整理工作分析与职位说明书笔记超详细版.docx
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整理工作分析与职位说明书笔记超详细版
工作分析与职位说明书
在人力资源管理系统建设的过程中，工作分析与职位说明书是最基础的工作，基础到什么程度呢？
如果把人力资源管理系统比喻为一颗大树，那工作分析就相当于大树的土壤，人力资源管理的每一个模块，几乎与我们的工作分析和职位说明书的编制有着直接或者间接的联系，我们先讨论一下为什么要工作分析呢？
我们先看一个例子？
有一位员工在写报告的时候，电脑坏了，他先想到了找谁呢？
信息部，信息部的同事说了，最近特别忙，忙着给全公司的电脑杀毒呢？
没办法，他想了想，由找谁呢？
行政部，行政部说了，这个我也管，我成天才了，然后出了个主意，说你可以先去找厂商，送去维修，结果该交的报告没交出来，耽误了工作。
结论：
由于职责划分的部明确，使工作经常被推诿扯皮，最后导致工作效率的耽误。
除了以上的例子，还有哪些问题是工作分析没有做到位，而导致的呢？
1、为什么有些人的工作量特别大，怎么做都做不完
2、为什么有些人没活干，喝咖啡刷微博
3、为什么有些人工作会重叠，有功劳大家争，有责任没人担
4、有的工作没人去做，最终导致了延误时机
5、招聘的人不符合岗位要求
6、为什么不能完成客观的绩效考核，勤无奖，懒无罚
7、为什么公司付出了巨大的薪酬总额，而员工还抱怨工资低福利少
8、为什么员工抱怨公司没有提供足够的培训机会
9、有些公司投入了培训，甚至花了很多的钱，担没有达到预期的效果
10、为什么有些员工不知道自己应该去做什么？
看起来每天都在上班，但一问，他应该干什么，不清楚，领导让干什么就干什么？
11、为什么主管难以评价下属的工作成绩是好是坏
这些问题都和工作分析有关系，那么可见工作分析是十分重要的，产生刚才那些的原因有哪些呢？
问题一、我们并不了解每个人的工作量是多少？
企业最初成立的时候，没有工作分析也没有职位说明书的，我们知道，一个新成立的企业往往是根据他的工作量来招聘员工的，一开始没有任何的分工，随着企业的工作进展，我们会发现，每个人有自己的专长，然后产生了分工，分工完了以后紧接着是产生了部门，而部门之间呢，他的工作量怎么来考核，决定了他的部门应该有多少的人，然后呢？
人越爱越多，最后这个企业就产生了，但是当企业发展到一定阶段的时候，我们反而不了解，他的工作量到底应该有多少？
问题二、我们并不了解到底需要多少工作人员？
这是跟工作量有直接挂你想的一个问题
那么说道你需要多少的工作人员，你可能想到，我还能不知道？
我自己手下有多少个人吗？
那么我问你，你什么时候会去招聘员工？
那么你说，当有人离职的时候，这个时候去招聘员工，或者说活干不过来的时候，那么我会去招聘员工，那么你从来没有想过，你的工作难道重来没有发生过变化吗？
如果发生了变化，原有的一些岗位是不是我们就需要进行重新归并呢？
这些都是沃恩需要考虑的问题
例子：
这个例子是特别经典的一个案例
西点军校大家都知道吧？
在西点军校有相关的培训课程，这些课程呢也会针对我们实际作战的需要，有一个人堆西点军校做工作分析的会后发现了一个问题，他发现在西点军校，抛售的这个位置上面再打炮的时候，他发现有的人是负责调整炮的高度的，有的人是负责运送炮弹的，但是有一个岗位特别奇怪，这个岗位呢？
他一直站在炮的旁边一栋也不懂，从前站到尾，没有任何工作，所以做工作分析的人就很奇怪了，为什么要设置这样的一个岗位呢？
那么经过调查啊，发现，问题就出现在历史上，我们都知道美国也有200多年的历史了，并且现代化的机场战争，都是美国打起来的，那么在这个岗位是怎么发生的呢？
产生就产生在最初打仗的环节，我们知道大炮的产生的时间，它并不是太早，差不多是在第一次世界大战的时候有了大炮，（远程）那么在大炮刚刚产生的时候，当时并没有运输大炮的工具，虽然大炮有2个轮子，但是在大炮推送的时候是相当困难的，可是呢。
