冯燕浅论成长型电子制造企业的激励机制.docx
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冯燕浅论成长型电子制造企业的激励机制
西南科技大学网络教育
毕业设计（论文）
题目名称：
浅论成长型电子制造企业的激励机制
年级：
2014年春层次：
□本科□专科
学生学号：
147713210050指导教师：
胡灵巧
学生姓名：
冯燕技术职称：
学生专业：
工商管理学习中心名称：
苏州
西南科技大学网络教育学院制
摘要
企业管理者对有效激励员工的需求越来越强。
如何建立完善科学的激励机制越来越受到企业家和管理学者的重视，本文涉及到成长型企业并围绕其讨论激励机制，激励机制建设是现代组织人力资源管理的核心内容，在组织中，激励机制主要功能是组织通过薪酬安排、绩效考核和其它条件的设计安排，使组织成员能自觉地把个人目标与组织目标统一起来，发挥其主观能动性，以有效实现组织目标。
本文以制造企业环旭公司的有限责任公司为研究对象，展开了研究。
对如何在组织中建立系统的激励机制，并有效发挥其作用有一定的理论和实践意义。
关键词：
成长型企业；电子制造企业；激励机制
Abstract
Thegrowingdemandofbusinessmanagerstoeffectivelymotivatestaff.Howtoestablishincentivestoimprovescientificandmoreandmoretheattentionofentrepreneursandscholars,thisarticlerelatedtogrowthcompaniesaroundthediscussionoftheincentivemechanism,incentivemechanismisthecoreofthemodernorganizationofhumanresourcesmanagementintheorganization,motivatethemechanismofthemainfunctionsoftheorganization,performanceappraisalandotherconditionsdesignedbytheremunerationarrangements,sothatmemberscanconsciouslyunifytheirpersonalgoalswithorganizationalgoals,playtotheirinitiative,inordertoeffectivelyachieveorganizationalgoals.Inthispaper,alimitedliabilitycompanyforthemanufacturingenterpriseUSIobjectofstudy,launchedastudy.Howthesystemissetupincentivesintheorganization,andeffectivelyplayitsroleinthetheoreticalandpracticalsignificance.
Keywords:
growth;electronicmanufacturingcompanies;incentives
目录
绪论2
1.1成长型企业的概念3
1.2中小型制造企业的界定3
1.3激励理论3
第2章成长型电子制造企业的特点和发展阶段7
2.1成长型电子制造企业的特点7
2.2成长型电子制造企业的发展阶段7
2.3成长型电子制造企业的人力资源管理现状8
第3章环旭（上海）公司激励问题的提出10
3.1环旭公司的背景10
3.2环旭（上海）公司激励机制现状10
3.3环旭（上海）公司激励机制存在的问题分析10
第4章公司经营者及员工激励机制的建议13
4.1建立适应制造企业的岗位、技能组合薪酬体系13
4.2经营者长期激励机制13
4.3公司员工激励机制14
4.4公司员工的培训、职业生涯规划14
4.5公司员工的员工持股激励机制15
结论16
致谢17
参考文献18
绪论
作为工商管理专业的学生，我认为受全球经济一体化的影响，中国的电子制造企业开始迅速发展，出现了许多成长型企业。
成长型企业持续高速地发展，给我国经济带来前所未有的动力，必将促进我国国民经济的高速增长。
同时，许多投资机构也会将目光聚集在具有高速成长性的企业上，从而解决企业筹资问题，扩大生产经营的规模，加速占领市场。
但成长型企业往往也最容易失败，因为在高速成长的过程中，如果内部管理不当，如企业激励机制运用的不当，企业的发展就是困境，所以研究成长型企业的激励机制是十分必要的。
有许多成长型企业在初创期转入成长期，刚显现出良好的发展势头，本以为企业会持续发展，然而因为不是外力的原因会出现突然夭折。
那么，到底问题出在哪里?
