第四章绩效管理人力资源二级Word文档格式.doc
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二、绩效考评方法的种类①
绩效考评的方法，按照所选择的效标不同，可以区分为五种类型，除品质主导型的考评方法没有专门介绍过之外，其他三种类型的考评方法主要的内容如下：
1?
行为导向型的考评方法，包括：
主观考评方法，主要有排列法、选择排列法、成对比较法、强制分配法和结构式叙述法；
客观考评方法，主要有关键事件法、强迫选择法、行为定位法、行为观察法和加权选择量表法。
2?
结果导向型的绩效考评方法，主要有目标管理法、绩效标准法、短文法、直接指标法、成绩记录法和劳动定额法。
3?
综合型的绩效考评方法，主要有图解式评价量表法、合成考评法、日清日结法和评价中心法。
三、合成考评法的含义和特点
合成考评法是将几种比较有效的绩效考评方法综合在一起，对组织或员工个人进行考评的一种方法。
它有以下几个特点：
1．它所考评的是一个团队而不是某个员工，说明该公司更加重视集体的凝聚力，立足于团队合作精神的培育。
2．考评的侧重点具有双重性，既考虑到岗位职责和本岗位的现实任务，又注重对团队员工个人潜能的分析与开发。
3．表格现实简单便于填写说明。
4．考评量表采用了三个评定等级，即极好、满意和不满意，使被考评者更容易分析判断实际工作中什么是“正确的”，什么是“错误的”。
、
四、日清日结法的含义和特点
日清日结法亦即OEC．法（overalleverycontrolandclear），是指全方位地对每人每天每事进行清理控制，做到“日清日毕，日清日高”。
其中“O”，
代表“Overall”，意为“全面的”；
“E”代表“Everyone，Everything，Everyday”，意为“每个人、每件事、每一天”；
“C”代表“（ControlandClear”，意为“控制和清理”。
OEC管理法是根据企业总体发展战略所确认的方向和目标，在层层分解量化为具体指标的前提下，通过有效的整体控制和员工自我控制，对企业和员工的每一种行为、每一项活动进行精细量化监控与激励性管理的一种方法。
所谓“清理”就是对企业的人、事、物、时间、空间进行全面清理，所谓“控制”就是在工作目标和要求清楚，劳动者的责任清楚的前提下，使每个员工的行为与企业目标始终保持一致，确保企业整体计划目标的实施和完成。
海尔公司结合本公司的实际情况，不断实践、不断探索，使OEC法具有更丰富、更生动活泼的内涵。
海尔公司在实施OEC法的过程中，应用美国泰勒制所采用的动作分解的方法，将员工的工作任务或具体作业操作，逐项进行分解、量化，作为绩效考评重要指标，根据员工实际完成的工作数量和质量，建立起对应的奖惩制度，从而奠定了海尔公司的管理风格。
海尔公司管理的新风格和新模式，可以概括为四个字“严、细、实、恒”。
严，即严格要求，严格管理。
“日清日结工作法”要求所有的组织，所有的员工必须严格按规定的内容、时间、标准逐日进行清理，分清工作中的成绩与不足，员工的优点和缺陷，严格奖勤罚懒，优胜劣汰。
细和实，即分工细、责任实。
“日清日结工作法”在对所有的物和事进行分解中，强调三个“一”，即分解量化到每一个人、每一天、每一项工作，都清楚地标明责任人与监督人，有详细的工作内容及考评标准，形成环环相扣的责任链。
恒，即持之以恒。
海尔公司认为，企业的每个员工都可以做好一天的工作，而且每天都能持久地保质保量地工作将事情做得更好就是一件难事，“日清日结工作法”就是要通过每天的清理和总结，持之以恒地做好企业每天的各项工作，实现天天好的理想目标。
海尔公司始终秉持“一个核心和三个原则”的管理理念，一个核心即：
市场不变的规律就是“永远在变”的法则。
