企业二级人力资源管理师历年真题主观题第四章.docx
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企业二级人力资源管理师历年真题主观题第四章
第一部分：
历年真题
一、简答题
一、在实施360度考评方法时，应密切关注哪些问题?
（16分）
【07年5月】
答：
应注意以下问题：
（1）确定并培训公司内部专门从事360考评的管理人员。
（2分）
（2）掌握实施360的最佳时机。
（2分）
（3）上级主管应与每位考评者进行沟通，要求考评者对其意见承担责任，确保考评者的意见真实可靠。
（2分）
（4）使用客观的考评程序。
（2分）
（5）防止考评过程中出现作弊、合谋等违规行为。
（2分）
（6）准确识别和估计偏见、偏好等对业绩评价结果的影响。
（2分）
（7）对考评者个别意见实施保密，确保每位接受评价的员工无法获知任一考评者的评价意见，上级评价除外。
（2分）
（8）不同的考评目的决定了考评内容的不同，所应注意的事项也有所不同。
（2分）
二、在企业人力资源管理师培训课程中，总共介绍了四大类20多种绩效考评方法，这些方法各具特点，各有各的使用范围。
请问：
在选择时可以从那些方面对其进行分析比较?
（12分）【08年5月】（考的可能性小）
答：
可以在以下六个方面对各种考评方法进行评价、比较：
（1）经济性：
在制定实施本方法过程中的所耗费的各种成本。
（2分）
（2）可行性：
在执行本方法的过程中是否容易贯彻实施。
（2分）
（3）准确性：
采用本方法所得到的考评结果误差偏向的程度。
（2分）
（4）功能性：
本方法在一般评比、薪酬奖励和人事决策等诸方面的作用。
（2分）
（5）开发性：
对于员工职业技能开发和行为激励方面可发挥的作用。
（2分）
（6）有效性：
大多数人认为本方法是否是可靠、实用、有效的方法。
（2分）
三、简述绩效考评指标体系设计的程序以及绩效考评标准的设计原则。
（12分）【08年11月】【13年11月机考卷】
答：
（1）绩效考评指标体系设计的程序
1）进行工作岗位分析（1分）2）进行理论验证（1分）
3）进行指标调查、确定指标体系（1分）
4）对指标体系进行必要的修改和调整（1分）
（2）绩效考评标准的设计原则
1）定量准确原则。
（2分）2）先进合理原则。
（2分）
3）突出特点原则。
（2分）4）简洁扼要原则。
（2分）
四、在审核关键绩效指标和标准时应当关注哪些要点？
（15分）【09年11月】【15年5月、机考卷】
答：
审核KPI应注意以下五点：
1）工作产出是否为最终产品。
（3分）
2）多个考评者对同一个绩效指标和标准进行评价，其结果是否具有可靠性和准确性。
（3分）
3）KPI的总和是否可以解释被考评者80%以上的工作目标。
（3分）
4）KPI指标和标准是否具有可操作性。
（3分）
5）KPI指标和标准是否预留出了可以超越的空间。
（3分）
五、简要说明提取关键绩效指标的程序和步骤？
（16分）【10年5月】【14年11月】
答：
提出KPI的步骤如下：
（1）利用客户关系图分析工作产出。
（3分）
（2）提取和设定绩效考评的指标。
（3分）
（3）根据提取的关键指标设定考评标准。
（3分）
（4）审核关键指标和标准。
（3分）
（5）修改和完善关键绩效指标和标准。
（3分）
六、作为一种绩效考评方法，评价中心技术主要采用哪些方法技术？
（12分）【10年11月】（新教材已取消）
答：
评价中心包括了以下六种技术：
（1）实务作业或称套餐式练习。
（2分）
（2）自主式小组讨论。
（2分）（3）个人测验。
（2分）（4）面试评价。
（2分）（5）管理游戏。
（2分）（6）个人报告。
（2分）
七、简述设定KPI常见的问题以及纠正方法。
（14分）【11年11月】
答：
设定KPI指标时常见的问题和解决办法如下：
常见问题
解决和纠正办法