那个时候都是采用马拉大炮，结果呢，大家都知道，马匹如果听到巨大的声音会受惊，所以就专门设计了这么个岗位，负责在放炮的时候，拉住马匹的缰绳，防止马匹跑掉，但是我们知道，现在的军队当中，已经不可能出现用马来拉住大炮的情况，我们有装甲车，有卡车，可用用装甲车和卡车来运送大炮，而且呢，装装甲车和卡车在放炮的时候是不会感到害怕的，也不会跑掉，所以也不用专门拉住卡车或者装甲车的缰绳，那么本来以为很合适的工作的解释，由于多年的延续，我们会发现，有的岗位已经失去了他们的价值，那么当你去判断你的部门应该有多少工作人员的时候，你不要凭借自己的感觉来判断，因为我们工作时会产生辩护啊的，那么就产生了我们刚刚的问题二，我们并不俩接到底需奥多少工作人员。
问题三：
我们并不了解如果有效的考核员工的工作，
我们并不俩接如何有效的发挥每个人的作用
那么这个是涉及考核的问题，那涉及考核问题的话，我们先简单谈下考核的分类，有些人要问了，工作署名书和考核有什么关系呢？
我们国家大部门采取的呢是对结果的考核方式，比如说目标管理，比如说kpi，那么这些都是对结果的考核方式，担其实考核有多种方式，有对结果的考核有对行为的考核，有对能力和态度的考核，如果我们想去考核员工的行为和工作过程，那么我们需要考核的其实就是他工作职责的完成情况，而考核工作职责的完成情况，它的一句就是进行工作分析，那么就是考核工作职位说明书上的工作职责的细节。
问题四：
我们并不了解如何有效地考核员工的工作
我们并不俩接如何有效地发挥每个人的作用。
那么它是如何与工作分析结合在一起的呢？
由于工作分析当中它会涉及到对能力的一个分析，分析到人的能力与岗位所要求的能力的一个匹配度的问题，因此我们通常会发现我们招聘的人徐然水平很高，但是和这个岗位并不匹配，这也是由于工作分析做的部到尾的原因，我们进行招聘的谈到过一个话题，我们在招聘的时候需要进行结构化的面试，需要进行围堵的测试，而这些维度从哪里来?
维度也是来自于职位说明书，来自于我们进行工作分析，那么所指定的这个岗位，所应该具备的重要能力和态度，应该是如何？
问题五：
我们并不俩接员工的职业生涯，这就谈论到了我们工作分析和职业生涯的关系，通过工作分析我们可以了解到不同的岗位，他们有什么样的联系。
1、属于工作内容方面的联系
2、属于晋升方向的联系
只有我们搞清楚不同岗位之间的这种联系，我们才能有效的尾员工去设计她的晋升路径，所谓晋升路径，就是我怎样以一个部门调动另外一个部门，这种调动是否合理，从工作内容上是否合理？
从个人能力上是否合理？
除了部门之间的平调，还有晋升，那么晋升的话我们要考虑，高级的岗位，和哪一个低级的岗位能力是想匹配的？
有的时候并不见得一个高一级的岗位，它所晋升的人员一定是他的下属，它不同的下属，也可以产生晋升关系，那么这是工作分析和工作生涯的关系。
问题六、我们并不了解员工到底需要什么？
员工的需求是可以通过职位说明书反映出来的，只有我们把上满的因素全部考虑进去，那么以上我们前面所讲的，工作量大啊，没活干啊，工作重叠啊，推诿扯皮啊，这些问题才能够得到有效的解决。
通过工作分析，把工作职责界定清楚，那么一旦工作处了问题，我们就可以有一个界定，那么最终呢，我们也可以通过工作分析和岗位要求来判断员工他付出了多少努力，员工所付出的努力，以及其产生的成果，就是我们所谈的绩效。
那么这些我们可以看到工作分析对于企业有多么重要的意义。
但是大部分企业工作分析都没有做好，职位说明书的撰写，有些企业有，但是往往变成了形式，（职位说明书）的模块会详细讲解，我们谈到工作分析的时候，我们会来看下工作分析这个概念，是怎么产生的，其实工作分析这个概念，可以追溯到古代时期，追溯到什么时候呢？
古希腊时期，有个著名的思想家，叫苏格拉底。
苏格拉底他曾经对于理想社会进行了描述，他指出，才能取得最高的效率，因此人们需要去了解不同的工作，一级工作对人有不同的要求，那么在苏格拉底的思想当中，我们第一次看到了工作的要求和人的特点，他们之间是需要一定匹配性的，她虽然没有提出工作分析的概念，但是呢，她已经把工作分析最本源的思想提出来了，那就是追求人与工作之间的匹配度，那么真正的工作分析是什么时候产生的呢？