原因很多，但非常关键的因素是—激励机制的运用不当甚至没有运用。
本文就专门针对电子制造成长型企业的激励机制进行研究，针对具体研究对象环旭企业进行案例分析。
通过对电子制造成长型企业激励机制的研究，主要目的是总结出成长型企业在成长过程中最为关键的促进企业持续发展的激励机制的运用以及对管理层和员工具体激励机制的对策。
使企业在成长期更快速的发展，实现持续成长。
浅论成长型电子制造企业的激励机制
姓名：
冯燕专业：
工商管理
层次：
专升本年级：
14春学号：
147713210050
一、成长型企业激励机制的相关概念
1.1成长型企业的概念
成长型企业是指目前尚处在创业阶段，但由于自身的某些优势而可能在将来挖掘出潜力的，在较长时期内，具有持续挖掘未利用资源的能力，可持续发展能力，整体扩张的态势，未来发展预期良好并能得到高投资回报，具有较强成长性的企业。
是否是成长型企业的关键，就是看其是否有较强的盈利能力。
根据企业的成长周期理论，一个组织的成长大体将分为四个阶段：
创业期、成长期、稳定期、衰退期。
组织业务的发展必将经历这四个阶段并呈现循环更替。
业务初创期企业具备规模小尚未定型，低速发展缺乏目标与标准等特征业务。
成长期企业具备方向基本确定高速发展标准逐渐建立等特征业务。
稳定期企业具备规模稳定方向稳定发展稳定等特征业务。
衰退期企业具备规模萎缩业务衰退等特征。
1.2中小型制造企业的界定
成长型企业以优秀的市场意识和竞争力成就了中国经济在世界面前所展现的强劲活力。
然而，在高速发展的同时，很多成长型企业在面对“如何留住人才和吸引人才”的问题上也感受到了“成长的烦恼”。
1.3激励理论
成长型企业在人力资源管理上的问题主要表现在以下几个方面：
中高级的管理人员、技术人员流动性增大，专业人员结构的变化对企业是一个巨大的挑战。
从而加剧了企业对专业技术人员和管理人员的需求，特别是技术研发、市场营销和财务管理方面的人才。
另一方面，在人才供给上，内部培养和外部引进双管齐下。
不管使用哪种方法，都要求企业的人才具备很高的职业积极性及其自身职业发展的持续性。
要解决成长型企业人力资源的问题，长期激励是最适当的方法。
为了解决以上提到的人力资源的问题，以配合成长性企业的发展战略和扩张速度，企业通常利用激励手段来调动员工积极性、稳定员工队伍和吸引外部人才。
激励按收益期可分为长期激励和短期激励。
短期激励主要以月度、季度和年度奖金的方式直接发放给员工；长期激励主要分为股权激励、职业发展规划以及企业文化等。
在长期性激励中，按照激励物来分，长期激励可分为两类：
物质性激励和精神性激励。
物质性激励。
根据马斯洛的“需求论”，物质性激励是较低层次的激励，而精神激励是较高层次的激励。
物质性激励产生于人们对物质、金钱、财产等的占有欲，表现为一种发自内心的物质利益上的动力。
物质性激励的作用首先来自于人们生存的基本需求，而每个人都有这种需求，因此物质性激励产生的动力来自于行为者自身，表现出来的是一种主动的力量。
但一般来说，当人们拥有一定必须的物质财富后，物质财富增加的激励作用的边际增长率是递减的。
物质性长期激励常采用的方式有：
业绩股票、股票增值权、期权、虚拟股票、绩效单元、经营者持股、员工持股以及复合模式等模式。
这几种方式有着不同的操作方式以及优缺点。
拟采用长期物质性激励的企业须根据激励效果、约束的强度、激励时间长度、操作难易程度、股票市场的成熟度、行业竞争情况、法律法规和制度、股东的意愿等因素来选择具体的激励方式。
不管是国际还是国内，股票期权方式应用比较广泛。
股票期权本身是指持有者有权在一定的期限内按某一约定价格，买进一定数量股票的权利。
我们所说的股票期权是由企业的所有者向经营者提供的一种长期激励制度。
