制定预算编制大纲.docx

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制定预算编制大纲

制定预算编制大纲

预算编制大纲是指导企业全面开展预算的管理计划书。

规模比较大的企业最好通过一个预算编制大纲，来全面介绍预算编制要求。

小企业在做预算的时候，对预算的具体要求应该很明确地表示出来。

企业也可以不需要大纲，但是要通过一个文件表现出来。

内容包括：

（一）对外部市场形势的预测分析

因为预算要对未来市场的情况有所了解，编制预算是从市场需求出发，对市场情况要了解。

→对市场需求趋势的预测；

→对竞争对手的经营方式、经营策略的分析；

→国家政策、经济政策、财政金融环境对企业影响分析；

→国际市场、国际金融的变化对市场影响的分析；

另外还包括外部环境其他方面的内容，据此对未来市场情况有所了解，分析要在编制大纲时说明，这个说明过程是要求企业领导对未来市场情况做预测。

（二）企业生产经营条件和竞争力的分析

→企业能源，原材料需求与供给情况分析

很多企业原材料供应的情况经常发生会变化，价格变化非常大，对预算的编制有很大的影响。

→企业生产能力分析

→企业竞争优势分析

→企业竞争劣势分析

→预算期企业生产经营主要的困难和障碍分析

（三）预算年度企业经营方针和预期目标

→企业预算年度的经营指导思想和经营方针，这些要通过编制预算明确地体现出来。

→预算期企业的总体经营目标包括利润目标、销售目标、成本目标以及市场占有率目标、技术进步目标。

（四）预算年度企业重大经营事项和重点工作

围绕提高企业核心竞争力和实现预算期经营目标，企业在预算年度的重大经营活动事项和措施。

包括重大的技术改造，设定更新等措施，都要体现出来。

（五）年度预算的编制指导思想和基本原则

预算编制指导思想与基本原则，主要是明确年度经营目标和指标的标准水平，预算目标和指标的分解落实的原则，以及如何引导全体员工参与预算编制的操作原则等，总预算与专业预算和分预算的综合平衡遵循的原则和指导思想。

（六）各专业管理部门的专业预算和事业部、分公司、分厂车间的分预算编制的内容和要求。

（七）年度预算编制的时间进度安排。

（八）年度预算编制组织和各部门的责任要求、质量标准。

组织领导和各部门的责任要求、质量标准、组织结构。

年度预算编制大纲主要是把编制年度预算工作系统做个全面介绍，各部门拿到大纲以后，对编制预算的指导思想、编制预算的内容、指导的体系就比较清晰了。

规模比较大的企业，应该有一个预算编制大纲，每年一个大纲，这些大纲一开始可以写得详细一些，随着编制预算多了以后，有些内容可以简化，但是大形势的分析、判断、对市场的预测，应该还是每年有比较完善的一个。

这样做，这有助于企业高管层、各级预算的管理员对市场的分析判断，对经营能力的判断，这种判断是做预算时非常必要的。

基于市场判断分析做出预算，即使数据不太准确，但是大体趋势判断准了，对今后的经营管理有好处。

面预算管理体系框架之一

（2011-11-1422:

23:

