绩效管理方案绩效管理整体解决方案.docx

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绩效管理方案绩效管理整体解决方案

（绩效管理方案）绩效管理整体解决方案

绩效管理整体解决方案

绩效管理是人力资源管理的核心，成功实施绩效管理，不但能帮助企业提高管理效率，帮助管理者提升管理水平，更能提升HR管理部门的地位，提升HR经理的价值，实现HR经理的角色转换，从高级办事员到战略伙伴伙伴。

能够说，绩效管理是HR经理的二次创业，是HR经理发起的壹场战斗和管理革命。

要想于这场战斗中胜出，HR经理除了要具备工作的热情和积极性，更要有说服力的管理方案用来支持自己。

壹、绩效管理的目标

绩效管理的目标是企业战略目标的辅助，通过有效的目标分解和逐步逐层的落实帮助企业实现预定的战略。

于此基础上，理顺企业的管理流程，规范管理手段，提升管理者的管理水平，提高员工的自我管理能力，使员工成为自我绩效的专家，使管理者从繁忙的管理活动中摆脱出来，更多地做好规划和发展的工作。

HR经理就是要通过有效的绩效管理达到这些目标，有效整合企业的人力资源，使绩效管理成为为我所用的工具，以此提高自己的地位，实现从高级办事员到战略合作伙伴的角色转换。

二、绩效管理的方案

拟订壹份切实有效的绩效管理方案对绩效管理的实施起着至关重要的重要的作用。

没有方案，想到什么做什么，管理层要求什么做什么，注定很难成功。

只有主动出击，才能占据主动，才能前瞻性、战略地做好绩效管理。

因此，于实施绩效管理之前，HR经理必须坐下来，认真细致地研究绩效管理的理论、方法、流程，出具壹份漂亮的绩效管理方案。

什么是绩效管理

做绩效管理，首先要弄清楚什么是绩效管理，只有让经理和员工均明白什么是绩效管理，他们才会愿意参和和执行，愿意为此而改变。

绩效管理是员工和经理就绩效问题所进行的双向沟通的壹个过程。

于这个过程中，经理和员工于沟通的基础上，帮助员工定立绩效发展目标，通过过程的持续沟通，对员工的绩效能力进行辅导，帮助员工不断实现绩效目标。

于此基础上，作为壹段时间绩效的总结，经理通过科学的手段和工具对员工的绩效进行考核，确立员工的绩效等级，找出员工绩效的不足，进而制定相应的改进计划，帮助员工改进绩效提高中的缺陷和不足，使员工朝更高的绩效目标迈进。

绩效管理的流程

壹个完整的绩效管理过程应包括以下五个组成部分：

设定绩效目标；

经理和员工保持持续不断的沟通；

记录员工的绩效表现，形成必要的文档记录；

年终的绩效评估；

绩效管理系统的诊断和提高。

绩效管理中的角色分配

实施绩效管理，就是要让企业中的每壹个员工均于其中扮演壹个角色，承担壹些责任，这个必须明确，否则，流于形式将不可避免。

通常，壹个组织有四个层面的角色，总经理、HR经理、直线经理和员工，根据每个人的分工不同，每个人的绩效角色也有所不同。

总经理：

提供赞助和支持，推动绩效管理向深入开展；

HR经理：

设计绩效管理实施方案，提供有关绩效管理的咨询，组织绩效管理的实施；

直线经理：

执行绩效管理方案，对员工的绩效进行辅导沟通；帮助员工提高绩效。

员工：

绩效管理的主人，拥有绩效且产生绩效；

取得总经理的支持

绩效管理是企业的重要管理改革，其壹举壹动均牵动整个企业，总经理的态度和支持的力度于很大程度上决定着绩效管理实施的成败。

因此，绩效管理方案必须首先获得总经理的支持，HR经理必须和总经理达成壹致，且请总经理参和其中，给予持续的关心和推动，使绩效管理方案得到逐步的落实。

培训直线经理

组织直线经理参加有关绩效管理的培训和研讨，赋予他们关联的知识、技巧和能力，使他们真正掌握绩效管理的要义和方法，真正喜欢且愿意参和

直线经理如何落实绩效管理

于绩效管理中，直线管理者才是实施的主体，起着桥梁的作用，上对公司的绩效管理体系负责，下对下属员工的绩效提高负责。

如果，直线管理者不能转变观念，不能很好地理解和执行，再好的绩效体系，再好的绩效政策均只能是水中花，镜中月，只能和“鸡肋”无异。

所以，于实施绩效管理之前，首先要团结直线管理者这个主体，统壹他们的思想，使之真正发挥绩效管理者的角色，承担自己应该承担的责任，做自己应该做的工作，让直线管理者真正动起来。

只有直线管理者真正按自己的分工真正动起来了，绩效管理才能按预想的方向前进，才能真正实现落地，得到有效实施。

根据绩效管理的流程，直线经理需要做以下四个方面的工作，扮演四种角色，进而使企业的绩效管理方案落到实处。

主要有以下四个角色：

1.合作伙伴2.辅导员3.记录员4.公证员

壹）合作伙伴

管理者和员工的绩效合作伙伴的关系是绩效管理的壹个创新，也是壹个亮点，它将管理者和员工的关系统壹到绩效上来。

于绩效的问题上，管理者和员工的目标是壹致的，管理者的工作通过员工完成，管理者的绩效则通过员工的绩效体现，所以，员工绩效的提高即是管理者绩效的提高，员工的进步即是管理者的进步。