一般的做法是给予企业的中高级人员一种权利，允许他们在特定的时期内，按照某一预先设定的价格—所谓“行权价格”，购买本企业普通股，期权价格和当日交易价之间的差额就是持有者的获利。
究其本职，股票期权就是一种收益权，即享受期权项下的因股票价格上涨带来的利益的权利。
股票期权主要功能体现在能够较好地解决所有者和经营者之间的利益矛盾。
传统的薪酬分配形式无法消除短期激励和长期之间的矛盾，无法将二者统一起来。
由于股票价格是公司未来收益流的体现，所以可以对被激励的经营者提供长期的动态的激励，使拥有本企业股票期权的经营者努力创造良好的业绩，形成共存共荣的利益共同体。
避免公司人才流失，并能为公司吸引更多的优秀人才。
首先通过授予股票期权能够提供较好的内部竞争氛围，激励员工努力工作；其次由于股票期权强调未来，公司能够留住绩效高、能力强的优秀人才，也是争夺优秀人才的有效手段。
有利于解决国有企业由于体制原因而存在的固有矛盾。
首先，通过建立与产权联系的激励和约束机制可以解决国有企业存在的监督弱化的问题；其次股权激励的事实可以解决国有企业经营者激励严重不足的难题。
减轻公司的日常现金支付负担。
股票期权能够帮助公司节约大量运营资金，有利于解决成长型企业较难支付很高工资和奖金等现金报酬的问题。
而且，被激励者的键来收益来源与资本市场，企业本身没有净现金流出。
从本质上讲，股票期权激励有利于完善法人治理，在企业的所有者和企业的经营者之间建立利益共享、责任共担的分配机制。
从表面上看，员工除了拥有日常工作获得的年薪外，如果将企业的股权作为长期薪酬或奖励，员工会从物质利益角度来关注企业经营效益，从而勤勉尽责地为公司的长期发展服务。
现代企业理论和国外实践证明股票权期权激励对于改善公司治理结构，降低治理成本﹑提升管理效率，增强公司凝聚力和市场竞争力起到非常积极的作用。
随着物质性激励的实施，激励作用随着人才被不同程度的满足终究会进入下降趋势。
所以要留住和吸引更多的人才，光靠物质性的长期激励也是不够的。
成长型企业也需要为员工提供更多元化的长期激励机制，比如培训计划、企业文化宣传等精神性激励。
精神性激励主要产生于人们在追求精神上、心理上和事业上的满足而产生的内在的动力。
精神性激励来是一种发自内心的、主动的力量。
当人们的物质追求达到一定的程度时，社会尊重的需求、自我实现的需求这些高层次的精神需求就会越发强烈。
一般而言，文化知识水平高、个体素质好的人往往有更大的抱负和理想，这种激励的作用也就越强。
现代企业的员工一般来说有较高的知识水平和素养，具有较高的精神需求和抱负，因此对社会的尊重和自我实现的要求比较强烈，所以，对他们进行企业文化、职业生涯规划激励往往有很好的效果。
以企业文化为例，企业文化的最终使命是实现企业价值观框架下的以员工的自我管理取代等级指挥。
得到员工认同的企业文化可以使员工工作更加积极，自觉自愿遵守企业文化倡导的行为规范。
我国的一些民营企业在获得第一桶金之后，逐渐进入到了成长阶段，主要战略从利润主导向谋求企业长期生存和发展进行转变。
对利润的最大追求是领导者的目光受到约束，造成企业后劲发展不足。
企业新的战略导向需要引进中高级人才，这些人才非常注重个人的发展空间和企业的文化氛围，甚至在这方面的需求超越了民营企业特别倚重的物质性激励。
单纯用经济刺激很难吸引原因长期留在企业的人才，招来多是为了暂时的个人利益的过客。
当然企业文化等精神性激励只能为员工营造良好的精神环境，而且能否发挥预期的激励作用是需要物质性激励、企业制度和组织架构的保证，各方面是互相依存的。
所以对于成长型的企业来讲，长期激励方式的建立不是难题，重要的是要建立适应企业内外部环境的长期激励体系。
作为一个管理者、团体和组织为了实现既定目标，就更加需要激励全体成员。