56）

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标签：

全面预算

预算编制

预算管理委员会

体系框架

it

分类：

全面预算管理

一、全面预算管理体系框架

集团预算的预算管理体系包括三大维度：

Ø 集团公司不同层面的主体；

Ø 预算的主要环节，包括预算编制、执行与控制、预算分析、预算考核四大环节；

Ø 预算项目，如收入、成本、资金等。

围绕这三大维度，集团企业构建起全面预算管理体系框架。

第一、  设立预算管理组织

包含预算管理组织及预算执行组织。

预算管理组织包括有预算管理委员会、预算编制机构、预算监控与执行机构、预算反馈机构；

预算执行组织包含投资中心、利润中心、成本中心、费用中心。

第二、  预算原则定义

第三、  预算指标体系的确立

由企业战略生成企业预算指标体系，并确定目标值下达给下属单位。

第四、  确定预算编制流程及相关协调

确定全集团预算编制程序，采用制度适当、方法合理的流程把全集团的业务、财务预算整合起来。

第五、  建立预算信息反馈系统

确立各责任中心，通过责任会计并集成多种信息系统对预算相关信息进行反馈。

第六、  预算执行的调控与调整

通过监控报告对业务、财务、资金的预算执行情况进行监控，同时制定流程对预算数进行调整。

第七、  预算考核评价与奖惩

建立考评指标、明确考评程序、确定考评结果。

集团企业的全面预算管理即围绕这七大方面进行实施。

二、设立预算管理组织

预算管理组织结构一般分三层，即预算决策机构、预算工作机构、预算执行机构。

对集团企业，这三层组织结构在不同的层面可进一步增设，有些企业会设置预算监督机构及预算评价机构，对预算管理过程进行监督以及对企业的战略目标、预算目标进行评价。

预算决策机构通常指预算管理委员会，一般由企业最高领导亲自挂帅，成员由部门领导组成。

预算管理委员会的职责在预算管理各个节点是不一样的，主要职责有：

Ø 制定有关预算管理的政策、规定、制度等相关文件。

Ø 组织企业有关部门或聘请有关专家对目标利润的确定进行预测。

Ø 审议、确定目标利润，提出预算编制的方针和程序。

Ø 审查各部门编制的预算草案及整体预算方案，并就必要的改善对策提出建议。

Ø 在预算编制、执行过程中发现部门间有彼此抵触现象时，予以必要的协调。

Ø 将经过审查的预算提交董事会，通过后下达正式预算。

Ø 接受预算与实际比较的定期预算报告，在予以认真分析、研究的基础上提出改善的建议。

Ø 根据需要，就预算的修正加以审议并作出相关决定。

预算工作机构即预算管理办公室，在预算管理委员会的领导下工作，并向预算管理委员会报告工作，属于预算管理的运营部门。

主任通常由分管财务的副总兼任。

预算管理办公室的职责同样在预算管理各节点是不一样的，主要职责是处理与预算相关的日常管理事务，如预算的编制、调整、考核、监督、分析和报告。

预算执行机构是以企业的组织架构为基础的，通常把企业组织架构划分为预算的投资中心、利润中心、成本中心、费用中心。

各责任中心的主要职责即依据预算管理委员会下达的预算指标及预算管理制度在预算管理各环节完成本责任中心的预算编制、执行、调整、分析、考核等工作并上报。

三、预算原则定义

预算原则定义即全集团预算管理中需遵循的基本原则。

下面为某公司全面预算管理的原则定义：

“1、总则

1.1目的

为实现公司战略规划和年度目标，构建有效的管理体系，公司需要通过全面预算来贯彻、监控各企业战略目标的制定和实施，并为公司的生产经营活动提供控制、绩效评估标准。

为确保预算工作有效、有序地开展，特制定本管理制度。

1.2原则

预算管理的思想要体现公司的发展战略，公司的全年预算要依据公司的中长期战略规划进行编制，服从公司的中长期战略发展目标，并符合公司总体的经营方针。

在以价值为导向的同时，充分考虑公司发展战略，追求利润最大化为目标。

预算编制需要全员参与，采取上下结合、分级编制、逐级汇总的程序进行。

各部门要树立全局观念，搞好综合平衡。

公司要给予各级部门一定授权，被授权人对预算的执行、控制等承担相应的责任。

各部门要根据市场状况及本单位的实际需要，合理确定本单位的预算额度。

对预算编制过程中的收入、成本、费用等采取稳健谨慎、保守的原则，确保以收定支，不得高报预算。

编制的预算要具有可操作性。

”

财务预算

编辑

财务预算是一系列专门反映企业未来一定预算期内预计财务状况和经营成果，以及现金收支等价值指标的各种预算的总称，具体包括现金预算、预计利润表、预计资产负债表和预计现金流量表等内容。

