人力资源规划方法与实施步骤很详细.docx

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人力资源规划方法与实施步骤很详细

人力资源规划方法与实施步骤

第一章：

规划概述2

1.1人力资源管理理念与规划2

1.2人力资源流动比率3

1.3人力资源结构分析4

1.4人力资源规划的内容6

1.5人力资源规划的目的7

1.6人力资源规划的流程编制8

1.7可供选择的模式11

1.8人力资源规划的考评11

1.9过剩人力资源的管理12

第二章：

供求预测13

2.1需求预测的变量13

2.2替换单法13

2.3供给预测14

2.4德尔菲法15

2.5短期预测方法16

2.6分合性预测法17

2.7计算机模拟法17

2.8经验预测法17

2.9描述法17

2.10模型推断法18

2.11上级估算法18

2.12随机网络模式法18

2.13统计预测法19

2.14长期预测方法19

2.15人力资源供需综合平衡20

第一章：

规划概述

1.1人力资源管理理念与规划

一、指导思想与基本理念

1.以人为本：

（1）不仅要造就有成就的人才个体l、而且应培育人才团队l、发挥人力资源团队规模效应；

（2）不仅要发挥人力资源体力劳动密集型功能l、而且更应发挥人才之智力密集型功能；

（3）不仅要发挥人才自身功能l、而且要充分利用与其连带的社会关系网络功能；

（4）不仅要利用内脑、而且要利用外脑.

2.企业通过吸纳成熟型人才、成长型人才l、有效拓宽利用社会人才渠道.

3.企业开辟三个人才渠道：

（1）立足区域l、充分发挥本地人才的主渠道作用；

（2）面向全国l、吸纳高层次人才；

（3）注重与国际接轨l、寻找留学生或外籍管理者、专家的支持.

4.在三个层面上开发人力资源：

（1）企业高层形成职业精英团队；

（2）企业内部实施全员培训；

（3）企业外部正面影响客户、公众.

5.用人原则：

（1）知人：

了解人、理解人、尊重人l、不但知人之表l、更要知人之潜力；

（2）容人：

创造宽松环境l、使人心情舒畅l、不求全责备l、允许改进自律；

（3）用人：

为每个员工提供施展才能的舞台l、创造学习、发展、升迁的机会；

（4）做人：

以诚相待l、与人为善l、宽容人、体谅人l、不搞内耗l、敬业乐业、忠于职守l、以公司为家l、与公司共荣辱；

6.持续开发人力资源l、将人才作为取之不尽、用之不竭、具有倍增放大效应的资本；

7.人尽其才l、人人都是人才.

8.公平竞争

（1）不拘一格、机会均等、任人唯贤；

（2）没有性别、籍贯、身体特征的偏见；

（3）没有校友派系、出身门户之见；

（4）没有领导个人用人偏好.

9.人才个体生涯成长规划与企业人力资源发展目标相互匹配l、员工与企业一同成长.

10.保持企业一定的员工流动性.

（1）过于稳定l、造成一潭死水l、没有竞争压力；

（2）流动过于频繁l、造成队伍不稳、技术没有积累l、反而流失.

11.实施工作多样性和工作丰富性.

打破员工岗位固定化和单一专长化模式l、适时调换员工工作岗位和地点l、或建立工作小组制l、使职工做到一专多能或全能发展l、保持员工工作热情、新鲜感和挑战性.

12.建立员工正常晋升机制l、使普通员工具有努力敬业而被提拔的权利和机会.

13.大力开展制度化的合理化建议活动l、从中发现、挖掘人才.

14.对突破常规机制能够脱颖而出的尖子人才l、要委以重任.

二、人力资源规划

1.首先对企业内部人力资源状况进行系统性清查.

（1）对明显不合格人员予以调整；

（2）运用“评价中心”或其他测评技术对重点人员（或全体员工）进行评估；

（3）对企业内部人力资源状况进行总体或分类统计.

2.与其他战略、经营、财务规划协调.

（1）根据企业每年经营、财务计划指标l、结合企业现有员工状况l、尤其是员工流动率l、来测算年度人力资源总量和按工种、岗位、职务等分类的结构性指标；

（2）提出年度须新增招募、压缩辞退、下岗分流、转岗调配的具体计划；

（3）人力需求计划l、应包括所需的数量、质量、人才素质要求.