是20世纪初产生的，那么二十世纪初，由谁来产生的呢？
这个人也是很熟悉的，如果你学过管理学，我问你，管理学的鼻祖是谁啊？
那么大部门都可以回答，是泰勒（弗雷德里克·温斯洛·泰勒），而工作分析就是由泰勒提出的。
泰勒在一家工厂当徒工，早先工厂里工人干活是自己带铲子。
铲子的大小也就各不相同，而且铲不同的原料时用的都是相同的工具，那么在铲煤沙时重量如果合适的话，在铲铁砂时就过重了。
泰勒研究发现每个工人的平均负荷是21磅，后来他就不让工人自己带工具了，而是准备了一些不同的铲子，每种铲子只适合铲特定的物料，这不仅使工人的每铲负荷都达到了21磅，也是为了让不同的铲子适合不同的情况。
为此他还建立了一间大库房，里面存放各种工具，每个的负重都是21磅。
同时他还设计了一种有两种标号的卡片，一张说明工人在工具房所领到的工具和该在什么地方干活，另一张说明他前一天的工作情况，上面记载着干活的收入。
工人取得白色纸卡片时，说明工作良好，取得黄色纸卡片时就意味着要加油了，否则的话就要被调离。
将不同的工具分给不同的工人，就要进行事先的计划，要有人对这项工作专门负责，需要增加管理人员，但是尽管这样，工厂也是受益很大的，据说这一项变革可为工厂每年节约8万美元。
而且把工人的工作量提高了362%，把工资仅提高了61%。
这可以说从现代社会当中，第一次工作分析的应用，可以通过工作分析和动作研究，来提高员工效率的一种方式。
那从这里我们可以拓展一下，工作分析不仅仅是人力资源板块的一个内容，工作分析是管理学当中一个很重要的内容，在20世纪二十年代，一九一三年左右，工作分析这个概念第一次被正式提出来，是谁提出来的呢？
是美国的军方提出来的，美国军方发现，它的士兵以及士兵所担任的职位是有一定的匹配关系的，不想早些年一样，那时候一定要抓壮丁，只要有活动能力的人就可以拉来上前线，随着现代化武器的产生，并不是所有的人，都可以从事相应的兵种，美国军方通过工作分析来简历了一种叫做任职资格的测验，这也是第一次工作分析和人力资源相结合。
通过工作分析，在军队招募的工作有了很好的改善，而工作的战斗力也有了大幅的提高，那么这种方法也逐渐被美国很多企业意识到，于是各大企业争相推崇，使用了这种以任职资格为基础的工作分析方法。
看一个企业工作分析有没有做到位，就可以看这个企业的工作说明书是否在使用，如果锁在了柜子里，那这个企业的工作说明书一定没有做好。
工作分析的应用，我们看下PPT。
首先，组织结构设计与工作分析有着最最密切的联系，那如何结合的呢，我们知道，所谓的组织结构它最早产生于工作的分工，而工作的分工是怎么产生的呢，首先来说，我们的所有的工作，企业的整个运作，是由一项一项的任务形成的，而这些任务，组成了职责，长期的任务，他就组成了职责，而类似的职责形成了岗位，那岗位之间的匹配和联系就形成了组织，因此说，如果我们做好了工作分析，将会对我们的组织结构设计提供一个很好的帮助。
第二个应用是，人力资源规划，工作分析它可以应用于人力资源规划，什么叫人力资源规划，人力资源规划，就是把企业的人才，作为一种资源，来进行规划的方法和方式，比如说我可以去通过对现有人员的离职率，年龄的比例，学历的比例，那么我来推测企业人才未来发展的情况，我不至于说一旦企业人才发生了变动以后，然后我再紧急出去招募，紧急出去培训，什么事情我都可以做到前面，人力资源规划是怎么和工作分析联系的呢，我们第一招聘工作，招聘工作需要判断这些岗位对人有哪些能力的要求，对岗位能力的要求，就是工作分析的内容之一，那么第二就是培训工作，我们为什么要培训，培训就是为了提高员工的能力，而我们的员工能力，需要提高到什么阶段，并不是说所有的员工都需要拿最高深的知识去培养，我看过有些企业在搞培训的时候，有很尖端的知识，有一些比较晦涩的管理理念，也要去召集所有的员工去听，实际来说没有必要，反正听不懂，又何苦呢，那么我们应该进行哪些培训，我们现在所需要的培训，其实来说，就是要求员工与他现有的岗位匹配，或者说员工他在未来所需要晋升的岗位，他事先去储备一下一些经验和能力，那么这些经验能力的储备，就要考虑到人和岗位之间的匹配度，我们需要研究什么？
