一体化目标成本管理实践与启示.docx

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一体化目标成本管理实践与启示

一体化目标成本管理实践与启示

　　摘要：

面对严峻的外部经济环境、激烈的市场竞争及管理过程中显现的一系列问题，作为大型装备制造集团的上海电气电站集团，通过以目标利润为导向、以基于产品项目的精细化管理为基础、以矩阵式的管理机制为依托、以整体协同为特点、自上而下集团本部牵头组织各工厂分头实施为模式、以考核激励为手段的一体化目标成本管理实践的实施，在实际工作中取得了良好的经济效益和管理效益。

本文就此探讨上海电气电站集团的一体化目标成本管理实践与启示。

　　关键词：

一体化目标成本管理实践启示

　　上海电气电站集团（简称“电站集团”）是上海电气集团股份有限公司公司（简称“上海电气”）的一家核心产业集团，主要从事发电设备的制造、电站工程的总承包以及后续的服务项目。

2004年电站集团成立时，即提出了一体化管理的想法，管理层明确一体化管理将是电站集团未来的核心竞争优势，即由集团层面统一承接订单，再将生产计划分解到各工厂，同时在技术、采购、财务、审计及人力资源等各个领域均实行一体化管控。

经过十年的一体化运作，凭借一体化在资源整合方面的优势及形成的合力，电站集团在订单的承接、国内外市场的开拓、资源配置、战略决策、品牌价值等各方面显现出越来越明显的优势，尤其是通过一体化的目标成本管理，有效地降低了产品成本，提高了产品竞争能力，促进了企业经济效益的不断提升。

　　一、电站集团一体化目标成本管理的实践背景

（一）提高集团盈利能力的需要

　　电站集团产品结构特点极易受到外部运营环境变化的影响，特别是受经济周期的波动、原材料价格大幅的振荡和人民币快速升值等因素的影响，如2007年至2008年的大宗商品价格大涨，以美元计价的订单受人民币升值影响也会严重影响集团收入，接着是欧债危机，2010年开始国内外市场需求持续下滑，发电设备行业产能严重过剩所带来的市场竞争导致订单价格的剧烈下滑，这些因素都使得电站集团的成本管控能力和盈利能力受到了严重的挑战。

如何做到防患于未然、利用有效的管理工具和方法来确保持续增长是集团管理面临的重要课题。

（二）适应集团管控模式转型的需要

　　电站集团与国内众多工厂集团一样，先有成员单位，后组建集团。

电站集团成立前，各工厂是独立法人单位，独立承担订单承接、订单排产、产品设计、物资采购、生产制造、产品销售和货款回笼等所有工厂应当承担的职能，同时各工厂也是单体的利润中心。

集团组建后，如果仍然沿用原来的管控模式，那么电站集团仅仅是充当行政归口管理的作用，并没有为顾客增值，反而由于行政管理可能会带来决策周期变长、增加管理成本、对顾客响应速度下降等负面影响。

因此，在管理模式上打造以集团为利润中心、工厂为成本中心的一体化管控模式是集团化管理的必然。

集团组建后，各工厂在管理模式上由利润中心逐步转变为成本中心，电站集团本部成为了利润中心。

通过一体化管控来提高集团对下属工厂的成本引导能力和管控能力，充分激发各下属工厂管理积极性和创造性的同时，强化集团的管理与监督职能，保证集团整体工作的协调与统一，从而确保了集团获取整体经济效益的最大化。

　　（三）适应大型发电设备技术特点的需要

　　电站集团承接的装备制造订单都是成套设备，包括锅炉、汽轮机、发电机和辅机等，客户关注的是总体成本和总体交付期，单一产品的技术参数变化都会影响整个电厂的整体效益，单一产品的成本变动也会影响整个电厂的整体成本；集团提供的是电站设备的整体交货，单一产品交货期的提前或延迟都将会影响整个项目的竣工，原先工厂是各自管理、独立运作、相互间信息不共享。

而现在通过一体化的设计不仅可以优化电厂的整体性能，还可以优化成套设备的整体交货要求，满足电站整个的进度要求，达到双赢。

同时，电站集团主要是按照订单进行生产的，具有小批量、高价值、长周期的生产特点，对成本的控制能力要求很高，而且生产组织过程中所用的信息是动态变化的，而一体化的目标成本管理可以有效地提高成本的管控力。