1简介

2组成

▪预计利润表

▪预计利润分配表

▪分配表编制

3财务预算

4编制

5编制方法

6日常管理

7作用

8地位

9问题

简介编辑

财务预算是反映某一方面财务活动的预算，如反映现金收支活动的现金预算；反

  财务预算与分析

映销售收入的销售预算；反映成本、费用支出的生产费用预算（又包括直接材料预算、直接人工预算、制造费用预算）、期间费用预算；反映资本支出活动的资本预算等。

综合预算是反映财务活动总体情况的预算，如反映财务状况的预计资产负债表、预计财务状况变动表，反映财务成果的预计损益表。

上述各种预算间存在下列关系：

销售预算是各种预算的编制起点，它构成生产费用预算、期间费用预算、现金预算和资本预算的编制基础；现金预算是销售预算、生产费用预算、期间费用预算和资本预算中有关现金收支的汇总；预算损益表要根据销售预算、生产费用预算、期间费用预算、现金预算编制。

预计资产负债表要根据期初资产负债表和销售、生产费用、资本等预算编制，预计财务状况表则主要根据预计资产负债表和预计损益表编制。

组成编辑

预计利润表

财务预算

2、它是根据销售、产品成本、费用等预算的有关资料编制的。

预计利润分配表

利润分配表是反映企业一定期间对实现净利润的分配或亏损弥补的会计报表

  经理人员的财务预算

，是利润表的附表，说明利润表上反映的净利润的分配去向。

利润分配表包括在年度会计报表中，是利润表的附表。

通过利润分配表，可以了解企业实现净利润的分配情况或亏损的弥补情况，了解利润分配的构成，以及年末未分配利润的数据。

我国利润分配的顺序：

公司向股东分派股利，应按一定的顺序进行。

按照我国公司法的有关规定，利润分配应按下列顺序进行：

第一步，计算可供分配的利润。

将净利润（或亏损）与未分配利润（或亏损）合并，计算出可供分配的利润。

如果可供分配的利润为负数（即亏损），则不能进行后续分配；如果可供分配的利润为正数（即累计盈利），则进行后续分配。

第二步，计提法定盈余公积金。

按抵减年初累计亏损后的净利润计提法定盈余公积金。

提取盈余公积金的基数，不是可供分配的利润，也不一定是的税后利润。

只有不存在年初累计亏损时，才能按税后利润计算应提取数。

这种"补亏"是按账面数字进行的，与所得税法的亏损后转无关，关键在于不能用资本发放股利，也不能在没有累计盈余的情况下提取盈余公积金。

第三步，计提公益金。

即按上述步骤以同样的基数计提公益金。

第四步，计提任意盈余公积金。

第五步，向股东（投资者）支付股利（分配利润）。

公司股东大会或董事会违反上述利润分配顺序，在抵补亏损和提取法定盈余公积金、公益金之前向股东分配利润的，必须将违反规定发放的利润退还公司。

分配表编制

利润分配表一般有表首、正表两部分。

其中，表首说明报表名称、编制单位、编

  财务预算理论与实务

制日期、报表编号、货币名称、计量单位等；正表是利润分配表的主体具体说明利润分配表的各项内容，每项内容通常还区分为“本年实际”和“上年实际”两栏分别填列。

在我国，利润分配表的“实际”栏，根据“本年利润”及“利润分配”科目及其所属明细科目的记录分析填列：

“上年实际”栏根据上年“利润分配表填列。

如果上年度利润，分配表与本年度利润分配表的项目名称和内容不一致，则按编报当年的口径对上年度报表项目的名称和数字进行调整。

财务预算编辑

