祖林-《精细化制造管理》讲义.ppt

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全球制造管理经验证明：

制造型企业每年必须能自动降低15%的成本才能维持竞争力。

原材料涨价，产品价格下跌，参与国际化竞争的中国企业要维持低成本优势，精细化管理成为必然。

从管细到管精精细化管理着眼于宏观市场、落实于微观现场，是消除浪费和创造价值的有机结合，细到消除一个动作的浪费、一个焊丝头的管理，大到产品开发、工艺改进、新材料的运用，精细化管理既具有管理含量又具有技术含量，需要将产品技术、工艺技术和管理技术三者有机结合。

提要,工业工程、价值工程和统计技术是实施精细化管理的三大管理技术，系统化目标管理、结构化分析、细化分析、精益化改善和最大能力常态化管理是精细化管理的五大要点。

本课程以在华外资企业的大量案例全面阐述精细化管理的理念和操作方法，是日本企业极限化效率经营特色在中国成功实践的精心总结。

运用三大管理技术实施精细化制造管理,免蹈一做就大、一大就乱、一乱就死的覆辙,成长型企业的最大敌人不是市场竞争，也不是产品创新，成长型企业的最大敌人正是企业自己。

中国企业如何免蹈一做就大、一大就乱、一乱就死的覆辙，企业的基础管理至关重要。

加强基础管理免蹈发展覆辙,经营特质,模式构建,精英团队,从10个亿到100个亿，通过兼收并购和扩大规模可以做到，关键是：

有好的模式可以COPY有精英团队支撑扩张,企业文化,市场竞争,品牌效应,市场需求,中国的世界的,2、企业快速稳健发展的三大条件,R,管理半径,3、管理半径与管理变革,“管理一旦超出特定的半径就不再有效。

”（美）彼得德鲁克美国企业管理界通过大量的企业案例研究发现，德鲁克的管理半径对企业管理模式同样适用，即：

一种管理模式仅适用于一定的企业规模和发展速度，当企业规模和发展速度达到一定新的程度的时候，其原有的管理模式和管理水平就不足以支撑其生存和发展，为此，企业必须进行管理变革。

管理是需要成本的,管理成本,当企业规模小时，即便发展速度比较快，在成本可以承受的情况下，也可以以反应速度抓住发展机会。

当企业规模达到一定程度时，只有通过完善管理系统才能确保低成本和快速应变的优势，否则不但难以支持快速扩张，甚至难以确保正常运作和正常的赢利能力。

粗放式管理精细化管理,当企业发展到一定规模时，只有通过增加适当的管理成本、从粗放式管理向精细化管理转变，才能有效维持系统的高效率、低成本和快速响应市场的能力。

粗放式管理必然带来极大的鉴定成本和失败成本，精细化管理必然带来管理成本上升。

4、由粗放式管理向精细化管理转变,质量成本分析是人们在企业质量管理实践中逐步形成和发展起来的一种分析方法，它从质量保证和质量失败的代价入手，探求以最少的投入来取得最大的经济效益，是质量管理必不可少的重要工具。

质量成本并非产品成本之中的构成项目，而是从质量的角度看待成本管理，在产品成本构成中，质量成本有可能表现为材料成本（净耗量及额外消耗）、辅助材料成本、人工成本、管理成本（如培训费）等。

质量成本,当预防成本投入不足时，鉴定成本将会很高，而失败成本则会非常高；当预防成本增加时，鉴定成本和失败成本会随之逐步降低；当预防成本持续增加到一定程度并维持在一定水平时，质量保证能力将大大提高，此时鉴定成本和失败成本将大幅度降低，其中：

鉴定成本可以逐步趋近于零，失败成本虽然难以为零，但已经非常小此时，可以达到质量总成本持续低水平的理想状态，企业将形成很强的成本竞争力。

预见性的质量管理,从长远来看，持续地、有计划地、科学地增加预防成本可以大幅度减少鉴定成本和失败成本，最终使质量总成本最低。

质量成本分析带来的启示,总成本的角度从长期的角度用发展的眼光,精细化制造管理成为必然,在全球一体化环境下经营的制造型企业,5、由比较优势转向培养竞争力,比较优势,竞争能力,国内企业早期的低成本比较优势已经逐步丧失，只有全面提升竞争力，依靠竞争力参与国际化竞争，企业才能确保生存和发展。