在一般情况下激励表现为外界施加的吸引力或推动力，激发成自身的推动力使得组织目标变为个人目标。
这个定义中有三个关键因素是:
努力、组织目标、需要。
指向组织目标并与组织目标保持一致的努力是组织所追求的。
精神激励包括:
制度激励、参与激励、榜样激励、关怀激励、信任激励、荣誉激励等等。
物质激励包括:
薪酬奖金激励、实物激励、目标激励、工作激励、环境激励等等。
从形式上可分为外在的激励方式，如福利、晋升、授衔、表扬、嘉奖等以及内在的激励方式，包括学习新知识和新技能、责任感、荣誉感、胜任感、成就感、目标激励等。
从企业组织结构来分，可分为:
思想工作系统、薪酬激励系统、管理制度激励系统、技术工作创新激励系统、教育培训系统、规章制度系统等等。
从层次上来分，可分为:
基础激励，即从世界观、价值观、理想、信仰等方面推动人的积极行为;常规激励，即用现实生活中可控的实际因素，调动人们的积极性。
非常规激励，主要指抓住现实工作中偶然发生的因素来激发人的积极性。
企业实行激励机制的根本目的是正确地引导员工的工作动机，使他们在实现组织目标的同时也实现自身的需要，增加满意度，从而使他们的积极性和创造性继续保持和发扬下去。
由此也可以说激励机制的好与坏在一定程度上是决定企业兴衰的重要因素。
激励机制的构成要素之一是诱导因素集合，诱导因素就是用于调动员工积极性的各种奖酬资源。
对诱导因素的提取，必须建立在对员工个人需要进行调查、分析和预测的基础上，然后根据组织所拥有的奖酬资源的实际情况设计各种奖酬形式，包括各种外在性奖酬和内在性奖酬。
在组织中，由诱导因素诱发的个体行为可能会朝向各个方向，即不一定是指向组织目标的。
同时，个人的价值观也不一定与组织的价值观相一致，这就要求组织在员工中间培养主导的价值观。
行为导向一般强调全局观念、长远观念和集体观念，这些观念都是为实现组织的各种目标服务的。
二、成长型电子制造企业的特点和发展阶段
2.1成长型电子制造企业的特点
首先，成长型企业发展非常快，成长型企业处在高速成长的过程中，由于自身的一些优势，如初期市场规模小的时候准确的市场细分和定位以及员工较强的团队精神等，其资金成本优势较强，销售额增长较快，市场占有率迅速提高，竞争力相对较强，发展极为迅速并不断壮大。
成长型企业在其成长的不同时期，要采用相应合适的决策来指导企业的经营和组织结构。
所以成长型企业在策略和组织调整方面有较多的变化，具有较强的灵活性，并且企业规模不大，管理层次较少，决策传达较快，比较适于多变的外部环境。
其次，成长型企业的领导者非常重视企业信息化的管理，因为没有信息化，企业所需生产独特产品的资料就无法迅速获得，对市场的细分也会遇到较大的障碍，对市场的细分越细，对信息化的依赖性就越强，而且企业的组织结构和管理也离不开信息化的支持，信息化将使企业的生产、经营以及管理效率等都得到有效的提高。
第三，成长型企业强调上下游供应商和客户的关系管理，供应链管理的思想已经在这些企业中起到了很大的作用，这样，企业与采购方面和销售方面便有了良好的协作关系，使企业提高了效率，更快且更有效地投入到市场竞争中去。
第四，成长型企业由于处于高速发展过程中，其内部和外部环境都在快速地变化着。
因此，企业在不断地寻求管理变革来谋求新的发展机会。
管理的变革与发展才能有效地促进企业的进步与发展。
同时，成长型企业寻求管理变革，实施更加有效的管理是非常必要的，也是其保持高速发展的重要途径。
第五，成长型企业非常注重科技转化成果。
在对市场进行充分调研的基础上，开发出具有市场前景的科技含量高的产品，迅速占领市场，尽可能形成垄断。
现代经济社会中，更强调的是价值观念，只有将尖端技术应用于生产中，技术才会迸发出生命力，才能促使企业以几倍、十几倍甚至几十倍的速度迅猛发展。