因此，要根据“永远在变”的市场法则，不断提高和更新自己奋斗的目标。
为了保证本方法得到有效的贯彻和实施，必须始终坚持三个基本原则：
1．闭环原则。
凡事都要善始善终，坚持PDCA（plandocheckaction）的循环原则，使各项工作保持螺旋式上升和发展。
2．比较分析原则。
纵向与自己的过去比，横向与同行业比，没有比较就没有发展。
3．不断优化的原则。
根据木桶理论，找出薄弱环节，及时进行整改，从而提高全系统水平。
【能力要求】
一、行为导向型考评方法
（一）结构式叙述法
结构式叙述法属于行为导向型主观考评的方法，它是采用一种预先设计的结构性的表格（见表4—1），由考评者按照各个项目的要求，以文字对员工的行为作出描述的考评方法。
采用本方法，考评者能描述出下属员工的特点、长处和不足，并根据自己的观察分析和判断，对其提出建设性的改进意见和建议。
该法简便易行，特别是要有被考评者的参与，使其正确性有所提高。
但本方法由于受考评者的文字水平、实际参与考评的时间和精力的限制，使其可靠性和准确性大打折扣。
从考评的性质和特点上看，行为导向型的主观评价方法是将所有员工的个体工作绩效，通过一个共同的标准即整体绩效来进行衡量，整体绩效作为一个全面的绩效考量指标，它是单一的缺乏量化的没有客观依据的一种考评标准，因而使考评结果受到考评者主观因素的制约和影响。
（二）强迫选择法
强迫选择法，亦称强制选择业绩法①，它是一种行为导向型的客观考评方法。
在强迫选择法中，考评者必须从3～4个描述员工某一方面行为表现的项目中选择一项（有时选两项）内容作为单项考评结果。
考评者可能会发现所有的选项都描述员工的绩效，不过他只能从中选出一个或两个最能描述员工行为表现的项目。
和一般的评级量表的方式不同，本方法在各个项目中对所列举的工作行为表现，由于谨慎地使用了中性的描述语句，使考评参与者对该工作表现是积极的还是消极的认知是模糊的。
因此，考评者不知道下属员工的考评结果是高、是低，还是一般。
采用强迫选择法可以避免考评者的趋中倾向、过宽倾向、晕轮效应或其他常见的偏误。
如表4—2所示，强迫选择法不但可用来考评特殊工作行为表现，也可适用于企业更宽泛的不同类别人员的绩效描述与考评。
与其他评级量表法一样，强迫选择法同样是一种定量化考评方法。
强迫选择法在使用的过程中，往往容易使考评者试图揣测哪些描述是积极的，哪些描述是消极的。
此外，本方法难以在企业人力资源开发方面发挥作用，因为考评者完成考评工作填写考评表格以后，将其交给人力资源管理部门或直接上级，最终的考评结果不会反馈给员工个人。
二、结果导向型考评方法
（一）短文法
短文法，亦称书面短文法或描述法。
对本方法有以下两种解释：
第一种说法认为，该方法是由被考评者在考评期末撰写一篇短文，对考评期内所取得的重要的突出业绩做出描述，以作为上级主管考评的重要依据①。
另一种说法认为，本方法是由考评者写一篇短文以描述员工绩效，并特别列举其突出的长处和短处的事实。
无论由谁来撰写绩效总结的报告，其内容和形式具有一定的相同性②。
由考评者撰写绩效考评的报告，迫使考评者讨论绩效的特别事例，从而能减少考评的偏见和晕轮效应。
由于考评者以事例说明员工表现，而不是使用评级量表，也可以减低考评的趋中和过宽的评价误差。
但是，其最大问题是：
由考评者为每个员工写一篇独立的短文，其所花费时间和精力是可想而知的，因此，在下属众多的情况下根本无法推行本方法。
另外，由于短文法仅适用于激发员工表现，开发其技能，而不能用于员工之间的比较，以及重要的人事决策，使它适用范围很小。
由被考评者自己撰写考评短文，虽然节省了上级主管的时间，但又受到个人写作能力的限制，水平低的人往往不得要领，表述不清，水平高的人，又容易夸大其词，文过饰非。
由此可见，本方法具有较大的局限性。