工作产出项目过多
删除与工作目标不符合的产出项目；比较产出结果对组织的贡献率；合并同类项，将增值贡献的产出归到一个更高的类别
绩效指标不够全面
设定针对性强的更全面、更深入的绩效考评指标
对绩效指标的跟踪和监控耗时过多
跟踪“正确率”比较困难，可以反向跟踪“错误率”
绩效标准缺乏超越的空间
如果100%正确的绩效标准确定必须达到，那么就将其保留；如果不是必须达到，就修改绩效标准，以预留出超越标准的空间
每栏2分，最多14分。
八、简述用劳动定额法进行绩效考核的方法。
（15分）【12年11月】（新教材已取消）
答：
劳动定额法是比较传统的绩效考评方法，它的具体步骤是：
1．进行工作研究，从宏观到微观，运用科学方法对工作地上的生产流程、作业程序和员工的操作过程进行全面的调查分析，使其组织形式和作业方法达到精简、高效、健康、舒适、安全等方面的要求，最终实现劳动组织最优化，工作环境条件安全化，作业流程程序标准化，人工操作规范化，人机配置合理化，生产产出效率化的目标。
2．在工作研究即方法研究和动作研究的基础上，进行时间研究，运用工作日写实、测时和工作抽样等工时研究的方法，采用经验估工、统计分析、类推比较或技术测定的技术，对劳动者在单位时间内生产某种产品或完成某项工作任务的活的劳动消耗量做出具体限定，即制定出工时定额或产量定额，作为员工绩效考评的主要依据。
3．通过一段试行期，开始正式执行新的劳动定额，根据不同的工种和工序，企业可以采取多种不同形式的劳动定额，对员工绩效进行考评。
九、采用问卷调查法设计绩效考评指标体系的具体步骤有哪些？
（14分）【13年11月】
答：
问卷调查法的具体步骤是：
第一步，根据绩效考评目的和对象，查阅工作岗位说明书，通过必要的现场调查，详细地采集与工作绩效各种要素和指标相关的数据和资料。
第二步，列出所有相关的影响和制约工作绩效的要素及具体的指标，并进行初步筛选。
第三步，用简洁精炼的语言或计算公式，对每个相关要素（指标）概念的内涵和外延，作出准确的界定。
第四步，根据调查的目的和单位的具体情况，确定调查问卷的具体形式、所调查对象和范围，以及具体的实施步骤和方法。
第五步，设计调查问卷。
将需要调查的内容，以一定的格式编制成问卷。
第六步，发放调查问卷。
通过一定的渠道将调查问卷分发给调查者，选择的渠道应是可靠的。
第七步，回收调查问卷，进行整理汇总和统计分析，取得最后的调查结果。
十、KPI标准水平的种类有哪些？
为什么要对关键绩效指标标准进行有效控制？
【14年5月】
答：
KPI标准水平包括：
1、先进的标准水平：
包括同行业、国内同类企业与国际同类企业的先进水平。
2、平均的标准水平：
包括同行业、国内同类企业与国际同类企业的平均水平。
3、基本的标准水平：
它是指期望被考评者达到的水平，这种标准的水平是每个被考评者经过一定程度的努力都应达到的水平，决定了基本薪酬的支付。
在设定标准过程中，对关键绩效指标标准的水平控制是个极其重要的问题，应当引起足够的重视，因为：
1、如果是标准太高，被考评者可望不可得，将会挫伤积极性，产生苛严误差，空有效价、没有期望值。
2、如果是标准太低，被考评者轻松完成，不利于企业业绩提高，工作本身也失去了激励作用，考评失误意义，产生宽厚误差，空有期望值，没有效价。
3、因此合理有效的KPI标准必须是先进合理、简明扼要、突出重点、定量准确，充分围绕着企业战略目标制定。
十一、简述在绩效考核中，容易产生哪些问题和误差。
【14年11月、机考卷】
答：
宽厚误差（苛严、宽厚、集中）、晕轮、个人偏见、后继效应、首因和近因、自我中心效应、评价标准的影响。
十二、简述绩效辅导的时机和方式。
【15年11月、机考卷】（14分）
答：
（1）辅导的时机包括了：
员工需要征求领导意见的时候；当员工希望领导解决某个问题时；当领导发现一个可以改进绩效的机会时；当员工通过培训掌握了新技能时。