精细之处显实力,6、精细化管理是加强基础竞争力的必由之路,精细化管理具有技术含量,精细化管理需要足够的技术支持，包括：

产品技术、工艺技术、管理技术。

精细化管理显精神,带有管理含量的精细化管理,人走灯灭杜绝跑冒滴漏严格的标准化作业细微之处的执行力体现的是各级干部将精细化管理标准化、行动化、现场化的追求和能力，非常考验干部的恒心、软性技巧。

知道,能做到,让大家做到,3、什么是精细化管理,精细化管理,所谓精细化管理，是通过细致化管理提高管理精度、发现改善空间、推动精益化改善、提升绩效水平的一种管理方法。

精细化管理的目的是通过加强基础管理提高企业价值创造能力和市场竞争能力。

从管细到管精,鉴于产品新产品成为市场尤其是发达国家市场的大趋势且其附加价值较高，加大Y、Z系列产品的技术开发和市场推广力度，提高高端市场的占有率。

2006年经营管理重点,加强技术开发和新产品推广,由于传统产品同质性高，价格竞争成为市场的显著特点，重点利用规模效应加大降成本力度。

发挥规模响应加大降本力度,同时重视新产品的降成本活动，重点放在新技术开发、产品结构优化、新材料和新工艺运用等方面。

运用价值工程降低新品成本,7、高处着眼、细处着手,了解本企业应对市场竞争、满足客户需求的经营方向掌握本企业数字化的年度经营目标把握本企业年度工作的方针和重点理解经营目标对本部门、本岗位的工作要求,眼睛盯着市场，工夫下在现场,8、系统选择有竞争力的生产绩效指标,质量Q、成本C、交货期D、安全S、柔性F,你衡量什么，你就得到什么,标,指,指标的选择要服从于构建企业竞争优势，所以选择要系统、全面。

企业年度目标的选择决定了企业的资源配置，也决定了部门和班组、个人的关注重点，对目标分解和目标支撑起着至关重要的指引作用。

单位成本,变动成本比例费,固定成本固定费,直接材料费,销售费,变动人工费,各系列代表型号,财务费用利息,其它费用,基本人工费,折旧费,辅助材料费,动力费,修缮费,其它费用,部件,零件,1,2,3,4,5,6,7,8,9,单位成本,变动成本比例费,固定成本固定费,水费,电费,气费,各系列代表型号,财务费用利息,基本人工费,折旧费,辅助材料费,动力费,修缮费,其它费用,辅助材料4,辅助材料3,辅助材料2,辅助材料1,备品备件费,修理费,大修费用,6、通过竞争性比较找到改善方向,现状,竞争对手,兄弟工厂,公司目标,颠峰业绩,找出问题,着手改善,7、结构化生产绩效管理,部门目标指标,企业年度经营目标Q、C、D、S、F,业绩推移管理,把握重点找出课题,课题改善,工段目标指标,班组目标指标,工序目标指标,业绩统计,管理报表,作业记录,各层面的业绩管理都必须结构化地进行,通过结构化绩效管理推动管理改善,Goal,绩效现状,绩效构成,差距分析,明确课题,课题改善,1、细化管理的对象,工序,输入因素x,输出结果Y,5M1E,绩效指标QCDSF,细化管理Y,不同时间不同系列5M1E分层单位成本管理寿命周期成本管理,细化管理x,不同班组/人员不同设备/生产线不同供应商/批次材料不同工艺/条件不同作业环境单位成本管理寿命周期成本管理,抓住重点、抓住关键推动改善,通过细化管理推动改善,细化,优化,充实,根据机型、工艺、材料等特点不断管细，提高管理的针对性和有效性。

不断改进，寻找更适合、更稳定、更有效的作业标准，不断提升作业绩效。

根据实践经验，不断丰富标准化作业管理的内容和形式。

2、什么是分层法,？

现状,将一个复杂的问题分解成多个不同的侧面，从多方位角度通过数据统计把握问题所在，通过逻辑分析寻求改善对策。

管理消耗定额,根据质量要求、工艺水平和作业需要确定合理的定额，在大多数情况下辅助材料与单位产品不是简单的线性关系，需要采用滚动管理不断精细化、优化。

管理综合单位成本,辅助材料的使用还可能涉及到安装时间、调整时间、故障时间、维护成本和质量成本等相关成本，只有综合直接消耗成本、使用寿命和其它相关成本进行辅助材料的综合单位成本管理，在选择辅助材料的种类、型号和供应渠道时才能科学决策。