（二）成绩记录法
成绩记录法是一种新开发出来的绩效考评方法。
这种方法比较适合从事教学、科研工作的教师、专家们采用，因为“成绩记录本身就代表一切”，同时也适用那些与教师、专家工作具有相同性质工作的人员，即他们每天工作的内容是不同的，无法用完全固化的衡量指标进行考量。
采用这一方法的步骤是，先由被考评者把自己与工作职责有关的成绩写在一张成绩记录表上，然后由其上级主管验证这些成绩是否真实准确，最后由外部专家就这些材料进行分析，从而对被考评人的绩效进行评价。
因此方法需要聘请外部专家参与评估，使其时间、人力和成本等耗费较高。
据有关资料介绍，国外应用该方法对律师的工作绩效进行评估，取得了满意的成果。
目前，许多高等学校为了加强对教职员工的绩效管理，采用了成绩记录法对一些专业人员进行季度或年度考评，取得了令人满意的效果。
专家普遍认为，该方法具有很强的适用性和有效性，特别是与行为量表等考评方法结合在一起使用，考评的效果会更好。
（三）劳动定额法
劳动定额法是比较传统的绩效考评方法，它的具体步骤是：
1．进行工作研究，从宏观到微观，运用科学方法对工作地上的生产流程、作业程序和员工的操作过程进行全面的调查分析，使其组织形式和作业方法达到精简、高效、健康、舒适、安全等方面的要求，最终实现劳动组织最优化，工作环境条件安全化，作业流程程序标准化，人工操作规范化，人机配置合理化，生产产出效率化的目标。
2．在工作研究即方法研究和动作研究的基础上，进行时间研究，运用工作日写实、测时和工作抽样等工时研究的方法，采用经验估工、统计分析、类推比较或技术测定的技术，对劳动者在单位时间内生产某种产品或完成某项工作任务的活的劳动消耗量做出具体限定，即制定出工时定额或产量定额，作为员工绩效考评的主要依据。
3．通过一段试行期，开始正式执行新的劳动定额，根据不同的工种和工序，企业可以采取多种不同形式的劳动定额，如工时定额、产量定额、综合定额、单项定额、看管定额、服务定额、工作定额，以及计划定额、设计定额、现行定额和不变定额等多种多样的形式和方法，对员工绩效进行考评。
三、综合型绩效考评方法
（一）图解式评价量表法
图解式评价量表法（graphicratingscalesmethod，GRS）也称图表评估尺度法、尺度评价法、图尺度评价法、业绩评定表法。
此表由美国斯科特公司设计，曾在美国工商企业中广泛使用。
本方法首先是将岗位工作的性质和特点，选择绩效有关的若干评价要素。
个体方面的因素，如判断能力、适应性、积极性等；
与工作成果有关的因素，如工作质量、数量等；
与行为有关的因素，如合作程度、工作态度等。
其次，以这些评价因素为基础，确定出具体的考评项目（指标），每个项目分成5～9个等级，用数字或文字表示，如最优、良好、一般、较差、极差或1、2、3、4、5，并对各个等级尺度的含义做出具体说明。
最后，制成专用的考评量表。
在应用的过程中，考评者根据对下属工作的观察和了解，只需在量表的每个项目等级评估的尺度上做出记号，待全部项目考评完成后，将各个项目所得的分数相加，即可得到考评的总结果。
由于本方法所采用的考评效标涉及范围较大，可以涵盖员工个人的品质特征、行为表现和工作结果，使其具有广泛适应性；
同时该方法具有简单易行、使用方便、设计简单、汇总快捷等优点。
但考评的信度和效度，取决于考评因素及项目的完整性和代表性，以及考评人评分的准确性和正确性。
在考评要素选择确定以及考评人存在问题的情况下，本方法极容易产生晕轮效应或集中趋势等偏误。
各种图表格式如表4—3、表4—4、表4—5和表4—6所示。
（三）日清日结法
日清日结法即OEC方法的具体实施程序和步骤是：
1．设定目标。
