商业生态系统视角下电子商务企业运营战略分析.docx

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商业生态系统视角下电子商务企业运营战略分析

商业生态系统视角下电子商务企业运营战略分析

　摘要：

现代企业的竞争已经不是单个企业之间的竞争，而是一个商业生态系统与另一个商业生态系统之间的竞争，企业的生存和进展除与自身的谋略、经营有关外，还与其他企业的命运牢牢相连。

文章从商业生态系统的视角，别离选取了典型的电子商务企业，对网络核心型战略、支配主宰型战略、坐收其利型战略和裂缝型战略进行了较为深切的分析。

　　关键词：

电子商务，商业生态系统，运营战略

　　随着世界经济一体化和网络化的加重，企业之间的竞争与合作达到了一个新的高度，愈来愈多的企业深刻熟悉到，其生存和进展除与自身的谋略、经营有关外，还同其他企业的命运牢牢相连。

确切地说，现代企业的竞争已经不是单个企业之间的竞争，而是企业所处的商业生态系统与其他商业生态系统之间的竞争。

电子商务企业尤其如此，其产生、进展都依托于开放的互联网络，任何一家电子商务企业的运营都离不开周围企业的一起协作。

能够毫不夸张地说，电子商务企业的成功，专门大程度上取决于对合作企业的分散资源进行有效和谐的成功。

本文从商业生态系统的角度，对电子商务企业的运营战略进行了分析。

　　一、商业生态系统的内涵

　　商业生态系统是美国企业战略专家JamesF·Moore于1993年在《哈佛商业评论》上发表的《捕食者与被捕食者：

竞争的新生态学》一文中第一次提出的，并在1996年出版的《TheDeathofCompetition》一书中，对这一概念进行了较为深切的分析，他指出：

“商业生态系统是以组织和个人的彼此作用为基础的经济联合体”，其成员包括消费者、供给商、要紧的生产者、竞争者和其他风险承担者。

随着时刻的推移，他们一起进展自身的作用和能力，并将自己与以后的方向结合起来。

那个经济联合体能够使全部成员朝着一起的方向前进，定位投资，发挥彼此支持的作用。

　　从商业生态系统的角度来看，企业的运营战略能够分为网络核心型、支配主宰型、坐收其利型和裂缝型4种[2]。

笔者别离就这四种战略，选取国内知名的电子商务企业，进行分析。

　　二、电子商务企业运营战略分析

　　1.网络核心型战略

　　网络核心型战略是旨在改善生态系统的整体健康状况，并在此进程中使本企业取得可持续的绩效的一种运营战略。

其特点是注重外部资源的治理，尽力构建外部的网络结构，踊跃维持整个网络的健康并从中受益。

　　淘宝网是典型的网络核心型电子商务企业，它是淘宝网商业生态系统的核心企业之一。

2007年末，阿里巴巴集团将战略确信为“建设电子商务基础设施，培育开放、协同、繁荣的电子商务生态系统”，淘宝网也相应地形成了生态化进展的战略，开始成心识地构建网络零售生态。

淘宝网商业生态系统由核心层、扩展层和相关层三个部份组成，各企业之间存在着互利共生、共生、竞争、中立等互动关系。

淘宝网目前共有400多万家店铺，截至2020年末注册用户达到亿，在线商品数达到8亿。

目前通过淘宝网认证的合作伙伴达到220家，涵盖运营、客服、营销、仓储、培训等各行业。

同时，淘宝网商业生态系统中还包括了50万个中小站长的参与，淘宝联盟为他们提供了参与电子商务的商业模式。

通过50万家中小网站推行，天天能给淘宝网上的商家和商品带去20亿阅读量。

[4]2020年淘宝交易额达4000亿元，总收入约50亿。

　　淘宝网对其商业生态系统健康状况的阻碍能够充分反映出它在系统中所起的核心作用，这能够用表征生态系统健康状况的三大大体指标来分析。

（1）生产率。

从一开始，为生意两边搭建良好的交易环境，提升网络交易效率就成为淘宝网的战略中心。

淘宝网推出的一系列效劳，如支付宝、与中国邮政合作的“e邮宝”、旺铺、消费者保障打算、有关的营销推行工具、治理软件、数据分析等等，都以改善交易环境、增进交易效率为目的。

淘宝网的不断尽力，使国内网络零售市场（尤其是C2C）的交易效率明显提高、市场交易规模不断扩大，国内网络零售市场交易规模从2006年的312亿元增至2020年的5131亿元。