3.人力计划要一次规划、分期流动实行l、并根据实际状况l、经常性调整和进行动态评估l、必要时建立高级或稀缺专业人才后备系统.

4.企业实行员工总额控制.

由企业一级定编l、其原则为精简机构、节约用人、提高效率、一人多岗；由各部门定员.

1.2人力资源流动比率

所谓人力资源的流动与周转l、是指企业内部由于员工的各种离职与新进所发生的人力资源变动.人力资源流动率则为一定时期内某种人力资源变动（离职和新进）与员工总数的比率.它是考察企业组织与员工队伍是否稳定的重要指标.

计算人力资源流动率的常用方法有以下三种：

（1） 人力资源离职率

人力资源离职率是以某一单位时间（如以月为单位）的离职人数l、除以工资册的月初月末平均人数然后乘以100%.以公式表示：

离职率=        离职人数        *100%

            工资册平均人数

离职人数包括辞职、免职、解职人数l、工资册上的平均人数是指月初人数加月末人数然后除以二.离职率可用来测量人力资源的稳定程度.之所以离职率常以月为单位l、乃是由于如果以年度为单位l、就要考虑季节与周期变动等因素l、故较少采用.

（2） 人力资源新进率（Employment  Rate）.人力资源新进率是新进人员除以工资册平均人数然后乘以100%.用公式表示：

新进率=        新进人数         *100%

            工资册平均人数

（3） 净人力资源流动率（Net  labor  Turnover  Rate）.净人力资源流动率是补充人数除以工资册平均人数.所谓补充人数是指为补充离职人员所雇佣的人数.用公式表示：

净流动率=        补充人数         *100%

              工资册平均人数

分析净人力资源流动率时l、可与离职率和新进率相比较.对于一个成长发展的企业l、一般净人力资源流动率等于离职率；对于一个紧缩的企业l、其净流动率等于新进率；而处于常态下的企业l、其净人力资源流动率、新进率、离职率三者相同.

由于人力资源流动率直接影响到组织的稳定和员工的工作情绪l、必须加以严格控制.若流动率过大l、一般表明人事不稳定l、劳资关系存在较严重的问题l、而且导致企业生产效率低l、以及增加企业挑选l、培训新进人员的成本.若流动率过小l、又不利于企业的新陈代谢l、保持企业的活力.但一般蓝领员工的流动率可以大一些l、白领员工的流动率要小一些为好.

1.3人力资源结构分析

人力资源规划首先要进行人力资源结构分析.所谓人力资源结构分析也就是对企业现有人力资源的调查和审核l、只有对企业现有人力资源有充分的了解和有效的运用l、人力资源的各项计划才有意义.人力资源结构分析主要包括以下几个方面：

（一） 人力资源数量分析

人力资源规划对人力资源数量的分析l、其重点在于探求现有的人力资源数量是否与企业机构的业务量相匹配l、也就是检查现有的人力资源配量是否符合一个机构在一定业务量内的标准人力资源配置.在人力资源配置标准的方法运用上l、通常有以下几种：

1、 动作时间研究.动作时间研究指对一项操作动作需要多少时间l、这个时间包括正常作业、疲劳、延误、工作环境配合、努力等因素.定出一个标准时间l、再根据业务量多少l、核算出人力的标准.

2、 业务审查.业务审查是测定工作量与计算人力标准的方法l、该方法又包括两种：

（1） 最佳判断法.该方法是通过运用各部门主管及人事、策划部门人员的经验l、分析出各工作性质所需的工作时间l、在判断出人力标准量.

（2） 经验法.该方法是根据完成某项生产、计划或任务所消耗的人事纪录l、来研究分析每一部门的工作负荷l、再利用统计学上的平均数、标准差等确定完成某项工作所需的人力标准.

3、 工作抽样.工作抽样又称工作抽查l、是一种统计推论的方法.它是根据统计学的原理l、以随机抽样的方法来测定一个部门在一定时间内l、实际从事某项工作所占规定时间的百分率l、以此百分率来测定人力通用的效率.该方法运用于无法以动作时间衡量的工作.