绩效使管理者和员工真正站到了同壹条船上，风险共担，利益共享，共同进步，共同发展。

鉴于这个前提，管理者就有责任、有义务和员工就工作任务、绩效目标等前瞻性的问题进行提前的沟通，于双方充分理解和认同公司远景规划和战略目标的基础上，对公司的年度运营目标进行分解，结合员工的职务说明书和特点，共同指定员工的年度绩效目标。

于这里，帮助员工，和员工壹起为其制定绩效目标已不再是壹份额外的负担，也不是浪费时间的活动，而是管理者的自愿，因为管理者和员工是绩效合作伙伴，为员工制定绩效目标的同时就是管理者为自己制定绩效目标，对员工负责，同时就是管理者对自己负责。

通常，管理者和员工应就如下问题达成壹致：

员工应该做什么工作？

工作应该做得多好？

为什么做这些工作？

什么时候应该完成这些工作？

为完成这些工作，要得到哪些支持，需要哪些提高哪些知识、技能，得到什么样的培训？

自己能为员工提供什么样的支持和帮助，需要为员工扫清哪些障碍？

通过这些工作，管理者和员工达成壹致目标，更加便于员工有的放矢的工作，更加便于自己的管理。

为后续的绩效管理开了壹个好头，可能开始有壹点麻烦，万事开头难，但好的开始是成功的壹半，绩效目标是壹个良好的开端。

二）辅导员

绩效目标制定以后，管理者要做的工作就是如何帮助员工实现目标的问题。

于员工实现目标的过程中，管理者应做好辅导员，和员工保持及时、真诚的沟通，持续不断地辅导员工业绩的提升。

业绩辅导的过程就是管理者管理的过程，于这个过程中，沟通是至关重要的关键。

绩效目标往往略高于员工的实际能力，员工需要跳壹跳才能够得着，所以难免于实现的过程中出现困难，出现障碍和挫折。

另外，由于市场环境的千变万化，企业的运营方针，运营策略也会出现不可预料的调整，随之变化的是员工绩效目标的调整。

所有的这些均需要管理者和员工壹起，管理者帮助员工改进业绩，提升水平。

这个时候，管理者就要发挥自己的作用和影响力，努力帮助员工排除障碍，提供帮助，和员工做好沟通，不断辅导员工改进和提高业绩。

帮助员工获得完成工作所必须的知识、经验和技能，使绩效目标朝积极的方向发展。

沟通包括正面的沟通和负面的沟通。

于员工表现优秀的时候给予及时的表扬和鼓励，以扩大正面行为所带来的积极影响，强化员工的积极表现，给员工壹个认可工作的机会。

于员工表现不佳，没有完成工作的时候，也应及时真诚地予以指出，以提醒员工需要改正和调整。

这个时候，管理者不能假设员工自己知道而壹味姑息，壹味不管不问，不管不问的最终结果只能是害了员工，于自己绩效的提高和职业生涯的发展也无益。

需要注意的是，沟通不是仅仅于开始，也不是仅仅于结束，而是贯穿于绩效管理的整个始终，需要持续不断地进行。

因此，业绩的辅导也是贯穿整个绩效目标达成的始终。

这对管理者来说，可能是壹个挑战，可能不太愿意做。

但习惯成自然。

帮助下属改进业绩应是现代管理者的壹个修养，壹个职业的道德，当然它更是壹种责任，壹个优秀的管理者首先是壹个负责任的人，所以，贵于坚持。

三）记录员

绩效管理的壹个很重要的原则就是没有意外，即于年终考核时，管理者和员工不应该对壹些问题的见法和判断出现意外。

壹切均应是顺理成章的，管理者和员工对绩效考核的结果的见法应该是壹致的。

争吵是令管理者比较头疼的壹个问题，也是许多的管理者回避绩效，回避考核和反馈的壹个重要原因。

为什么回出现争吵？

因为缺乏有说服力的真凭实据。

试问，不做记录，有哪壹个管理者能够清楚说出壹个员工壹年总共缺勤多少次，均是于哪壹天，什么原因造成的？

恐怕没有，因为没有，员工才敢于理直气壮地和你争论，和你据理力争。

为了避免这种情况的出现，为了使绩效管理变的更加自然和谐，管理者有必要花点时间，花点心思，认真当好记录员，记录下有关员工绩效表现的细节，形成绩效管理的文档，以作为年终考核的依据，确保绩效考核有理有据，公平公正，没有意外发生。