2020年，淘宝网在平台类购物网站市场中占%的市场份额。

（2）强健性。

淘宝网从2003年5月上线以来，尽管经历了多次升级、改版，但在大体政策上一直维持不变，如免费政策、出价规那么、支付规那么、信誉规那么等，这为整个交易环境带来极大的稳固性。

淘宝在新政策推出时，充分考虑到了对旧政策的良好兼容性，这大大降低了参与网络交易各方的工作本钱。

各合作伙伴能够充分相信，随着网络的升级，原有的交易数据和记录可不能显现明显的错误。

总而言之，淘宝网的经营产生了良好的可预见性和行为的一致性，这正是一个商业生态系统强健性的大体衡量标准。

　　（3）裂缝市场制造力。

淘宝网通过平台的不断完善和环境的不断优化吸引新的参与者加入到商业生态系统中，同时通过中小卖家扶持政策等优惠方法使参与者取得有效的成长。

淘宝网高度重视对合作各方的支持，主动开放相关的API，鼓舞软件商参与有关应用软件的编写。

成立并非断完善各类统一的标准数据接口，吸引包括物流商在内的参与者加入。

而且通过淘宝帮忙中心，使淘宝网和参与各方之间维持了紧密的交流。

据悉，淘宝网将2020年确信为淘宝开放年，将在卖家业务、买家业务、无线、物流等领域全面深度开放，引入第三方开发者、企业和效劳商，一起推动电子商务生态圈高速健康进展。

淘宝网同时宣布成立开放扶持基金，以后三年将投入三个亿，通过度成奖励、注资等形式扶持第三方合作伙伴进展。

　　一个有效的网络核心型运营战略有两个大体组成要素：

一是为其生态系统制造价值；二是在制造价值的基础上，网络核心企业将与生态系统中的其他成员共享价值。

这二者缺一不可，不然生态系统将会萎缩或核心企业将会被遗弃。

淘宝网通过整合雅虎的搜索技术等途径不断地将最新的技术进步功效紧密地整合进平台中，不断完善和优化交易平台，并提供旺旺、淘宝助理等诸多的工具软件，使自身的平台价值愈来愈高，而且充分将这种平台与合作者共享，使参与各方的交易效率明显提高。

合作者通过利用淘宝网平台所取得的收益远远大于所付出的本钱。

同时，淘宝还面向全世界开放“数据魔方”平台，商家、企业及消费者能够分享到来自淘宝全网的海量原始数据，并由第三方专业研究机构为商家带来基于数据之上的分析、解读、业务建议等效劳，这对整个网购市场尤其是企业在开展电子商务、网上零售和线上线下的经营决策方面都具有重大的意义。

　　在淘宝网商业生态系统中，淘宝网占据着具有普遍联系的网络中心的位置，它调整着系统成员之间的各类关系，并尽力增进系统的多样性、生产率和稳固性，它提供了一个系统成员赖以生存的、稳固的、具有可预见性的平台。

同时，淘宝网的尽力也确保了自身的平安与健康。

　　2.支配主宰型战略

　　支配主宰型战略是通过纵向或横向一体化，来治理和操纵某一生态系统或其中某一业务域的一种运营战略。

支配主宰型企业不仅支配了生态系统业务域的价值制造活动，也主宰了其价值分派，是同时操纵价值制造和价值取得行为的企业。

　　从某种意义上讲，腾讯公司采取的确实是支配主宰型战略，他牢牢把握着自己所处的生态系统，并常常扩张到新的市场，从最初的即时通信产品到后来的门户网站、QQ游戏、QQ邮箱、腾讯拍拍、SOSO、QQ空间、QQ输入法、QQ阅读器、QQ电脑管家、QQ影音、QQ词典等等，这一系列的产品都是腾讯在独立经营，大体上没有给其他组织留下可借助其效劳而开发新的应用，或通过提供附加功能而明显增强其现有效劳的空间。

需要说明的是，以拍拍为核心的，由交流及交易平台、交易者、规那么、环境等组成的拍拍商业生态系统不在此探讨范围之内。

关于腾讯如此的支配主宰型企业来讲，其生态系统的健康状况事实上取决于企业在研发和运营上的内部尽力及其生产率。

因此，从那个意义上说，技术创新是企业内部必备的功能，也是防御潜在对手的手腕。

他们必需在内部研发上大量投资，以确保可不能在消费者心目中产生性价比更好的替代产品。

2005年，腾讯推出了平台研发系统；2006年5月，成立了“以创新应用为主旨”的创新中心；2007年11月，在创新中心的基础上，又成立了腾讯研究院，仅在研究院筹备的一年多时刻中，就投资了上亿元。