OEC法也是一种动态优化的目标管理方法，对全公司所有的工作、物品及区域进行详细分工，形成人人都管事、事事有人管的目标管理体系，同时每人每天根据当天工作发现的问题及找出的差距，确定第二天提高的目标，进行动态的调整。
公司推行计划管理时，总部可以制定年度和月度计划，各个业务部门则应制定和推行周计划，并将计划再细化分解，实行日计划，确定每天的工作目标，每天对工作进度和实际完成的情况进行小结。
公司的计划有多种类型，如：
（1）目标型计划——为实现特定的目标制定的计划，一般也称为项目，其制定执行的过程便称为项目管理；
（2）例行型计划——经常重复的例行工作计划，一般把这些计划制定成为标准化作业程序；
（3）问题型计划——以解决问题为主的计划，一般也称为问题求解计划。
2．控制。
OEC中的PDCA循环将管理工作的循环周期压缩到一天，对反映出来的问题随时进行纠偏，使偏差在最短时间、最小环节内得到控制消除，减少了损失和浪费，提高了质量和效率，提高了管理工作的及时性和有效性。
最主要的是可以提高工作效率，通过日清避免了工作积压、拖延和扯皮，使“今日功课今日毕，明天还有新功课”，有效地克服人们素有的心理惰性。
（如果没有计划，没有总结，可能会出现某项工作没有连续做，结果放置几天之后就忘记的现象，致使工作停滞、效率低下。
3．考评与激励。
根据日清日结记录进行考评评价，使员工的绩效考评有据可查、事实清楚，体现了“客观、真实、公正、公平和公开”的原则，从而使薪酬奖励制度的“保障与激励”双重功能得以充分发挥。
（四）评价中心技术
评价中心主要采用以下六种方法技术，广泛地观察被考评者的特质和行为，从而为绩效考评提供可靠真实的依据。
1．实务作业或称套餐式练习。
实务作业是模拟某一个管理岗位，让被考评者在一定的时间内，参与所有相关文件、文书（包括备忘录、信函等）的起草和处理，并解决工作中出现的各种问题。
例如，让参与者（假设他是经理）处理这些信函及备忘录，并在两个小时内做出批复；
或者由下属提出几个工作中遇到的难题，请求其立即做出指示或决断。
被考评者在限定的时间内比如两小时之内完成作业后，由考评者对其作业的完成情况做出评定。
通过对被考评者的“工作环境的适应性”“文件处理的质量和速度”“对待专业问题的认识和理解以及决断情况”等诸多方面的考评，以检验其决策能力、分析判断能力、授权技巧以及应变能力等。
2．自主式小组讨论。
被考评者参加一个多人以上的团体讨论会议，讨论会可在有领导者主持或没有指定领导者的情况下进行，与会者围绕某些专题进行讨论，并最终做出一个整体的决定。
讨论的题目可以包括组织变革和组织发展、人事决策、薪酬福利政策等等。
考评人仔细观察小组讨论的互动情况，如对各种问题的诊断分析、策略的制定、资源的分配等，根据与会者的表现，对其人际关系技巧、团队合作精神、领导能力、语言表达感染力、个人魅力和影响力等做出评价。
3．个人测验。
在评价中心被考评者要完成数种测验，如智力测验、人格测验、对管理与督导的态度测验等。
如果评价中心的活动时间太短，这些测验可以在参加评价活动之前，个人先在家里完成。
4．面谈评价。
被考评者在评价活动期间，接受由一人或多人主持的面谈。
面谈的主要内容涉及个人职业生涯的设计和发展，主要是为了解其成长背景、以往的经验、学习经历、工作表现、未来的期待、兴趣及目标等。
5．管理游戏。
企业管理游戏是通过被考评者的某种角色扮演或团体讨论，在一定的情景模拟的环境和条件下，考察其策略思想、谋划能力、组织能力，以及分析解决问题的能力。
管理游戏活动的内容涉及市场竞争策略、生产计划与组织、商品推广与营销、仓储调运与管理、作业流程与优化等多领域问题。
6．个人报告。
在评价中心，被考评者需要根据某一特定的管理题目，在众人面前作一陈述分析报告，考评者通过陈述报告，检测其表达能力和雄辩能力。
评价中心技术的应用实例：
杰洛斯?