4、 相关与回归分析法.相关与回归分析法是利用统计学的相关与回归原理来测量计算的l、用于分析各单位的工作负荷与人力数量间的关系.

有了人力标准的资料l、就可以分析计算现有的人数是否合理.如不合理l、应该加以调整l、以消除忙闲不均的现象.

（二） 人员类别的分析

通过对企业人员类别分析l、可现实一个机构业务的重心所在.它包括以下两种方面的分析：

1、 工作功能分析.一个机构内人员的工作能力功能很多l、归纳起来有四种：

业务人员、技术人员、生产人员和管理人员.这四类人员的数量和配置代表了企业内部劳力市场的结构.有了这项人力结构分析的资料l、就可研究各项功能影响该结构的因素l、这些因素可能包括以下几个方面：

企业处在何种产品或市场中l、企业运用何种技能与工作方法l、劳力市场的供应状况如何等.

2、 工作性质分析.按工作性质来分l、企业内部工作人员又可分为两类：

直接人员和间接人员.这两类人员的配置l、也随企业性质不同而有所不同.最近的研究发现l、一些组织中的间接人员往往不合理的膨胀l、该类人数的增加与组织业务量增长并无联系l、这种现象被称为“帕金森定律”.

（三） 工作人员的素质

人员素质分析就是分析现有工作人员的受教育的程度及所受的培训状况.一般而言l、受教育与培训程度的高低可显示工作知识和工作能力的高低l、任何企业都希望能提高工作人员的素质l、以期望人员能对组织做出更大的贡献.但事实上l、人员受教育程度与培训程度的高低l、应以满足工作需要为前提.因而l、为了达到适才适用的目的l、人员素质必须和企业的工作现状相匹配.管理层在提高人员素质的同时l、也应该积极提高人员的工作效率l、以人员创造工作l、以工作发展人员l、通过人与工作的发展l、促进企业的壮大.

人员素质分析中受教育与培训只是代表人员能力的一部分l、一个企业及组织中l、不难发现一部分人员的能力不足l、而另外一部分人员则能力有余l、未能充分利用l、即能力及素质与工作的需求不匹配.其解决方法有以下几种：

（1） 变更职务的工作内容.减少某一职务、职位的工作内容及责任l、而转由别的职务人员来承接.

（2） 改变及强化现职人员.运用培训或协助方式l、来强化现职人员的工作能力.

（3） 更动现职人员的职位.如果上述两种方法仍无法达到期望时l、表示现职人员不能胜任此职位l、因此应予以调动.

以上三种解决方法究竟以选用何种为宜l、事先需要考虑以下几个因素：

（1） 加强培训能否是当事人有所进步.如果加强培训可使能力不足的员工有所进步时l、则没有必要采取更动人员的措施.

（2） 担任该职位可能的时间长度.如果某员工任该职位已届退休或轮调期满或组织结构更迭l、则可采用临时性的调整.

（3） 是否情况紧急l、非立即改善不可.如果该职务比较重要.足以影响组织目标的实施l、则必须采取组织措施；否则应尽量不用组织措施解决.

（4） 是否影响组织士气.将某员工调职l、是否会影响其他员工的情绪l、是员工失去安全感l、而有损组织的稳定.

（5） 有无适当的接替人选.如果短期内无法从内部或外部找到理想的接替人员l、则应采取缓进的措施l、以免损失更大.

（6） 此职位与其它职位的相关性程度.如果此职位与上、下、平行多个其他职位的相关往来频度很高l、则不应采取太突然的措施l、以避免影响其他职位的效率和工作进展.

（四） 年龄结构分析

分析员工的年龄结构l、在总的方面可按年龄段进行l、统计全公司人员的年龄分配情况l、进而求出全公司的平均年龄.了解年龄结构l、旨在了解下列情况.

（1） 组织人员是否年轻化还是日趋老化.

（2） 组织人员吸收新知识、新技术的能力.

（3） 组织人员工作的体能负荷.

（4） 工作职位或职务的性质与年龄大小的可能的匹配要求.