还是要研究，通过工作分析来研究岗位所要求的能力。
第三个联系时人员招聘，在招聘过程中，我们需要去判断这个岗位它最主要的能力需求是什么？
那么由此来找出这个岗位的能力需求，从而呢，去判断我们工作分析，通过工作分析来判断在招聘过程当中，我们应该去选择，具有哪种能力特长的人。
那么工作分析它还与什么有关系呢？
与绩效考核有密切的关系，工作分析与绩效考核的联系，我们不仅仅要去考察一个结果，我们不仅仅要考察整个工作过程的结果，有的时候，我们还需要考察过程，并且我们在进行考核设计的时候，我们会发现某些岗位它是没办法去考核它的结果的，它没有直接的结果产生，它只有行为，那么这种情况下，不能说这个岗位，它就没有绩效，它的绩效是隐形的，非量化的，怎么去考核这些岗位，我们就必须建立假设，一种什么样的假设呢，只要他有了正确的行为，只要他履行了这个岗位的职责，那么他必然可以去产生出良好的绩效，那么这种考核方式，我们就可以通过考核这个岗位的职责来实现，考核这个员工与他岗位职责所要求的匹配度是否是完全匹配的，通过这个来进行判断，而这种判断呢，也是通过工作分析来做到的。
然后再接下来，就是一个薪酬设计的问题，工作分析和薪酬设计业有相关的联系，工作分析和薪酬有什么样密切的联系呢，我们首先要批判一种薪酬理念，国内很多企业，一般来说都喜欢去搞所谓的级别薪酬，什么叫级别薪酬，我们在企业里会发现，有经理级，处长级，经理级拿经理级的薪酬，处长级拿处长级的薪酬，如果达不到那个级别，就拿不到那个薪酬，这显然是不合理的激励方式，为什么不合理呢？
给大家举个例子，你观察一下自己的企业，你来对比一下，你企业当中的经理层，你来观察一下这些经理层他们给企业带来的贡献是不是完全一样的，回答肯定是不一样的，因为我们的工作职责不同，而工作的级别从哪里来呢？
工作的级别一方面从人员的管辖来看，另一方面，他与总经理的关系来看，还有从他的工作重要性来看，但是他与企业的贡献并不是完全一样的，举个例子，如果让你可以再所有的经理的位置当中，你随便去选一个经理来当，你肯定是可以有所选择的，你不会说，随便哪个经理，只要给我一个经理的位置，就可以，为什么，由于不同的岗位之间有不同的价值，而岗位的价值，才应该成为我们给薪的标准，就是说，就叫做岗位价值评估，岗位与薪酬间的直接联系，而岗位价值评估的一句是什么呢？
是在工作分析基础之上，我们得出来的职位说明书，工作分析在很多其他方面，与人力资源的其他模块产生联系。
职业生涯规划，职业生涯规划有一个重要的内容，就是要设计一个晋升通道，员工在企业当中晋升，你不能完全让他凭借自己的意愿来晋升，我们会发现，讲到职业生涯的规划的时候，有的人会有些误解，就是帮助个人去规划，怎样未来发展，但是如果站在企业的角度上，我们怎样来做，职业生涯规划呢？
那么站在企业的角度上，我们所需要的帮助员工把这条路铺出来，那如何铺这条路，这是条能力增长的路线，这条能力增长的路线，是根据我们的工作任务，工作职责铺设出来的，不同的能力，会对应不同的管辖范围，不同的能力也会对应不同的职责，而不同层次的岗位之间，他们的职责是相互联系的，因此通过工作分析，我们可以帮助员工设计他们的职业生涯规划发展路径，那么这是工作分析和职业生涯规划间的关系。
最后一个是工作再设计，工作再设计，我们会发现，我们企业不见得，要经常进行组织结构的变化，确切的来说，组织结构的变化，给企业带来很大的影响，一般来说，普通情况下，不要进行大规模的组织结构重新设计，但是我们在工作当中，有对工作职责，工作岗位的一种优化过程，而工作职责，工作岗位的优化过程，那么工作再设计，一方面可以使进行岗位的归并，当我们发现这2个岗位，他们的工作效率都提升上去，那么他们工作的负担量有所下降的时候，这时我们完全可以去归并，防止未来企业在发展的过程中变成越来越臃肿的地位，这种就是工作再设计，这就建立在我们对岗位的详细分析的基础上才能做出的，那么除了工作再设计，除了岗位的归并，还有工作内容的调整，比如说对于流水线的工人，流水线的发明呢？