莫克快餐公司，注册资金2亿美元。
20世纪90年代该公司迅速扩大。
最近两年增加的许多管理人员不能胜任工作，故需要一个更好的评估管理才能的方法，于是建立了员工评价中心。
自中心建立以来，召开了22次会议，共有264名参与者。
其具体活动过程和特点如下：
每次会议有12名参与者，在一个被隔离的会议中心，呆上1天半～2天。
他们被确认为是这个地区有能力的餐厅经理，由其管理人员推荐，自愿参加。
每次会议有六个观察人员，都是公司经理，并参加过上一届评价中心的活动，在会谈技巧、行为观察以及报告撰写方面接受过4天的训练。
对参与者进行27个项目的评价，这些项目是在工作分析的基础上选出来的，它包括计划技术、下属开发技巧、管理风格、灵敏性、对压力的忍耐力及七种不同的人际沟通技巧。
参与者完成7次作业和一次私人会谈。
观察者把个人评价与评价的结果报告结合起来，并反馈给参与者及其管理人员。
结果报告很重要，但在提拔管理人才判断上，在职行为仍是最重要的因素之一。
虽然评价结果还没生效，但管理层对评价中心的活动反映良好。
每次会议的费用是5000～6000美元，不包括参与者的时间。
每一次会议的内容与安排是：
参加前，参与者填写背景表格，包括自我评估、职业生涯设计。
管理提供绩效评价。
第一天，上午，参与者进行个人会谈，并准备一次7分钟的口头演说（以公司发展为内容）。
下午，在5名监考人员、2名观察人员及录像机前面进行演讲，提出自己的意见和建议，由团体讨论评价，全体参与人员把相互间的绩效进行排列；
或者下午，分成两组（每组6个人）参加团体制定方案的实习，再次排列、讨论绩效。
晚上，讨论下午的录像内容。
第二天，上午，参与者完成一项含30个项目的实务作业。
下午，参加一项创作练习，其中用3个小时写一篇关于公司前景的小短文。
晚上，团体从公司发展实例中抽出4个案例进行分析。
第三灭，上午，参与者讨论其最初的实务作业绩效，以及团体制定的方案。
中午会议结束。
但观察人员留下两天讨论其评价，以求一致，并撰写结果报告。
第二单元绩效考评方法的应用
通过学习，掌握绩效考评各种方法的特点和应用范围，注意防止和克服各种考评的错误与偏差。
绩效考评方法在实际应用之中，可能出现的偏误如下：
由于绩效考评对象与考评的方法的多样性，在绩效考评的过程中出现各种各样的问题在所难免。
绩效考评的正确性、可靠性和有效性，主要受以下各种问题的制约和影响：
一、分布误差
从理论上分析，员工现职的工作表现和绩效应服从于正态分布，即最好和最差占少数，中等一般的或正常工作水平的员工占大多数。
然而，在实际活动中，被考评单位的员工往往出现不服从正态分布的情形。
常见的有三种：
（一）宽厚误差
宽厚误差亦称宽松误差，即评定结果是负偏态分布，也就是大多数员工被评为优良。
究其原因，有几种可能：
1．因为评价标准过低造成的；
2．主管为了缓和关系、避免冲突和对抗，给下属过高的评价；
3．采用了主观性很强的考评标准和方法；
4．在考评中曾与被考评者反复多次进行沟通；
5．“护短”心理，为了避免本单位不光彩事情的扩散，担心如不良记录