6、细化管理的寿命周期成本管理,管理使用寿命,使用寿命是指物品正常工作的无故障工作时间，辅助材料的使用寿命一般是指开始使用到报废或不能正常使用时所加工的产品数量。

横向有优势，纵向有进步,目,标,竞争对手,兄弟企业,历史业绩,稳定性,8、从细化管理中发现改善空间,提高产品竞争力,精细化管理,质量改进,效率提升,降低成本,现场5S,安全管理,体系维护,例如：

某项指标达到目标，但该项业绩的构成中，有的系列超过目标，有的系列未达目标；有的员工超过目标，有的员工未达目标。

不断挖掘，做细做精，持续改善,未达标的求达标，已达标的求稳定，已稳定的求上台阶，追求有竞争力的业绩水平。

市场竞争分析,企业在竞争中生存与发展，关注市场、关注客户、关注竞争对手、关注技术发展，根据市场分析，确定本企业的市场定位、中期目标和资源配置重点，预见性地开展降成本活动，才能掌握竞争的主动权。

2、市场竞争分析,外部标杆管理,在市场分析的基础上，竞争对手尤其是行业标杆（Benchmark，最佳业绩者）的分析很重要，即企业需要利用标杆管理挖掘内部改善空间。

3、外部标杆管理,

（2）标杆管理的目的和意义,在不断寻找和研究同行一流公司的最佳实践，以此为基准与本企业进行比较、分析、判断，从而使本企业不断改进，进入赶超一流公司、创造优秀业绩的良性循环。

向业内或业外的最优企业学习重新思考和改进本企业经营实践创造自己的最佳实践提高本企业经营业绩,学习模仿,业绩创新,内部标杆管理,集团内部兄弟公司之间的比较则是内部标杆法，即将各兄弟公司的成本状况进行横向比较，找出总成本和单项成本最低的企业及项目，将其作为内部标杆进行学习，将其成本水平作为本企业目标，并借鉴其降成本活动的方法和经验。

采用内部标杆法的好处是信息充分、信心获取成本低，但要注意各下属公司要统一成本定义、完善统计渠道、消除内部信息壁垒、加强横向沟通，真正发挥集团优势，资源共享、经验共享，共同应对市场挑战。

4、内部标杆管理,根据市场竞争分析、竞争对手比较、和兄弟公司设定目标成本（TargetCost）它是成本预测与目标管理方法相结合的产物。

在这里引用“合成”概念，意在说明预算要经多部门、众多员工的追求。

也就是将成本水平控制作为工作的目标，目标成本的表现形式很多，如计划成本、标准成本或定额成本等，一般情况下要比实际成本更加合理和科学。

目标成本管理是企业目标管理的重要组成部分，可以促使企业加强成本核算，人人关心成本，更好地贯彻经济责任制，对于激发干部员工的成本意识和经营意识、提高协同能力和经营能力有重要意义。

目标成本管理,5、目标成本管理,1、把握关键的少数课题,80:

20法则,少数的问题，占据了问题所造成损失的大比率。

解决前20%的主要问题，就等于解决了全部问题的80%,关键的少数,有的项目虽然占比不高，但其一旦出现，企业的质量失败成本非常高，会造成严重的客户投诉、质量损失甚至企业风险，因此也应该将之列为管或改善重点课题。

质量失败成本,5、通过质量成本分析把握重点,关键课题,所谓课题，是指影响绩效目标实现的关键少数项目，该项目的绩效提高了，整体绩效就随之接近、达到或超过目标。

业务改善课题攻关,1、从业务改善到课题改善,业务绩效,绩效目标,差距,构成分析,定义课题,课题改善,通过管理工具把握现状，根据技术原理确定因果关系，运用管理工具和逻辑推理进行量化关系分析，确定函数关系，进而找出优化条件，将之作为管理标准。

逻辑推理,技术原理,管理工具,数字化的逻辑分析,