　　在这样的背景前提下，电站集团通过七年不断的摸索改进、总结完善及持续创新，从原先在机、电、炉、辅四个核心板块开始试点实施，后续逐渐地扩大实施范围，到目前集团下属工厂的全面覆盖，打造了以集团为利润中心、以工厂为成本中心的基于一体化的目标成本管控模式。

　　二、电站集团一体化目标成本管理的实践做法

（一）通过提前介入订单前期进行超前的事前成本管控

　　1.向订单承接端延伸，提高订单承接阶段的盈利能力

　　电站集团的目标成本管理在订单承接的前期就已经介入，在用户提出需求的时候，目标成本工作小组成员就根据每个项目用户的要求和技术方案，测算出按当前状态生产的项目成本。

在获得订单签订合同后，根据目标盈利测定目标成本，并与当前状态下的成本进行比较，根据盈利预判可预先在市场中锁定部分战略资源的价格，规避了长周期市场价格波动带来的风险。

从项目的前期就介入把好事前成本控制及项目风险控制第一关，为销售部门制定价格策略及承接订单提供成本支撑。

　　2.对标竞争对手，找出差距，提前产品市场竞争力

　　为了缓解电力行业的市场竞争惨烈及投标价格持续下跌给集团盈利能力带来的巨大压力，电站集团目标成本管理小组根据竞争对手的投标资料，对百万超超等主力机型从技术方案、整体配置、产品价格等几方面进行分析对比，找出差距，为业务部门进一步扩宽降本思路提供参考和切入点，这些建议部分已经体现到投标项目及执行项目中，为提高产品的市场竞争力及承接更多高质量的订单提供了有力的成本后盾。

　　3.进行解析过去，控制现在，策划未来有机结合的综合性专题研究及预测，为经营决策提供服务和支持

　　为了提高决策与预测的科学性、合理性，工作小组对电站集团未来重点发展的产品作专题的研究及预测，重点剖析影响毛利率高低的原因、提升毛利率的方法及措施等，特别是对产品未来盈利趋势的判断为后续几年订单的承接和决策提供了依据和支持，而百万等级超超临界机组在这几年成为集团销售及利润贡献的主力军、风机产品也逐渐扭亏的实际结果也充分证明了该管理工具的有效性和科学性。

（二）以事前成本管控为核心建立及推进一体化的目标成本管理

　　1.通过规范基础数据及模型为一体化的目标成本管控模式设定统一的标准，并形成长效的工作机制

　　统一规范了成本计算模型。

根据各工厂的产品特点及生产组织方式，对每个工厂各种不同类型的产品规范了成本计算模型。

同时统一制定原材料采购的预算单价。

充分了解现实的原材料供应情况、不同产品的采购、生产周期等重要因素，制定了物料预算价格的确定原则，在具体编制各工厂的项目预算成本时，严格按照此原则执行，并作为目标成本监督、检查、分析、控制及考核的重要依据。

　　2.通过一体化技术设计的管理创新，提高技术设计阶段的整体成本控制力

　　技术是降本的源头，电站集团所有产品大约有80%的成本是约束性成本，是由现有的技术条件和生产力水平决定的。

电站集团在进行技术降本时除了采用产品标准化设计、新技术和新材料应用、产品结构优化等方法，更注重的是电站设备整体化、一体化系统配置优化，有效地解决了各工厂独立设计造成设计余量重复成本增加风险的问题，达到技术性和经济性的最优。

　　3.通过一体化的战略采购管控和创新采购模式，提高采购阶段整体成本管控能力

　　通过集团层面推进采购一体化的管理，对大批的采购、供应商的培育、战略物料的锁定进行了一体化的管理。

一是集团采购部门对大宗批量的物资进行集中招标采购，通过批量来降低采购成本；二是开发及培育新的供应商，优化供应链的管理，通过优化及缩短供应链来降低费用；三是建设集团统一的战略物资信息平台，确保战略物资的供应；四是利用先进的金融工具，规避市场价格波动的风险，包括远期汇率锁定，进行金属期货研究、利用套期保值锁定成本等。