人员过多，会“砸牌子”，影响本部门的声誉；
6．对那些已经付出很大努力的员工进行鼓励，或希望提高那些薪资水平低的员工的薪酬待遇；
7．“水至清则无鱼，人至察则无徒”，认为考评过于严格和精确，不利于激励员工；
’
8．尽量避免产生长久的、消极的影响，如怕影响员工今后的提升；
9．对那些一贯优秀的业务骨干，即使他们有一定的失误，也要予以保护。
考评结果过松过宽，容易使低绩效的员工滋生某种侥幸心理，持有“蒙混过关”的心态，不仅不利于组织的变革和发展，形成狭隘的内部保护主义的错误倾向，更不利于促进个人绩效的改进和提高，特别容易使那些业绩优秀的员工受到伤害。
（二）苛严误差
苛严误差亦称严格、偏紧误差，即评定结果是正偏态分布，也就是大多数员工被评为不合格或勉强合格。
究其原因，主要是：
1．可能是因为评定标准过高造成的；
2．惩罚那些难以对付不服管理的人；
3．迫使某些有问题的员工辞职或为有计划的减员提供有说服力的证据；
4．压缩提薪或奖励人数的比例；
5．自认为应当严格执行上级对优秀者的评估标准。
考评结果过于苛刻，对组织来说，容易造成紧张的组织氛围；
对个体来说，容易增加工作压力，涣散员工的士气和斗志，降低工作的满意度，不利于调动业务骨干的积极性、主动性和创造性。
（三）集中趋势和中间倾向
集中趋势和中间倾向亦称居中趋势，即评定结果相近，都集中在某一分数段或所有的员工被评为“一般”，使被考评者全部集中于中间水平，或者说是平均水平，没有真正体现员工之间的实际绩效存在的差异，这往往是评定标准不明确或主管在评定工作中平均心理造成的。
这种考评结果造成绩效管理的扭曲，出现“好人不好，强人不强，弱者不弱”，某些人的考评结果偏高，而某些人偏低的现象。
克服分布误差的最佳方法就是“强迫分布法”。
即将全体员工从优到劣依次排列，然后按各分数段的理论次数分布分别给予相应的评分。
二、晕轮误差
晕轮误差亦称晕轮效应、晕圈错误、光环效应。
指在考评中，因某一个人格上的特征掩蔽了其他人格上的特征。
例如，某考评者特别注重、“交往能力”这一评价要素，因而他对“交往能力”很强的人，在其他评定要素的判断上，也容易给出很高的评分。
再如，某一公司行政部经理认为，“仪表工装整洁”是考评体系中一个重要的因素，当他考评一个极不注重仪表整洁的下属时，他不仅在这一项给该下属打了一个最低分，还有意或无意地殃及其他项目，使所有评价项目评分处于低水平，与该下属的实际绩效极不相符。
当然，如果该下属是一个非常整洁注重仪表的人，则可能会得到完全相反的考评结果。
这种效应在评定工作中的主要表现是：
考评者往往带着某种成见来定，或者凭着最初、最近印象来评定员工绩效。
这种误差主要是由于缺乏明确、详尽的评价标准，或考评者没能按照评价标准进行评定造成的。
纠正这种误差的方法，一是建立严谨的工作记录制度；
二是评价标准要制定得详细、具体、明确；
三是对考评者进行适当培训，端正考评者的认识，提高考评的技巧技术水平，或者将评价结果与实际绩效的误差大小作为对考评者
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