财务预算是一系列专门反映企业未来一定期限内预计财务状况和经营成果，以及现金收支等价值指标的各种预算的总称。

反映销售收入的销售预算；

财务预算的组成

现金预算

财务费用预算

预计利润表

1、预计利润表是综合反映预算期内企业经营活动成果的一种财务预算。

2、它是根据销售、产品成本、费用等预算的有关资料编制的。

预计利润分配表

预计资产负债表

1、预计资产负债表是总括反映预算期内企业财务状况的一种财务预算。

2、是以期初资产负债表为基础，根据销售、生产、资本等预算的有关数据加以调整编制的。

预计现金流量表

1、预计现金流量表是反映企业一定期间现金流入与现金流出情况的一种财务预算。

2、它是从现金的流入和流出两个方面，揭示企业一定期间经营活动、投资活动和筹资活动所产生的现金流量。

编制编辑

销售预算的编制

生产预算的编制

直接材料预算的编制

应交税金及附加预算的编制

直接人工预算的编制

制造费用预算的编制

产品成本预算的编制

期末存货预算的编制

销售费用预算的编制

管理费用预算的编制

经营决策预算的编制

投资决策预算的编制

现金预算的编制

编制方法编辑

一、固定预算与弹性预算

固定预算又称静态预算，是把企业预算期的业务量固定在某一预计水平上，以此为基础来确定其他项目预计数的预算方法。

弹性预算是固定预算的对称，它关键在于把所有的成本按其性态分为变动成本与固定成本两大部分。

固定预算与弹性预算的主要区别：

固定预算是针对某一特定业务量编制的，弹性预算是针对一系列可能达到的预计业务量水平编制的。

二、增量预算和零基预算

增量预算是指在基期成本费用水平的基础上，结合预算期业务量水平及有关降低成本的措施，通过调整原有关成本费用项目而编制预算的方法。

零基预算，或称零底预算，是指在编制预算时，对于所有的预算支出以零为基础，不考虑其以往情况如何，从实际需要与可能出发，研究分析各项预算费用开支是否必要合理，进行综合平衡，从而确定预算费用。

增量预算与零基预算的区别：

增量预算是以基期成本费用水平为基础，零基预算是一切从零开始。

相比之下，增量预算较易编制，但容易造成预算冗余，从而不能很好地控制一些不必要发生的费用。

零基预算能对环境变化做出较快反应，能够紧密地复核成本状况，但耗时巨大，参加预算工作的人员先要进行培训，并且需要全员参与。

三、定期预算和滚动预算

定期预算就是以会计年度为单位编制的各类预算。

滚动预算又称永续预算，其主要特点在于：

不将预算期与会计年度挂钩，而是始终保持十二个月，每过去一个月，就根据新的情况进行调整和修订后几个月的预算，并在原预算基础上增补下一个月预算，从而逐期向后滚动，连续不断地以预算形式规划未来经营活动。

定期预算与滚动预算的区别：

定期预算一般以会计年度为单位定期编制，滚动预算不将预算期与会计年度挂钩，而是连续不断向后滚动,始终保持十二个月。

财务预算的日常管理

因为它是整个预算制度成功的关键。

3.日常管理表还应该有相对应的预算字段，这个字段的金额应该与该报表的期间累计相一致，以方便比较。

4.日常管理表另需设计异常说明字段，并规定在何种差异的情形下，必须作异常说明，例如规定差异率在10%以上及差异金额在5000元以上必须说明异常原因及具体对策。

5.日常管理报表应有合理的审核流程，以确保各部门在遇到困难时能够被发觉并给予协助，故日常管理表不宜从责任部门直接送给督导阶层，最好先送交预算管理部门审查，在签署意见后，呈送督导阶层作必要的处理。