可以说管理学的一项创举，通过这个每个这个流程的结点，重复性的工作，我们可以大大的提高效率，到后来，我们又发现，如果员工过分的从事一项重复性的工作，员工对厌倦情绪会增加，因此有些企业通过工作再设计，形成了一些“工作岛”。
有一些工作归并起来，形成一个工作团队，也叫工作再设计，这种工作再设计，也是建立在工作分析的基础上。
以上这些就是工作分析与人力资源各个板块之间的联系。
这些板块几乎已经覆盖了所有人力资源板块的每一个细节。
人力资源的这颗大树就是在工作分析的基础上建立起来的。
那么我们开展工作之前，可以先想一想，我们有没有把工作分析做到位，那么各个板块的变革和设计才能落到实处。
我们奖完了重要性后，接下来，我们介绍的是如何进行工作分析。
在讲之前，我先说几个注意事项：
第一、分析职位而不是分析具体个人
很多人在说道工作分析的时候，很多人想到，你去分析一下销售部销售员小李的岗位，他的脑海里就开始分析小李，而不是去分析小李他的销售员的岗位，这种情况的产生就会出现一种后果，工作分析就开始等价于或者类似于绩效考核，因为我们知道考核是在考核人，而不是在考核岗位，而工作分析恰恰相反，工作分析不是分析人的，而是分析具体岗位的。
第二、澄清任职者与其主管的不同角色
工作分析到底应该由谁来进行工作分析？
是让这个岗位的员工来进行工作分析，还是让他的领导来分析呢，又或者让人力资源来进行工作分析呢，那么这个职责需要界定清楚，因为不同的岗位看待职位会有不同的视角，在后面这个内容会详细讲解。
第三、防止分析对象夸大自己工作的重要性
在进行工作分析的时候，很多人都了解到工作分析的最终结果，对应了人力资源板块的很多内容，它包含了从薪酬，到绩效，到职业生涯，到培训等一系列的问题，他关乎每个员工的个人利益。
我们防止某些员工夸大自己工作的重要性。
第四、任职者的参与
在工作分析的时候，我们不能进行单项的分析，不同的岗位看待职位会有不同的感觉，我们在进行分析的时候，还要考虑到任职者自身的感觉，在分析的时候我们要取得双方的同意和谅解。
我们要让大家知道，我们不是在进行绩效考核，而是进行工作分析。
第五、工作分析过程中不要使用非法手段获取信息
最早的工作分析是泰勒通过观察员工的工作方式而得出的绩效提升的方式，那有些人可能觉的，我为了获得第一手的信息，我可以通过安装摄像头的方式，录下来，我的员工他在工作的时候是什么表现，可以说这种方式确实很有效果，但是这种方式是违法的，最好不要采纳。
第六、工作分析内容应避免任何歧视性条款。
因为在工作分析后会得到一个结果，结果就是工作说明书，而职位说明书当中千万不要去限制一些歧视性的条款，哪些条款？
比如，性别，不要去限定这个岗位所要求的性别。
不要去限定这个岗位所要求的民族和国籍，而这些都是与法律相违背的地方。
那有些人会说，我就这么做，只要没人找上门来，不就行了？
我认为最好不要去这么做，为了企业形象，为了在后续的发展中，不让这种歧视性的限制成为了我们的企业文化，等到想去纠正了，就非常麻烦了。
以上的问题，我们可以总结一下：
不是一次对个人的分析，一个企业有哪些任务，哪些职责来组成，这是工作分析的前提；而不是去考虑做这个岗位的人有没有做到位；
不是一次对人员任免、调整工资的分析，那你可能会说，工作分析之后可能会发生任免，职位的变动，薪酬的变动，但是呢？
不要在工作分析阶段，通过工作分析调整薪酬的结构，去调整我们的工作岗位，即使你这么做了，我们也一定要跟大家说，未来我们还会采用其他绩效考核的方式来进行调整，而不是通过工作分析调整，否则大家就会提出虚假的信息。
不是一次绩效评估。