（2）辅导的方式包括：
指示型辅导；方向型辅导；鼓励型辅导。
（可适当展开）
十三、简述绩效考评标准量表的种类，并列举考评标准可采用的评分方法。
（16分）【15年5月、纸笔卷】
答：
（1）绩效考评标准量表包括以下四种：
①名称量表；（2分）
②等级量表；（2分）
③等距量表；（2分）
④比率量表。
（2分）
（2）考评标准的评分方法，包括：
①自然数法；（2分）
②系数法；（2分）
系数法又可以分为：
A、函数法；（2分）
B、常数法。
（2分）
二、案例分析题
一、MBS是一家美国知名的电脑公司，去年在人员的绩效管理上，MBS公司取消了以往绩效七级考核的评等方式，而改采用新的四级（1、2、3、4）评等方式，并实行钟形的绩效考评原则，即除非有例外状况，绝大多数的员工都能得到2等。
MBS公司将这种新的绩效管理方案定名为：
个人业务承诺（PersonalBusinessCommitments—PBC）制度，除了由各级主管做年终绩效考评外，员工亦可自己另外寻找6位同事，以匿名方式通过电子信箱进行考评，亦称之为“360度反馈”。
员工个人表现被除评为第3等时，代表本人未达成业务承诺（MBO），你必须更努力工作，以达更佳的业绩；如果得到特别差的4等时，你可能被给予“6个月留公司查看”的处罚（当然，被除数评为4等的人在公司占极小的比例）；评等2代表你达成目标，是个符合要求的好员工；得到1等的人称为“水上飞”（WaterWalkers），代表你是高成就者，超越自己的目标，也没做错过什么事情。
按照MBO绩效考评体系的要求，年初该公司的每个员工都要在充分理解公司的业绩目标和具体的KPI指标的基础上，在部门经理的指导下制定自己的PBC，并列举出下一年中为了实现这些业绩目标、执行方案和团队合作这三个方面所需要采取的具体行动，这相当于员工与公司签订了一个一年期的业绩合同。
员工在制定绩效计划时，自己应按下列三个领域设定的年度目标；第一个承诺：
承诺必胜（Win）。
这里表达的是成员要抓住任何可成功的机会，以坚强的意志来励志，并且竭力完成。
市场占有率是最重要的绩效评等考量。
第二个承诺：
承诺执行（execute）.这里强调六个字，即行动、行动、行动，不光看你“怎么说”，更重要的是看你“怎么做”，以及取得的成果。
第三个承诺：
承诺团队精神（team），即各个不同单位和岗位之间，默契配合，不能出现无谓的矛盾的冲突，绝不能在顾客面前让顾客产生疑惑。
这种绩效考核对一般MBS公司成员具有重要意义，而对负有管人责任的各级主管，则需要根据员工意见调查（EmployeeOpinionSurvey），高阶主管面谈（ExecutiveInterview），门户开放政策（OpenDoorPolicy）的反馈，另加一个评等系数，并且占有整体评等50%的权重。
结合以上案例，回答下列问题【07年11月】【13年5月】（问答式加方案设计式案例分析题）
（1）根据该公司个人业务承诺（PBC）即三个承诺的考评体系要求，采用定性表述，给出PBC的四级评等标准，并填入表1的第二栏中。
（8分）
（2）请简述，PBC考评法有何优点和不足？
（12分）
表1 MBS公司个人业务承诺（PBC）考评等效标准表
答：
（1）对应的个人业务承诺的标准及对应等级如下：
一栏两分
（2）PBC法的优点如下：
①简化了评定等级，更突出了对大多数员工的激励;（1分）
②员工自始至终参与绩效计划的制定过程，增强了员工的自主性，提高了年度绩效计划的科学性和可行性;（1分）
③使员工进一步明确了公司、部门以及自己在本年度内所应当达成的目标要求以及努力的方向;（1分）
④突出了“行动”的重要性，积极倡导注重团队建设的个人承诺的企业文化;（1分）
⑤根据管理人员的特殊性，采取了具有针对性的绩效管理新模式，通过有效的绩效管理，最大限度地调动各级主管的积极性和主动性;（1分）
⑥新的绩效管理模式更有利于促进各级员工的成长和发展。