（5） 以上四项反应情况l、均将影响组织内人员的工作效率和组织效能.

企业的员工理想的年龄分配l、应呈三角形金字塔为宜.顶端代表50岁以上的高龄员工；中间部位次多l、代表35~50岁的中龄员工；而底部位人数最多l、代表20~35岁的低龄员工.

（五） 职位结构分析

根据管理幅度原理l、主管职位与非主管职位应有适当的比例.分析人力结构中主管职位与非主管职位l、可以显示组织中管理幅度的大小l、以及部门与层次的多少.如果一个组织中l、主管职位太多l、可能表示下列不当的结果：

（1） 组织结构不合理l、管理控制幅度太狭窄l、而且部门与层次太多.

（2） 显示工作程序繁杂l、增加沟通协调的次数l、浪费很多的时间l、并容易导致误会和曲解.

（3） 由于本位主义l、造成相互牵制l、势必降低工作效率.

（4） 出现官僚作风l、星辰官样文章.

1.4人力资源规划的内容

所谓人力l、可分为三个层次：

高层：

包括工商机构的行政主管人员、工程师、专业技术人员；

中层：

包括一般技术人员、监工人员、助理人员等；

基层：

包括领班、普通工人等.

以上三种人员l、高层人员的需求相对较少l、但人员的培养最为困难.而中层及基层的人力需求较多.人力资源管理的责任是要设法培养或管理发展等方式l、将中层人员培养为高级人员.因此l、人力资源规划常常与发展是相提并论的.

人力资源规划包括下列内容：

（一） 预测未来的组织结构

一个组织或企业经常随着外部环境的变化而变化l、如全球市场的变化l、跨国境应的需要l、生产技术的突破l、生产设备的更新l、生产程序的变更l、新产品的问世等.这些变化都将影响整个组织结构l、即组织结构必须去适应企业经营策略的变化.而经营策略的变化又因环境变化而产生.而组织结构的变化必然牵涉到人力资源的配置.因此l、对未来组织结构的预测评估应列为第一步.

（二） 制定人力供求平衡计划

该计划应考虑以下三点：

（1） 因业务发展、转变或技术装备更新所需增加的人员数量及其层次.

（2） 因员工变动所需补充的人员数量及其层次l、这种变化包括退休、辞职、伤残、调职、解雇等.

（3） 因内部成员升迁而发生的人力结构变化.

（三） 制定人力资源征聘补充计划

征聘原则包括：

（1） 内部提升或向外征聘以何者为先？

（2） 外聘选用何种方式？

（3） 外聘所选用的人力来源如何？

有无困难？

如何解决？

（4） 如果是内部提升或调动l、其方向与层次如何？

（四） 制定人员培训计划

人员培训计划的目的是为了培养人才l、它包括两方面：

对内遴选现有员工l、加强对员工进行产品专业知识及工作技能培训；对外应积极猎取社会上少量的且未来极需的人才l、以避免企业中这种人才的缺乏.至于人员的培训内容l、可包括：

（1） 第二专长培训：

以利于企业弹性运用人力.

（2） 提高素质培训：

以帮助员工树立正确的观念及提高办事能力l、使之能担当更重要的工作任务.

（3） 在职培训：

适应社会进步要求l、以增进现有工作效率.

（4） 高层主管培训：

进行管理能力、管理技术、分析方法、逻辑观念及决策判断能力方面的培训.

（五） 人力使用计划

人力规划不仅要满足未来人力的需要l、更应该对现有人力做充分的运用.人力运用涵盖的范围很广l、而其关键在于“人”与“事”的圆满配合l、使事得其人l、人尽其才.人力使用包括下面几项：

（1） 职位功能及职位重组；

（2） 工作指派及调整；

（3） 升职及选调；

（4） 职务丰富化；

（5） 人力检查及调节.

1.5人力资源规划的目的

（一） 规划人力发展

人力发展包括人力预测、人力增补及人员培训l、这三者紧密联系l、不可分割.人力资源规划一方面对目前人力现状予以分析l、以了解人事动态；另一方面l、对未来人力需求做一些预测l、以便对企业人力的增减进行通盘考虑l、再据以制定人员增补和培训计划.所以l、人力资源规划是人力发展的基础.