　　在裂缝市场制造力上，腾讯自己几乎占据了所有的裂缝，妨碍了系统的裂缝市场制造力和多样性的形成。

生态系统多样性太低，将会减弱系统面对外部冲击的强健性。

只是，在当前这种市场竞争极为猛烈的情形下，外部环境迫使腾讯通过自身的尽力，不断地向新的裂缝扩张，极力维持着生态系统的多样性。

可是从另外一个角度来讲，系统多样性过大会要挟到运营的稳固性，或致使产品（效劳）的多余或技术的不兼容，取缔没必要要的多样性，将有助于维持较高的生产率。

因此，关于腾讯而言，确信多样性的程度究竟应该多大，就显得极为重要。

　　在系统的强健性方面，由于受到企业自身实力和资源的限制，随着时刻的推移，支配主宰型企业会使其生态系统的组织多样性大大降低。

如此，在系统受到诸如显现产品构架方面的猛烈的、破坏性的创新等冲击时，就会缺乏应有的适应性。

这意味着在必然的时候，支配主宰型企业之间会借助于不同的架构、技术或业务模式而彼此替代，或被另一种以网络核心型企业为中心的生态系统替代。

比如2020年11月显现的COCO360，据其官方网站称，一开始就采纳了先进的架构（引入云运算机制，支持海量并发用户），而且开放平台接口，鼓舞第三方开发。

其采取的是与腾讯截然不同的战略，俨然欲走网络核心型企业的路子。

尽管目前COCO360还远远不是腾讯的竞争对手，可是若是它能够坚持网络核心型战略，用心经营，在不久的以后，很难保证可不能对腾讯组成什么要挟。

　　在成熟的行业或一切大体维持不变的环境中，支配主宰型运营战略是能够奏效的。

可是，当显现市场动荡或技术更新的情形下，网络核心型战略比支配主宰型战略更为可取。

　　3.坐收其利型战略

　　坐收其利型战略是不通过纵向一体化操纵某一生态系统或其中的某一业务域，又从中攫取尽可能多的价值的运营战略。

坐收其利型企业采取的是本质上不连贯的战略，他们不提倡通过纵向一体化的方式操纵其业务运营的关键资产，可是，又从系统中攫取过量的价值，致使其自身怎么也离不开的裂缝型企业面临业务模式上的不可持续问题。

坐收其利型战略的特性注定了企业往往是无法成功的。

　　ITAT集团的失败，其实确实是咱们身旁的一个例子。

2004年9月开张的ITAT，成立了两年多时刻就成功融资亿美元；2020年5月，门店扩张到780多家；2020年8月打造电子商务商城，号称“是集B2B、B2C、C2C所有电子商务模式的全国唯一的整合式商业模式”。

可是自2020年3月在香港上市失败后，10月开始大规模裁员，4个月后，全国门店、员工都减少了一半。

到2020年上半年，总欠货款已高达3亿元。

　　ITAT走的是“轻公司”的道路，它通过找到一些生产多余、没有能力走进商场的中小型服装代工厂，在“零货款”的前提下，以贴牌的方式为其提供免费的供货渠道。

同时，与拥有大量闲置物业、地处偏僻的地产物业商合作，化零为整，以“零租金”、物业方承担水电费的条件，包下本来属于诸多小商贩的大量摊位。

厂家、ITAT、物业方，通过销售额分成的方式取得收益，三方分成的比例大致为60:

25:

15。

ITAT自身把握极轻的资产，将绝大部份零售业态的风险都转嫁给供货商和业主。

ITAT一开始就想开快公司，赚快钱，零售渠道网络还没站稳脚跟，就开始谋求资本运作，因为急于上市，过快地追求规模扩张，想以大规模换一个资本市场的大价钱。

尽管业内关于ITAT的失败总结了各类缘故，如定位不清、扩张战略混乱、治理水平、商业模式有硬伤等，可是笔者以为，最全然的缘故在于ITAT处于生态系统的中心地位，自身却没有把握好系统的关键资产（走“轻公司”道路），恰恰又从系统中攫取了过量的价值（利益分成25%~36%，规模迅速扩张以求上市套现），致使系统中的裂缝型企业无法取得有效的进展，从而阻碍到了生态系统的健康。

　　4.裂缝型战略

　　裂缝型战略是指通过能力专业化而使自己在某一生态系统领域实现业务的不同化的运营战略。

裂缝型企业是生态系统中数量最多的一类参与者，他们最大的优势在于其专业化，由于往往位于生态系统的边缘地带，因此他们踊跃主动地追求创新，不断开发新的产品、效劳，并开拓新的市场。

