一种咖啡的特性，通过一对一的方式，赢得了顾客的信任和口配。

7、人文关怀，善待员工星巴克通过人力资源和全面薪酬体制来加强其文化和价值观，用温馨的感情投资来凝聚聚人心。

向经济欠发达国家的咖啡种植者支付优厚的采购价格并提供种植者扶植基金；为员工提供最优越的健康福利计划，并大面积推行员工持股。

同时，星巴克把员工看成其文化的重要组成部分，对员工进行终身形象培训，无论其走到哪里，为哪个公司效力，外人一看就知道是从星巴克出来的，这也带来了一定的广告效应。

二、初步确定，星巴克最具魅力的竞争力在于：

体验之旅，从一个顾客到一群顾客，再到一个市场。

一类企业出售的是体验，二类企业出售的是服务，三类企业出售的是质量。

星巴克作为全球咖啡的知名企业，正以“体验营销”的方式，带领消费者体验其所塑造的文化，无论你身处哪家星巴克咖啡馆，你都会体验到一种新的生活形态。

1、感觉体验：

营造“第三空间”时尚典雅、豪华亲切的浓郁环境，让人们放松心情，刺激顾客内心情感的细枝末节，为顾客营造一个舒适的“第三空间”；2、情感体验：

感受浪漫星巴克把咖啡作为一种载体，把一种独特的浪漫格调传递给顾客。

星巴克的CEO舒尔茨曾说“我们追求的不是最大限度的销售规模，我们试图让我们的顾客体会品味咖啡时的浪漫”。

3、身体体验：

优良的品质5

星巴克非常注重顾客的满意。

绝对一流的纯正口味，让所有热爱星巴克的人都能品尝到最纯正的咖啡；同时还将咖啡豆按照风味来分类，让顾客可以按照自己的口味来挑选喜爱的咖啡。

4、社会体验：

顾客品位至上星巴克的价值主张之一是，星巴克出售的不是咖啡，而是人们对咖啡的体验。

而其唱功之处就在于它创造出“咖啡之道”，让有身份的人喝“有道之咖啡”。

三、企业的核心竞争力：

承载人情味的体验营销1、员工传递体验星巴克成功的秘诀在于，在世界各地的任意一个门店，顾客都能享受到快乐的“星巴克体验之旅”，而员工作为最重要的载体，星巴克认为只有善待合伙人（即员工），他们才会提供优质的服务，上乘的咖啡以及高品位的店堂气氛，从而成功地传递最美好的“星巴克体验”。

2、顾客传播口碑星巴克全球CEO舒尔茨认为，星巴克成功的关键在于，与消费者保持亲密的关系，令顾客体验到星巴克是专为他们服务的咖啡店，即让消费者认同。

靠一杯一杯的咖啡来传递一种文化，一种体验。

被员工认同，被顾客认同，满载人情味的体验营销，这就是星巴克的核心竞争力！

！

在着手识别企业的核心竞争力之前，首先应该了解公司、顾客、市场的基本信息，辨识企业拥有的资源和能力,确定关键资源，初步得出企业拥有的能力由,此可以定义一些可能发现核心竞争力的领域,并根据核心能力所具有的特征最终确定企业的核心竞争力。

主要应该考虑以下问题：

谁是主要顾客？

公司有哪些业务领域？

哪些是最重要的？

主要产品或服务是什么？

有哪些重要的技术、技能？

无形资产都有哪些？

是品牌、商誉，还是其他？

主要竞争对手是谁？

还存在哪些可能带给企业竞争优势的领域？

接着再对核心竞争力潜在的领域进行分析，从而识别是否存在核心竞争力？

主要应该考察的领域有：

主营业务领域；主要产品或服务；考察企业的顾客；考察企业的技术，技能；考察竞争对手；考察历史成功经验；考察未来；最后企业根据上述调查情况可以试着定义自己的核心竞争力。

6

具体应用时可以对所考虑的问题进行进一步的归类,以调查情况为基础并依据如下图表的进程识别企业的核心竞争力.7