做好记录的最好的办法就是走出办公室，到能够观察到员工工作的地方进行观察记录。

当然，观察以不影响员工的工作为佳。

记录的文档壹定是切身观察所得，不能是道听途说，道听途说只能引起更大的争论。

这样壹年下来，管理者就能够掌握员工的全部资料，做到心中不慌了，考核也更加的公平公正。

四）公证员

绩效管理的壹个较为重要也是备受员工关注的环节就是绩效考核。

绩效考核是壹段时间（通常是壹年）绩效管理的壹个总结，总结绩效管理中员工的表现，好的方面，需要改进的地方，管理者需要综合各个方面给员工的绩效表现做出评价。

同时，绩效考核也是公司薪酬管理、培训发展的壹个重要依据。

所以，公平、公正显得至关重要。

绩效管理中的绩效考核已不再是暗箱操作，也不需要。

管理者不仅仅是考官，更应该是站于第三者的角度见待员工的考核，作为公证员公证员工的考核。

管理者之所以能够作为公证员来进行考核，主要是因为前面三个角色铺垫的结果。

于前面工作的基础上，员工的考核已不需要管理者费心，能够说是员工自己决定了自己的考核结果。

员工工作做的怎么样于绩效目标、平时的沟通、管理者的记录里均得到了很好的体现，是这些因素决定了员工的绩效考核评价的高低，而非管理者，管理者只须保证其公平和公正即可。

所以管理者于绩效考核中应扮演公证员的角色。

做公证员似乎是轻松的，但却是前面的努力的结果，是壹直的努力才使得管理者能够坦然面对本来很烦人的考核，能够泰然处之，轻松应对。

这也是绩效管理所追求的目标，让壹切成为自然，让员工成为自己的绩效专家。

三、绩效管理的实现—项目管理

仅仅达成共识，完成培训是不够的，如何有效实施才是关键。

根据绩效管理的经验，成立绩效管理项目，组建管理团队非常重要。

绩效管理团队应由总经理、HR经理、直线经理组成，总经理任项目经理，负责项目的推动的落实，HR经理任项目组长，负责项目的组织和实施，提供方案和咨询，直线经理具体负责项目的落实。

壹）研究立项

研究立项主要有俩个大的方面需要考虑：

壹是出具完整、易于理解的项目计划书；二是将计划书说给总经理听，和总经理于立项的可能性和实施的办法上达成壹致。

HR经理首先就上述问题理出清晰的思路，认真研究立项的可行性，持续不断地和总经理保持绩效的沟通，使总经理认识到绩效管理的好处，弄懂绩效管理的思路和流程，取得企业总经理的支持，且让总经理参和其中，任项目经理。

这个工作可能需要很长的时间，因为短时间理解绩效管理的方方面面也是不太现实的。

所以，HR经理应有耐心和信心，不断地和总经理举行绩效会谈，让总经理认可绩效管理且愿意提供支持。

最好能主动出击，提供更多更好的工作思路，攻下总经理这个堡垒，占领绩效管理的高地。

有了总经理的支持，绩效管理就是成功了壹大半。

二）组建绩效管理团队

直线经理是绩效管理实施的主体和中坚力量，于绩效管理的实施中举足轻重，没有他们的支持，再好的绩效管理方案，也只能流于形式，得不到有效的实施。

所以，团结各直线经理是HR经理的又壹个艰巨的任务。

HR经理于推销绩效概念之初就应吸引他们加入进来，立项之后，他们更是当仁不让的主力。

吸引他们的加入进来组成绩效管理团队应是立项之后最为重要的事情。

成立团队之后，依据绩效管理的流程和理念给予每个人壹个角色，赋予每个人关联的权限和责任，给予每个人壹份职责明确的工作说明书，确立他们的工作目标和努力方向。

这个工作往往容易被忽视和省略，希望能够引起足够的重视，认真进行规划和运作。

三）培训管理团队

管理团队的意识、观念和能力是进行运作的基础，所以，管理团队的培训又是壹个极为重要的项目。

HR经理能够根据企业的实际，或者团队的自我研讨会，或者请管理顾问公司进行绩效管理理念、方法和技巧的宣贯，目的是赋予每个直线管理者的绩效管理理念和能力，使他们掌握必备的方法和技巧，以保证他们推动绩效的力度。

四）确立绩效管理的目标任务

战略地见待绩效问题，绩效管理的根本目的是赋予企业每个员工绩效的自我管理能力，改善管理者的管理方式，提升企业的管理的水平。

从这个观点出发，企业的绩效管理不能急功近利，而应眼光放长远，以壹年为壹个周期，三年壹个阶段，不断检查调整，完善提高。

于绩效管理的目标任务上，管理团队应达成壹致，慢慢来，不应被眼前的困难所限制，眼光长远，使之逐渐收到成效。

五）设计绩效管理的流程

依据绩效管理的理念，设计系统化全过程的绩效管理理念，用以直到管理团队的工作，使之顺畅自然。

壹定要将绩效提高到管理的层次，使之成为经理和员工对话的过程，而不要只做考核。

六）项目的实施

七）项目的检查评价

于项目开始实施后，企业应根据企业的实际，采用PDCA循环的方法进行不断的检查评定，不断地进行总结和提高，使之不断地完善和发展。

四、不是结束

绩效管理没有结束，只有不断地完善和提高，持续不断地推动企业的管理向高水平、高效率发展。