2.2成长型电子制造企业的发展阶段
成长型企业发展的五个阶段如下：
筹备阶段的企业基本上处于技术和产品的研究开发阶段，企业可能刚刚组建或正在筹建，基本上没有管理队伍。
创业者主要是对科研项目进行大量系统反复的探索和试验研究，提出一些新创意或新技术、新发明，并进行新创意的商业化可行性研究论证。
由于这一阶段研究的难度大，成果出现的时间不确定，商业目的不明确，在申请专利之前研究成果容易被外界所共享。
因此这一阶段的投资成功率最低，研究试验中投入资金的风险较大。
创建阶段这一阶段企业透过很多专业化的经理人去管理若干部门，建立一个管理团队去指导员工工作，引导员工执行决策层的决定。
企业要委托给职业经理人管理，注重提高流程效率，制定好了各级的责任和权限，加强了责任意识，组织结构向扁平化转移而取得的成果。
成长型企业进入这一阶段后，其发展潜力已出现，但企业费用不断增加，资金需求量较前两个时期有了大幅度的提高，企业必须在短时间内获得大量的资金，以便迅速组织生产和销售，抢占市场。
这一阶段的重点是授权。
这时大多数企业高速成长，随着员工人数的迅速膨胀，部门快速分拆，销售地域和网络越来越分散，此时需要更多的授权。
在扩张阶段，企业的生产、销售、服务已具备成功的条件和把握，企业希望组建自己的销售队伍，扩大生产线，加大研究开发投入，进一步开拓市场，或拓展其生产能力和服务能力，企业初步形成规模生产。
这一阶段企业需要通过更规范、更全面的管理体系和管理流程来增强市场竞争的快速应变能力。
这一阶段企业的规模迅速壮大，市场也在不断扩大，企业已经走上正轨，盈利状况良好。
但是企业变得越来越大，反应也越来越迟缓，此时企业需要组织扁平化，需要恢复活力，通过适当拆分和多元化运作，并努力恢复创业阶段的创新作风。
2.3成长型电子制造企业的人力资源管理现状
首先表现在机制不完善。
在创业期生存的压力会天然地传递到每个员工而激励员工的更多是靠创业精神和对未来的美好期望，但发展到了一定规模有了一定的经济基础，员工反而缺乏积极性，因为创业期的压力和激励机制已不足以支撑公司成长期的发展必须予以调整。
其次，由于创业的成功创业团队尤其是企业领导的价值观念基本得到了大家的认同，大量新员工的涌入带来对企业价值观的冲击而企业领导人又不可能再像过去那样言传身教中高层管理者往往又不善于传递企业的价值观这就会导致新员工的价值观与企业原有的价值观产生冲突。
企业凝聚力急剧下降。
第三，成长型企业脱离创业期后企业规模逐渐变大业务逐渐复杂，但创业者却很难分权和授权，如何分权和授权成长型企业往往困在这个关键问题，这样在运营中的结果是组织的损害极大。
另外，电子制造成长型企业总体缺乏竞争力，成长型虽然已经告别了创业阶段，但仍然规模小实力弱难以同行业中的资深企业抗衡。
三、环旭（上海）公司激励问题的提出
3.1环旭公司的背景
环旭电子上海有限公司是中型的科技创新、并有电子制造服务的背景，同时，也是劳动密集型的行业。
从一个小型的企业经过近十年的高速发展，越来越需要更科学的管理体系巩固。
环旭公司在缺乏良好的绩效评估与激励机制的情况之下，员工缺乏积极性，甚至缺乏归属感，往往不会专心工作，更不会对企业“一心一意，白头到老”了。
这些问题，企业管理层也逐渐认识到了，在积极引进一些科学的考核和激励机制。
3.2环旭（上海）公司激励机制现状
环旭公司内部的科学管理尚在初级阶段。
公司对员工的激励主要是经济手段，其他的非经济手段薄弱。
环旭公司目前激励员工的措施有:
绩效考评。
公司对生产部、职能部门、以及员工均有考评制度，考评标准依据员工岗位职责、签订的目标责任书等，考评内容简单、有效，基本能反映实际工作情况。
不同的考评对象由不同人员、部门组成的考评组负责考评。