（1分）
PBC的不足如下：
①PBC考评法实质上是目标管理法的进一步发展，由于计划目标是根据具体情况确定的，各个部门乃至各个岗位员工的绩效水平，难以横向进行比较;（2分）
②容易造成分配上的不公平，由于该公司推行的是钟形的绩效分配原则，即除非有例外情况，绝大多数员工都能得到2等，这对绩效优异的部门会认为不公，因为部门主管会认为本单位得2等的人要多一些;而对绩效差的单位，也拿到同样比例的2等，也造成分配上不公平;（2分）
③从考评者的角度看，以各级主管考评为主是科学合理的，由员工自己另外寻找6位同事，进行所谓的“360度反馈”，具有片面性和盲目性，会直接影响考评结果的信度和绩效。
（2分）
二、在A公司总部会议室里，王总经理正在听取本年度公司绩效考评执行情况的汇报，其中两项决策让他左右为难，一是年度考评结果排在最后的几名员工却是平时干活最多的人，这些人是否按照原有的考评方案降职或降薪？
另一个是下一个阶段考评方案如何调整才能更加有效？
A公司成立仅4年，为了更好地激励和评价各级员工，在引入市场化用人机制的同时，建立了一套新的绩效管理制度，它不但明确了考评的程序和方法，还细化了“德、能、勤、绩”等项指标，并分别作了定性的描述，考评时只需对照被考评人的实际行为，即可得出考评的最终结果。
但考评中却出现了以下问题，工作比较出色和积极的员工，考评成绩却被排在后面，而一些业绩平平或者很少出错的员工却被排在前面，特别是一些管理人员对考评结果大排队的方式不理解，存在抵触心理。
为了弄清这套制度存在的问题，王总深入调查，了解到以下情况：
车辆设备部李经理快人快语：
“我认为本考评方案需要尽快调整，考评指标虽然十几个，却不能真实反映我们工作的实际，我部总共才20个人，却负责公司60台大型设备的维护工作，为了确保它们安全无故障的运行，检修工需要按计划分配到基层各个站点进行设备检查和维护，在工作中，不能有一点违规和失误，任何一次失误，都会带来不可估量的生命和财产损失。
财务部韩经理更是亟不可待：
“财务部的工作基本上都是按照会计准则和业务规范完成的，凭证、统计、核算、拟表等项工作要求万无一失，但这些工作无法与创新力这一指标及其评定标准对应，如果我们的工作没有某项指标规定的内容，在考评时，是按照最高还是按照最低成绩打分？
此外，在考评中用了传统的民主评议方式，我对内部人员参加考试没有意见，但让部门外的其他人员打分是否恰当？
财务工作经常得罪人，让被得罪过的人评价我们，能保证公平公正吗？
”
听了大家的各种意见反馈，王总陷入深深的思考之中。
请结合案例，回答以下问题：
【09年5月】（问答式案例分析题）
（1）该公司在绩效管理中主要存在着哪些等待改造的问题？
（10分）
（2）请针对该公司绩效管理存在的诸多问题，提出具体对策。
（10分）
答：
（1）该公司在绩效管理中存在如下的问题：
1）员工绩效考评指标体系过于强调行为而忽视了结果，没有针对不同性质的岗位提出不同的考评指标，使考评指标和标准缺乏适用性和针对性。
（2分）
2）绩效考评指标体系重点不突出，没有从岗位工作的特点出发，提取反映各类岗位工作绩效的关键绩效指标，使考评指标和标准缺乏可操作性。
（2分）
3）考评指标缺乏量化和可测性，违背了SMART原则。
（2分）
4）绩效考评的方式存在着问题，采取传统的民主评议方式，使考评工作过于程式化、过于繁琐、无形中增加了考评人员的工作量。
（2分）
5）参与考评人员过多过杂，使考评结果的信度和效度明显降低，致使业务骨干的考评成绩反而欠佳。
（2分）
（2）解决措施如下：
1）当务之急是解决目前存在的问题：
一是召开不同部门层级的探讨会，通过沟通、交换意见，提出对各种问题的改进措施，予以施行。
（1分）
二是对评价错误的员工，以公开公正的原则对其作出评定，如果再次考评仍不合格者，按照规定对其予以处罚。
（1分）