　　（三）动态地、系统地进行事中成本管控，全方位促进管理水平的提升

　　1.通过构建矩阵式的目标成本管理架构和组建专业团队，为一体化的目标成本管控模式提供组织保证

　　针对集团过去的成本管控仅由各工厂的相关部门分别控制，力度不大，权威性不强，整体性较弱的问题，电站集团完善了组织架构，形成了矩阵式的管理架构。

首先，在集团本部组织了跨职能的工作团队，设立了目标成本领导小组和工作小组，领导小组由集团总裁亲自任组长。

其次，明确了领导小组和工作小组的职责，领导小组负责统筹、指导集团目标成本管理工作，工作小组负责目标成本的日常管控工作。

集团本部的目标成本管理工作小组作为集团层面的管控团队主要由来自集团本部的若干职能部门的专业人员组成。

　　2.通过建立、完善管理及绩效考核制度为一体化的目标成本管控模式提供制度保证

　　颁布实施了《上海电气电站集团单机设备目标成本管理办法》、《上海电气电站集团目标成本专项绩效考核管理办法》等一系列管理办法和工作流程，明确了目标成本评审范畴、评审方法和评审流程，制定了配套的考核和激励制度，为目标成本的管理提供了制度规范。

　　3.通过设定和分解目标成本将责任主体明确成本管理的目标和责任，体现责、权、利相结合的原则

　　集团本部负责制定总体的年度目标成本。

集团目标成本小组根据集团每年度的经营目标、原材料的市场价格及工厂的实际情况，根据统一制定的预算单价，按每一个项目的排产计划及供货合同的要求，提出下一年度的项目成本目标，以及集团各条线部门的目标降本指标，由目标成本领导小组和集团管理层审核批准。

　　电站集团将经批准后的目标成本下达到各工厂，把降本目标分解并纳入到集团技术、采购及其他管理部门的年度考核指标中，集团各业务部门对降本指标按条线下达到工厂的对口条线，形成矩阵式的降本目标分解模式。

　　集团管理层明确目标成本工作小组、集团相关专业条线、各工厂、各工厂相关专业条线的责、权、利关系，并使这种责任明确化、具体化、利益化，成为与各部门、个人切身利益紧密联系的定量化责任，从而启动责任、行为、利益三者联动的机制，促进各单位努力完成指标，确保集团成本总目标的实现。

　　4.通过再造基于集团管理的业务流程，打造高效、一体化的集团运营模式

　　再造业务流程的主要宗旨是打造高效、统一的集团一体化管控模式，为实行一体化的目标成本管理奠定基础，实现优化集团的资源配置，提高集团运营效率，为客户提供一站式的、优质高效的成套服务。

具体包括：

整合市场营销资源，统一对外开拓市场；按用户需求，统一进行各产品的项目排产；推进一体化的系统设计，优化整体性能和成本结构；推进集中采购管理，优化资源配置，降低采购成本。

　　5.完善信息系统的建设，为一体化目标成本管理提供有力的支撑

　　首先，建设适应集团一体化目标成本管理的信息管理系统。

电站集团下属工厂的生产规模很大，按涉及的材料条目计算就有数十万条，数据量巨大，如果靠手工计算，耗时长，效率低。

从2005年开始，电站集团即引进国际一流的信息服务提供商，开始了集团的信息化工作，并成功推行ERP（SAP）管理系统，为一体化目标成本管理的顺利推进起到了重要支撑作用。

其次，推进数据的完整性、及时性和准确性。

通过基于WBS的ERP信息管理平台，事中成本的管控功能得到了进一步加强。

　　（四）以管理评审和经验交流为主要方式进行事后的成本管控，持续改进一体化目标成本管理。

　　1.定期对目标成本执行情况进行专题分析

　　各责任主体每季度定期汇总、上报目标成本执行情况，集团本部的目标成本工作小组对上报数据进行审核，对发生的异常情况及时处理加强指导，并提出改进要求。

　　2.定期开展目标成本管理评审工作

　　每年组织两次目标成本完成情况的实地评审工作，集团组建专业的评审团队对当期可评审项目目标成本的完成情况做出评价，对评审过程中发现的管理问题根据考核实施细则进行评估打分，提出相应的整改建议，最终出具评审报告向管理层汇报，并按照规定进行奖惩。