考评结果有异议的，相关人员可申请复合。
考评结果作为公司奖惩和岗位调换依据。
薪酬福利。
公司的薪酬制度除生产经理外基本上是岗位薪酬制，岗位薪酬水平与市场水平基本持平。
员工实际收入与公司经济效益挂钩。
公司管理层的岗位划分为:
管理层;中层;中级职称、技术骨干;办事员。
从该公司实际情况看基本适应企业的要求。
公司的福利占薪酬总额比率很小，一般是现金形式，企业正式员工一律平等分配。
根据企业经营效益每年分配股利。
培训。
公司的培训分为两类:
行业要求和其他要求与工作相关必须的必要培训，考试合格后公司报销费用。
对上述培训公司有三年的服务期限要求，如提前离开单位必须根据不足的服务时间合理分摊培训费用。
3.3环旭（上海）公司激励机制存在的问题分析
绩效考评是绩效管理中的一个子系统，即绩效考评体系应当与企业的战略一致，并受企业文化等系统环境的影响。
环旭公司把绩效考评完全等同于绩效管理系统，没有把企业的发展战略、企业目标和绩效考评有机的结合起来，造成的后果便是企业的战略目标不能被有效的分解实施，而绩效考评也缺乏目的性。
环旭公司在设计绩效考评指标时，没有考虑到指标的效度，指标的设置具有很大的主观性和随意性，表现在无论管理类员工还是技术类员工都用一张考评量表，这便导致考评员工的指标不能真实反映其绩效，使依据考评结果所做的诸如薪酬分配、晋升等决策会出现错误，最终会使员工产生不公平感的存在从而会降低其工作的积极性，这与绩效管理的初衷是相违背的。
环旭公司虽然也有自己的考评措施，但却缺乏明确、有效的绩效计划，绩效计划的目标是进行绩效考评的重要标准，如果没有计划，在绩效周期末考评时就会出现没有标准可依的问题。
考评主体的误差是产生考评结果误差的一个重要来源。
环旭公司却忽视对考评者的培训，考评者不明确自己参与考评的职责和目标，不清楚如何把握考评的尺度，势必会产生种种考评者误差，为考评结果的正确性带来影响。
员工参与这一原则应贯穿于绩效管理的始终，在进行绩效管理时不重视全员的共同参与，完全凭高层的意志行事。
即使再先进的考评工具或技术，如果不与企业实际相适应，员工接受度、认同度不高，这种心理上的抵触势必会成为推行绩效管理的无形阻力。
环旭公司目前的薪酬水平基本与市场水平持平，但是分配机制倾向于企业股份的持有者，现有的分配形式不足以吸引新的人才加入公司。
公司薪酬收入与企业效益和员工绩效酬不挂钩，薪酬固定。
由于公司有部分员工并没有入股，这部分员工的实际薪酬与岗位绩效、部门绩效和公司绩效基本都没有挂钩。
岗位薪酬差距小，不能真实反映岗位差别。
目前公司中层月薪:
4000--5000元;骨干员工月薪:
3000--4000元;办事员月薪1500—2500元。
公司的福利形式单一、比重占总收入过小，公平有余激励不足，甚至会导致员工的不满。
公司的培训工作缺乏战略性。
目前的培训工作只是被动地接受行业及相关部门的推动，公司才组织人员学习新技术、新标准和新的管理方法。
公司的培训投入不足。
视培训工作的投入为成本，并没有视作投资。
没有认识到培训工作对企业经营、发展的长期作用和影响。
对培训的效度缺少监督。
环旭公司在已组织进行的培训中没有对培训的效度和作用进行有效评价。
培训与员工的职业发展缺乏联系。
公司的培训工作都是本岗位的培训，没有将培训当作一种激励员工提高工作能力、帮助员工实现自我职业生涯规划的途径。
环旭公司没有明确的员工职业发展规划。
在对员工的选拔和晋升也没有明确的客观标准，对员工的激励效果较差。
通过对环旭公司激励机制的研究分析企业如何抓住机遇、在成长期迅速发展的关键是人才，而激励人才的关键是如何建立一
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