和绩效考核时没有任何关系的，当然，我们讲的本质之间有联系，但不是绩效评估。
工作分析的过程和方法：
4个内容，
1、谁来做工作分析？
2、何时来进行工作分析？
3、工作分析的原则是什么？
4、工作分析的方法有哪些
谁来做工作分析？
我们先讲一个案例，在2005年8月的时候，美国发生了一起卡特里娜飓风，袭击了新奥尔良市，形成大面积洪水，有一个工业企业，他有一些雇员，这些雇员因为飓风的原因，家庭受到了损失，住房荡然无存，所以他们辞掉了工作，回去重建家园，但是他们之前没有把职位说明书写好，以至于当招到这个岗位的时候，他们搞不清楚到底应该去做什么？
如果这个时候碰到这种问题，肯定要进行工作分析了，但是工作分析到底要谁来分析，大家产生了差异，首先，企业让员工自己进行工作分析，分析完了，企业觉得不满意，为什么呢？
走的30个员工中其中一些没走掉，剩下的自己去做工作分析的时候有意的去夸大自己的工作难度，那么就想到了，能不能用外界的人来做工作分析呢？
既然企业达不到一致，然后就聘请了一位工商管理的顾问，来进行这项工作，填写一些问卷来慢慢解决了问题。
结论：
工作分析可以由三种人来完成，这3种人有不同的特点
首先任职者本身来进行工作分析，它的优点在于他对工作特别熟悉，信息收集的速度很快，但是呢，缺点是，收集信息的标准化程度很差，他不见得有信息分析的工具存在，也没有相关的知识作为基础，同时通过任职者本身的工作分析，因利益原因，很可能会夸大工作的因素；
再来是直接的主管，所要分析的工作无形的方面，有着深入的了解。
对直接的下属，了解的也是很清楚的，所以收集的速度也很快，但是不是所有的领导都能公平的对待他的每一个下属，有可能通过这个机会夸大某个下属的作用，或者弱化某个下属的作用，那么他也会把人为的情况，也可能把自己的感情掺杂进去，变成对人的评估，而不是对岗位的评估。
或者找一个顾问，与企业没有直接利益相关的人来进行工作分析，这样比较公正，可以保证信息的一致性，可以选择不同的分析方式，但缺乏对企业的了解。
什么样的分析最有效果呢？
所以结合起来时最重要的
员工参与、部门配合，领导扶持，专家主导。
如果员工不愿意参与，我们也一定要磨破嘴皮告诉员工，一定要让他参与到过程当中，理解工作分析到底为了什么？
到底是什么样的过程。
我需要提供什么样的信息。
一个完善的工作分析，是多方参与共同完成的。
何时进行工作分析：
1-----建立新的组织，这里新的组织不见得就是一个公司，一个新成立的部门也可能是新的组织。
比如集团公司里面新建一个子公司。
2-----组织内部管理混乱，有职能真空或者重叠。
有的工作很多人做，有的工作没人做，出了问题没人担，出现这样的情况，我们需要进行工作分析，定义工作职责，调整工作岗位。
3-----由于组织的战略调整、业务的发展，需要对组织进行调整。
4-----由于技术创新或劳动生产率提高，需要重新定岗定编，
5-----建立其他人力资源管理制度的需要。
工作分析的原则
客观真实，坚决实事求是；
语言精确，杜绝莫能两可；
表达简练，避免官话套话；
内容全面，切勿以偏盖全；
责任细化，不能范范笼统；
精心细致，保证工作质量；
工作分析的概念，一个组织的最终建立呢？
它最终会导致一批工作的出现，这些工作需要由特定的人员来承担，所谓工作分析，就是与此相关的一道程序，通过对工作内容和工作责任的资料汇集，研究和分析，可以确定该项工作的任务，性质和相对价值，以及那些人可以从事相应的一些工作，这就是工作分析。
工作分析包含的内容
1----该职位的基本资料（职位的名称，职位的等级，直接的上级是谁，直接的下属有哪些岗位，这些是岗位的基本信息）
2----该职位的本职内容（总结性的话，我们所分析的岗位，他的存在的意义是什么，对应的就是职责概要）
3----该职位的直接工作责任（按照主次列出这个该职位的直接责任、频率及重要程度）责任者是谁？
直接责任还是间
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