6.重要的日常管理报表可作为企业经营会议的讨论事项，由责任主管提出报告再由相关人员提出意见。

总之，日常管理表是预算制度中的控制机制，随时发现预算执行时的问题并及时提供协助，以提高预算达成的可能性。

日常管理编辑

预算制度包含有预算政策的订定、预算编制、日常管理及检讨改进四个部分，而其中又以日常管理最为重要，因

财务预算为它是整个预算制度成功的关键。

预算的日常管理，通常是指日常管理报表的设计及应用，它的基本观念如下：

1.日常管理报表应配合预算项目而设计。

一张日常管理报表可能包含多个相关预算项目，但每一个预算项目应有独立的字段，并有小计与月累计，以方便和预算比较。

例如销货收入与销货成本应设计在一张表上，但两者都应有独立字段，并有小计与月累计。

2.日常管理报表通常应时序按凭证逐笔填写，资料量太大时可按日统计后填入，但应与明细资料相配合以方便查询。

作用编辑

财务预算是企业全面预算体系中的组成部分，它在全面预算体系中有以下重要作用：

1．财务预算使决策目标具体化、系统化和定量化

在现代企业财务管理中，财务预算到全面、综合地协调、规划企业内部各部门、各层次的经济关系与职能，使之统一服从于未来经营总体目标的要求；同时，财务预算又能使决策目标具体化。

系统化和定量化，能够明确规定企业有关生产经营人员各自职责及相应的奋斗目标，做到人人事先心中有数。

财务预算作为全面预算体系中的最后环节，可以从价值方面总括地反映经营期特种决策预算与业务预算的结果，使预算执行情况一目了然。

2．财务预算有助于财务目标的顺利实现

通过财务预算，可以建立评价企业财务状况的标准。

将实际数与预算数对比，可及时发现问题和调整偏差，使企业的经济活动按预定的目标进行，从而实现企业的财务目标。

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3．财务预算是总预算

财务预算是总预算，又是作为全面预算体系中的最后环节的预算，它可以从价值方面总括地反应经营期特种决策预算与业务预算的结果，使预算执行一目了然。

其余预算均是账务预算的辅助预算。

地位编辑

全面预算是根据企业目标所编制的经营、资本、财务等年度收支总体计划，包括销售预算、资本支出预算与财务预算三大类内容。

销售预算是整个预算管理体系的前提，财务预算的综合性最强，是预算的核性内容。

财务预算是一系列专门反映企业未来一定预算期内预计财务状况和经营成果，以及现金收支等价值指标的各种预算的总称，具体包括现金预算、预计利润表、预计资产负债表和预计现金流量表等内容。

问题编辑

1.1预算人员认识不足

很多企业的主管部门对企业的预算如何去运作存在很多模糊的认识，很多企业仅仅是为了自己的企业能得到其他单位的认可，才制定了一系列看似严格的本企业财务预算制度性文件，然而企业不应该把财务预算作为自身的管理制度去补充企业管理制度上的空白，而是应该把企业的预算管理作为企业战略发展的助推手段，我们不仅要关注企业的财务预算制度，还应该关注财务预算在企业中实施和落实情况。

1.2建立企业财务预算管理体系

在实行企业财务预算的管理中，很多企业没有专门的企业预算管理机构，大部分都由企业的财务部门兼管，也有的由计划部门来管理，企业财务预算管理没有组织部门保障，在日常的工作中经常会出现冲突和矛盾，企业中没有协调的委员会进行协调。

其次，企业中没有相对完整的财务预算制度也是当今企业普遍存在的问题，这就使很多企业在财务预算时十分简单，使企业财务预算工作有名无实，企业预算人员也没有严格的规范可以遵循，影响了企业财务预算工作的有效开展，失去了应有的作用。

1.3对预算的实际效应缺乏足够的认识

在实现财务预算的企业中，财务预算管理和企业战略管理的关系处理的不好，造成了企业只注重计划、协调和控制的作用，而没有重视财务预算在企业实际管理中作用的发挥。

1.4企业认识上片面

很多企业认为财务预算是纯粹的财务行为，应该由企业的财务部门全面负责管理和控制，而随着现代企业意识的加强，企业预算已经形成业务预算、资金预算、利润预算等综合性的预算体系，财务部门仅仅作为预算中的一个体系，为各部门提供预算编制的原则和方法，对各种预算数据进行汇总和分析。

所以，企业财务预算管理是企业全面的管理行为，应该由企业高层管理人员进行组织和指挥，由业务、投资、筹资、管理等各部门协调完成，所以我们不能将财务预算看成是企业财务部门独立完成的任务。

[2]