（二） 促使人力资源的合理运用

只有少数企业其人力的配置完全符合理想的状况.在相当多的企业中l、其中一些人的工作负荷过重l、而另一些人则工作过于轻松；也许有一些人的能力有限l、而另一些人则感到能力有余l、未能充分利用.人力资源规划可改善人力分配的不平衡状况l、进而谋求合理化l、以使人力资源能配合组织的发展需要.

（三） 配合组织发展的需要

任何组织的特性l、都是不断的追求生存和发展l、而生存和发展的主要因素是人力资源的获得与运用.也就是如何适时、适量及适质的使组织获得所需的各类人力资源.由于现代科学技术日新月异l、社会环境变化多端l、如何针对这些多变的因素l、配合组织发展目标l、对人力资源恰当规划甚为重要.

（四） 降低用人成本

影响企业结构用人数目的因素很多l、如业务、技术革新、机器设备、组织工作制度、工作人员的能力等.人力资源规划可对现有的人力结构作一些分析l、并找出影响人力资源有效运用的瓶颈l、试人力资源效能充分发挥l、降低人力资源在成本中所占的比率.

1.6人力资源规划的流程编制

一个企业必须根据企业的整体发展战略目标和任务来制定其本身的人力资源计划.一般来说l、一个企业组织的人力资源计划的编制要经过五个步骤l、如图“人力资源计划编制步骤示意图”所示.

一、 预测和规划本组织未来人力资源的供给状况

通过对本组织内部现有各种人力资源的认真测算l、并对照本组织在某一定时期内人员流动的情况l、即可预测出本组织在未来某一时期里可能提供的各种人力资源状况.

１． 对本组织内现有的各种人力资源进行测算.包括各种人员的年龄、性别l、工作简历和教育、技能等方面的资料；目前本组织内各个工作岗位所需要的知识和技能以及各个时期中人员变动的情况；雇员的潜力、个人发展目标以及工作兴趣爱好等方面的情况；有关职工技能――包括其技术、知识、受教育、经验、发明、创造以及发表的学术论文或所获专利等方面的信息资料.

２． 分析组织内人力资源流动的情况.一个企业组织中现有职工的流动就可能有这样几种情况：

第一l、滞留在原来的工作岗位上；第二l、平行岗位的流动；第三l、在组织内的提升或降职更动；第四l、辞职或被开除出本组织（流出）；第五l、退休、工伤或病故.

目前l、国内外企业组织对本组织人力资源供给方面进行预测的方法主要有两种.

（１） 根据本组织各部门的管理人员以往有关工作岗位上输入和调出信息以及在本单位内工作更动的情况进行预测性测算l、这样l、人力资源计划人员就可预测出组织内现有或未来某一时期内可提供的各种人员的数量.这种方法适用于相对稳定的环境或短期性的预测.

（２） 采用随机网络模式方法.见相关词条.

二、 对人力资源的需求进行预测

经过第一步对本组织员工在未来某一时期内人力资源供给方面预测规划的基础上l、接着就要根据组织的战略目标来预测本组织在未来某一时期对各种人力资源的需求l、对人力资源需求的预测和规划可以根据时间的跨度而相应地采用不同的预测方法.

三、 进行人力资源供需方面的分析比较

人力资源计划编制的第三步是把本组织人力资源需求的预测数与在同期内组织本身仍可供给的人力资源数进行对比分析.从比较分析中则可测算出对各类人员的所需数.在进行本企业组织在未来某一时期内可提供的人员和相应所需人员的对比分析时l、不但可测算出某一时期内人员的短缺或过剩情况l、还可以具体地了解到某一具体岗位上员工余缺的情况l、从而可以测出需要具有哪一方面的知识、技术档次方面的人l、这样就可有针对性地物色或培训l、并为组织制定有关人力资源相应的政策和措施提供了依据.

四、 制定有关人力资源供需方面的政策和措施

在经过人力资源供给测算和需求预测比较的基础上l、组织即应制定相应的政策和措施l、并将有关的政策和措施呈交最高管理层审批.