他们给生态系统带来的多样性对维持系统的强健性具有极为重要的意义。

　　在淘宝网商业生态系统中，诸多的物流公司、金融机构、电信效劳商等都属于裂缝型企业，那个地址以物流公司为例进行分析。

　　在淘宝网商业生态系统中，物流公司凭借着自己的物流网络和资源，专业经营着物流领域的业务，它们与淘宝网之间是共生互利的关系。

一方面，淘宝网过亿笔的月交易量大大增进了国内物流业（专门是民营快递业）的快速进展，目前与淘宝网合作的仅大型物流公司就有二十多家；另一方面，诸多物流商的合作使平台交易加倍顺畅，有助于系统的健康进展，增强了系统的多样性和强健性。

在良好地融入淘宝网生态系统，对交易进程提供充分支持的同时，各物流企业都或多或少具有不同于其他企业的特性，如EMS的网络覆盖广、顺风的速度快、申通的价钱低廉等等，与其他物流企业形成了有效的互补。

　　事实上，通过整合系统中可取得的各项技术和资源，不断坚持专业化和不同化的创新，是裂缝型企业可持续进展的关键，如此能够在系统核心企业前端推动、试图扩张时，有比较强的防御能力，而不至于被吞没。

例如，2020年初，阿里巴巴集团在北京发布其物流战略，表示将与合作伙伴一起投资1000亿元进展全国物流系统，初期将投资200亿到300亿，慢慢在全国成立起一个仓储网络体系。

这确实是淘宝网前端推动、企业扩张的典型例子，各物流企业若是不踊跃创新，那么有被吞没的危险。

作为应付，许多物流公司都开始实施新策略，涉足电子商务业务。

宅急送上线了商品代销平台“E购宅急送”，顺丰推出了购物网站“顺丰E商圈”，申通快递开办了“久久票务网”，中国邮政也与TOM合作推出了网上商城业务。

　　另外，若是裂缝型企业能持续创新以寻觅新的生存空间，并在新的空间中有自己的特质，那么，它将有可能会通过创建平台而使自己成为一个网络核心型企业。

如宅急送和顺丰，别离凭借自身全面的物流覆盖范围和良好的配送能力开展了电子商务业务，谁都不敢断言，以后“E购宅急送”或“顺丰E商圈”会可不能进展成为一个网络核心型的商业生态系统。

　　三、终止语

　　每一个企业都有适合自己的运营战略，没有好坏之分，除坐收其利型战略被业界普遍以为比较危险之外，只要能依如实际环境灵活运用、适时改变，都能够取得持续地进展。

　　另外，企业也不必然采纳单一战略，不同的产品、不同的业务领域可能采纳不同的战略，同一产品或同一业务领域在不同的时期，也可能采取不同的战略。

　　参考文献：

　　[1]詹姆斯·弗·穆尔，竞争的衰亡:

商业生态系统时期的领导与战略[M]，梁骏，杨飞雪等译，北京：

北京出版社，，p18

　　[2]扬西蒂·莱维恩著，共赢:

商业生态系统对企业战略、创新和可持续性的阻碍[M]，王凤彬等译，北京：

商务印书馆，

　　[3]宋斐盛振中，淘宝网电子商务生态分析[C]，第十三届中国信息经济学会学术年会论文集，，p348-356

　　[4]林明，淘宝宣布注册用户达到亿[EB/OL]，

　　[5]詹平，阿里巴巴称淘宝网2020年交易额达4000亿元[EB/OL]，

　　[6]雷建平，淘宝2020年广告收入40亿卖家砸钱难抢好位置[EB/OL]，

　　[7]中国电子商务研究中心，2020年度中国电子商务市场数据监测报告[Ｒ]，

　　[8]淘宝宣布2020全面开放三年投入三亿扶持开发者[EB/OL]，

　　[9]秦川，淘宝开放数据天天“产出”7000G[N]，新闻晚报，2020年4月2日，第A1叠20版

　　[10]郑祥琥著，聊出来的企鹅帝国：

马化腾与腾讯治理模式[M]，武汉：

武汉大学出版社，，p139-140

　　[11]杨萍，欧通国三败ITAT：

“三零”模式错在哪儿？

[J]，网商，2020年5月，p86-88

　　[12]侯云龙，阿里巴巴物流战略要挟民营物流企业？

[Ｎ]，经济参考报，2020年2月25日，第A07版