2）重新制定公司年度绩效考评计划，在明确考评目的的前提下，对绩效考评的对象、内容、方式、方法、时间和步骤等作出明确规定。
（2分）
3）在工作岗位分析的基础上，按照岗位类别，提取各类岗位关键绩效考评指标，并运用SMART原则，采用定性与定量相结合的方法，确定各类考评指标的分级标准。
（2分）
4）坚持以上级考评为主，自评、下级、同级和外部人员考评为辅的原则，参加考评的人员必须是与被考评者存在密切业务联系的人员。
（2分）
5）对考评者进行必要的培训，使他们掌握绩效考评的基本技术和技巧，同时具备的考核素养和职业操守。
（2分）
三、某知名家具公司的产品销售一直采用代理商模式。
随着竞争环境的变化，公司高层领导决定在保留原有营销方式的同时，组建一支属于自己的专职营销队伍。
去年公司正式组建了销售部，招聘了20名推销员。
经过一年多的努力，这些人员给公司带来了较好的销售业绩，但是对这些推销员的考评工作却未走上正轨。
人力资源部经理经过近一个月的时间为推销员设计了一套包含20多项指标的绩效考核体系。
在征询意见时，销售部经理认为，这套体系所包含的指标过多过杂，需要进行认真的推敲与修改。
请结合本案例，回答以下问题【11年5月】（简答式案例分析题）
（1）在设计推销员绩效指标体系时，可采用哪些具体方法?
（4分）
（2）在确定推销员绩效指标时，一般可包括哪些工作步骤?
（8分）
（3）该公司推销员的绩效指标太多，该如何进行调整?
（4）虽然需要调整该公司推销员的绩效指标，但是有些指标是必不可少的，请列举至少四项适用于推销员的KPI?
（4分）
答：
（1）设计指标体系时，可以采取以下方法：
（一方法一分，答出四点，即满分）
1）要素图示法2）问卷调查法3）个案研究法
4）面谈法5）经验总结法6）头脑风暴法
（2）确定销售员的绩效考评体系，可以分为以下四个步骤：
1）对销售人员进行岗位分析，初步确定绩效考评指标。
（2分）2）理论验证。
（2分）
3）进行指标调查，确定指标体系，（2分）4）进行必要的修改和调整。
（2分）
（3）可采取以下解决和纠正方法：
（每点2分，答出两点，即满分）
1）删除与销售人员目标不相关的指标。
2）比较各项指标与销售业绩的贡献度，删除贡献度小的指标。
3）合并同类项，将增值贡献率的指标划归到更高的指标类别。
（4）推销员的KPI可以是（每点1分，答出四点，即满分）
1）销售额2）销售增长率3）销售费用
4）服务态度5）客户投诉率6）合同履行率
四、某公司由于出现效率低下、管理混乱、人浮于事、产品成本上升等一系列问题，总经理决定以绩效考核为突破口，对公司的管理体系进行梳理，并将“末位淘汰法”作为绩效考核制度的一项重要改革。
新的绩效考核制度规定，每年年底由部门负责人对下属员工进行百分制考核，各部门得分排名最后的两名员工将被淘汰。
实行末位淘汰制之初，效果很明显，员工积极性有了很大的提高，公司在市场上的表现也大有起色。
但随着时间推移，一系列问题开始显现。
首先，干活越多的人，出错率越大；越坚持原则的人，得罪的人越多。
结果是这两类人的绩效得分都很低，按照公司的规定，他们将被淘汰。
企业很多中层主管对此意见很大，认为如果这样的员工都会流失，将没有人干活和敢说真话了。
其次，公司产品项目部在激烈的市场竞争中取得了非常好的业绩，很难从中选出最差的两个人。
由于淘汰最后两名员工是绩效考核的核心内容，这让很多部门领导处于左右为难的境地。
请结合本案例，回答以下问题：
【12年5月】（问答式案例分析题）
（1）该公司的“末位淘汰制”主要存在哪些问题？
（2） 请对该公司“末位淘汰制”进行综合评析，并提出改进的建议。
答：
（1）该公司的“末位淘汰制”主要存在以下问题：
①没有对不同的部门进行区别对待，搞“一刀切”，产品项目部就是一个典型事例；②没有建立一套科学合理的绩效考评体系考核的人为因素影响过大；③没有建立相关的配套制度，如培训制度、晋升制度、薪酬制度等；④没有根据企业不同发展阶段的变化及时进行调整。