１． 制定解决人力资源需求的政策与措施.解决人员短缺的政策和措施有：

（１） 培训本组织职工l、对受过培训的员工据情况择优提升补缺并相应提高其工资等待遇；

（２） 进行平行性岗位调动l、适当进行岗位培训；

（３） 延长员工工作时间或增加工作负荷量l、给予超时超工作负荷的奖励；

（４） 重新设计工作以提高员工的工作效率；

（５） 雇用全日制临时工或非全日制临时工；

（６） 改进技术或进行超前生产；

（７） 制定招聘政策l、向组织外进行招聘；

（８） 采用正确的政策和措施调动现有员工的积极性.

２． 制定解决内部资源过剩的办法与措施.解决人力资源过剩的一般策略有：

（１） 永久性地裁减或辞退职工；

（２） 关闭一些不盈利的分厂或车间l、或临时性关闭；

（３） 进行提前退休；

（４） 通过人力消耗缩减人员（劳动力转移）；

（５） 重新培训l、调往新的岗位l、或适当储备一些人员；

（６） 减少工作时间（随之亦减少相应工资）；

（７） 由两个或两个以上人员分担一个工作岗位l、并相应地减少工资.

1.7可供选择的模式

在一个组织中l、可能存在四种基本的人力资源流动模式.这些模式中的每一种对雇员的福利、组织的有效性以及公司在社会中的地位都有不同的影响.四种流动的模式类型是：

１． 终生雇佣制.通常情况是l、人们在组织的底层进入l、在其职业生涯中都与组织呆在一起.对不同的雇员群体l、底层的定义可能不同.蓝领雇员进入公司中最下层的职位分类l、而ＭＢＡ毕业生被雇佣则是直接进入空缺职位.

２． 上或出制.雇员从底层进入l、按预定的轨道在组织中升上去l、直到他们达到上层l、此时他们会被给予组织完全的合伙人的地位.如果在此上升道路的任何级别上不能被提升l、或者不能到达最高级别l、通常意味着此人必须离开.该体系在其底层有较高的离职率l、在上层则相对稳定.八家大的会计师公司、法律公司、一些管理咨询公司以及大学的企业是该类型的例子.

３． 不稳定进出制.雇员可能会在组织中的任何一个层次进入l、这依赖于组织的需要.并且l、在其职业生涯中l、因为经济周期、表现不佳或是与新的管理层不配合等原因l、可能在任何层次和时间被要求离开.但雇拥合同在一定期限内有效l、以保证个人有一定的稳定性.这种类型的体系多见于业绩被认为是个人的函数（而非群体的）以及环境高度可变（通常由个人不能控制的外部原因引起）的产业中.娱乐业（体育队伍和网络电视）和许多零售组织就是例子.

４． 混合式.只有很少的公司是完全依照上述模式之一的.多数公司会以一种模式为主l、而辅助以其他模式.流动模式还会随着组织的生命周期而改变.

在许多情况下l、组织对人力资源流动模式的选择受以下一些因素的影响：

１． 一系列相关联的管理层的态度和价值观；

２． 组织所处的运营经济环境；

３． 立法的强制；

４． 最后l、流动模式的塑造也可能由公司创立者的哲学所决定.

1.8人力资源规划的考评

    人力资源规划是人力资源管理工作的关键性部分.如果规划制定得很糟糕l、企业就可能或缺少足够的员工l、或者反过来l、由于人员过多而不得不大量的裁员l、总之企业会由此遭受到各种人员配置问题的困扰.如果人力资源管理规划制定得很好l、就会获得以下方面的受益：

（1） 高层管理者可以更多的了解经营决策中与人力资源有关的问题l、加深对人力资源管理的重要性的认识.

（2） 管理层可在人力资源费用变得难以控制或过渡花费之前l、采取措施来防止各种失调l、并由此使劳动力成本得以降低.

（3） 由于在实际雇用员工前l、已经预计或确定了各种人员的需要l、企业就可以有充裕的时间来发现人才.

（4） 在未来的发展计划中l、能够有更多的机会来雇用妇女和少数群体成员.

（5） 经理们的培养工作可以得到更好的规划.

各种结果只要可