（2）对“末位淘汰制”的评析：
①末位淘汰制在实施之初，针对人浮于事等问题的改善较为有效，当公司管理步入正轨并不一定会取得较好的效果；
②末位淘汰制的基础是客观公正的绩效考核否则考核缺乏激励机制；
③末位淘汰制的实施前提是假设员工绩效符合正态分布，具有一定的局限性；
④末位淘汰制的持续和不当使用，有可能使员工产生不公平感和危机感，容易产生抵触情绪，影响绩效水平的提高。
（3）建议从以下几个方面加以改进：
①健全完善各项基础工作（如定编定岗定员定额，工作分析等工作），建立一套科学合理的考核评价体系；
②采用多种管理模式如KPI法、360度考评方式，鼓励员工积极参与，进行全员性的绩效考评尽量减少绩效考评中各种人为因素的干扰；
③建立完善的内部员工流动制度，强化培训，提高后进员工的岗位技能水平。
第二部分：
课后习题
一、简述绩效考评指标体系设计的内容（P319、两种大分类、各自有三种内容）、原则（P324、增加到8条原则），以及具体设计方法（P325、六种方法）和程序（P329、四个程序）【老教材】。
二、简述绩效考评标准的种类（P330、四个类型、针对前面的标度）、设计原则（P333、四个原则），绩效考评标准量表的种类（P334、四个量表、针对四个二次量化）和评分方法（P335、单一和多个指标）。
【老教材】
三、简述KPI的定义（P336、明确它的三个意义、和一般考评的四个区别）设定KPI的目的（明确考评过程中存在的两个问题、导致问题的三个原因、以及KPI对应能够解决三个问题的三个作用），选择KPI的原则（P338，不要和提取一般指标混淆）、以及确定工作产出的基本原则（四个原则，结果优先、客户导向、设定权重、增值产出，新教材已取消）【老教材】
四、简述提取KPI的基本方法（P339，不要和提取一般指标的方法混淆）、步骤和程序（P341）。
【老教材、重点】
五、简述绩效监控的目的、内容（P347、目的和内容对应）与关键要点（P348、三个要点）。
【新教材】
六、简述绩效辅导的作用（P348）、时机与方式（P349、主管主动和员工主动两种时机；三种方式）。
【新教材】
七、简述不同绩效管理阶段绩效沟通的目的和侧重点（P350与P357结合、PDCA），绩效沟通有哪些技巧（P358，和第三节第四单元的绩效反馈技巧结合在一起）。
【新教材】
八、简述绩效考评指标的概念和种类（P359、三类校标、代表三种不同方法、类推到针对不同的指标、不同的岗位、不同的行业、不同的考核内容、不同的工资模式、不同的HR职能），对不同类型的考评方法进行比较（P360表格、更记熟归属于四个大类的20种方法名称）。
【新教材、重点】
九、简述在绩效考评活动中可能出现的各种偏误（P362-P364），并提出避免绩效误差的方法（P362-P364，是针对每种不同误差的处理方法；P365-P371，是在总体上避免出现这些问题的两大方法，考核原则与培训考评者）【新教材、重点】
十、说明构建和完善企业KPI指标和标准体系的基本方法。
（综合第一节第三单元、第三节的第一单元，此题书本没有固定答案）【新老教材结合、难点】
十一、简述360考评的内涵（P371、要明确上级、下级、自我、平级、客户各自是何特点，但属于老教材内容）和特点（P373、优缺点），以及实施程序（P374、PDCA背诵）和实施过程中的注意事项（P375）。
【老教材、重点】
十二、基于信息化的绩效考评系统包含哪些部分？
其实施流程如何？
（P377-P380、三系统对应三流程）【新教材】
第三部分：
模拟题
一、简答题：
一、简要说明绩效面谈的种类。
（10分）（新增加后面四类）
答：
绩效面谈可以分类如下：
1）根据面谈的内容可以分为：
（1分）
a绩效计划面谈（1分）b绩效
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