TPS丰田生产方式培训手册样本.docx
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TPS丰田生产方式培训手册样本
TPS（ToyotaProductionSystem）
丰田生产方法
培训手册
7月
第一部总体系
——丰田生产方法构思
第一章丰田生产方法体系
本章目标
丰田生产方法由丰田汽车企业开发、推广，1973年石油危机以后被众多日本企业所采取。
该生产方法关键目标是经过改善活动消除隐藏在企业里种种浪费现象，进而降低成本。
这种生产方法，是继泰勒生产方法（科学管理法）和福特生产方法（大量装配线方法）以后诞生生产方法。
一、生产方法目标
（一）、最终目标是经过降低生产成本产生效益
丰田生产方法是生产产品合理方法。
这里“合理”，是指它对整个企业产生效益这个最终目标来说是行之有效方法。
为了实现这个最终目标，丰田生产方法将降低成本作为基础第一位目标。
降低成本目标，即提升生产率目标。
成本从本质上来说，是指为了实现利润应该从销售额中扣除过去、现在和未来全部现金支出。
所以，丰田生产方法中所说成本，不仅仅是制造成本。
而且还包含销售费用、通常管理费用和财务费用。
（二）、消除制造过剩浪费降低成本
好路径坏路径
图１.1消除浪费降低成本过程
丰田生产方法，关键着眼于消除浪费降低成本。
我们按图1.1加以说明。
制造现场浪费，第一层次是过剩生产要素存在。
第二层次是制造过剩浪费。
第三层次是过剩库存浪费。
第四层次是1、假如库存在现场容纳不下，就要修建多出仓库；
2、雇佣搬运工将库存运到仓库（搬运浪费）；
3、给每位搬运工购置一台叉车；
4、为了预防产品在库房中锈蚀和管理库存，就必需增加人员；
5、为了随时掌握库存数量，管理部门需要相当数量工时；
6、需要用计算机管理库存人员。
这四个层次浪费存在递进关系。
全部这些第一层次、第二层次、第三层次、第四层次浪费，全部会增加直接材料费、直接劳务费、折旧费等间接经费、通常管理费，从而增大成本。
削减浪费应该先从第一层次开始，第一层次关键为----削减过剩人员。
所以，抑制生产过剩时极其关键。
全部工序和销售产品同时地制造产品，成了丰田生产方法作为生产管理专门知识中心课题。
这门专门知识就是丰田生产方法结构。
（三）数量管理、质量确保和尊重人格
降低成本是丰田生产方法关键基础目标。
要实现这个基础目标，还要实现三个次要目标；
1、能够适应数量、种类两方面天天及每个月需求改变数量管理。
2、各工序只向前工序供给合格品质量确保。
3、为了实现降低成本目标，在利用人力资源范围内，必需增强对人格尊重。
这三个目标是不能各自独立存在，而且，各个次要目标假如不能影响于其它次要目标和降低成本关键目标话，也是不能实现。
次要目标不实现，关键目标就不能实现；关键目标不实现，次要目标也不能实现，这就是丰田生产方法特殊性质。
也就是说，丰田生产方法把提升生产效率（降低成本）作为最终目标和指导性概念抓住不放，并着眼于各项目标实现。
图1.2说明了丰田生产方法体系；成本、数量、人格和其它多种手段关系。
（四）按时生产和自动化
丰田生产方法两大支柱是：
按时生产和自ㄒ动化
按时生产，意味着将必需产品，在必需时候，只生产必需数量。
自ㄒ动化，就是自动地监视和管理不正常情况手段。
自ㄒ动化，就是预防不合格产品以前工序流入后工序，不使后工序造成混乱，并以此确保按时生产。
（五）少人化和创新方法
作为丰田生产方法关键概念，还有有对应需求改变使作业人员呈弹性改变“少人化”和经过作业人员合理化提议推进改善活动“创新方法”。
按时生产、自ㄒ动化、少人化、创新方法是丰田生产方法四大关键概念。
为了实现这四大约念，丰田生产方法采取以下四种方法和四种手段：
四种方法：
1、保障按时生产“看板方法”。
2、为了适应需求改变“均衡生产方法”。
3、为了实现“自ㄒ动化”概念“目视管理方法”。
4、为了推进全企业质量管理等管理“职能管理方法”。
四种手段：
1、为了缩短生产过程时间“均衡生产方法”。
2、为了实现生产线同时化“作业标准化”。
3、为了弹性增减各生产线作业人员人数“设备布局”和“多能工”。
1、
4、为了削减作业人员，提升作业人员士气，经过小集团进行“改善活动和合理化提议制度”。
图1.2丰田生产方法体系：
成本、数量、人格和其多种手段关系
二、按时生产
（一）从相反方向观察生产步骤
假如按时生产在全企业得以实现，其当然结果就是完全消除了工厂里多出库存，储藏所和仓库就完全没有必需了。
仓储管理费用降低，资金周转率也得以提升。
不过，假如只依靠向全部工序提出生产计划集中计划手段（押入方法），按时生产极难实现。
所以，在丰田生产方法中，从相反方向观察生产步骤就很必需了。
也就是说，该工序人根据必需数量，在必需时候到前工序领取必需零部件。
接着，前工序为了补充被取走零部件，之生产被取走那部分就能够了。
这种生产方法被称为“拉动方法”。
（二）支撑生产方法六大方法
在丰田生产方法中，用称为看板卡片将众多工序连接起来。
看板方法有以下前提条件支撑：
1、生产均衡化
2、作业转换时间缩短
3、设备布局计划
4、作业标准化
5、自ㄒ动化
6、改善活动
三、看板方法
（一）看板方法是丰田生产方法手段
丰田生产方法是制造产品方法。
看板方法是利用按时生产方法手段。
看板方法，简而言之，就是圆滑地管理各工序生产量信息系统。
不过，假如这一方法前提条件不能完全满足话（各工序设备布局设计上计划、作业标准化、生产均衡化没有实施话），即便引进了看板方法，实现按时生产也是很困难。
看板通常采取装入长方形塑料袋里卡片形式。
看板，关键有两种类型被使用，即领取看板和生产指示看板。
首先，领取看板指示后工序应该领取物品种类和数量。
其次，和此相对应生产指示看板，指示着前工序应该生产物品和她数量。
（二）怎样经过看板传输信息
（三）怎样应对减产、增产改变
四、均衡生产是丰田生产方法基础
（一）和多种产品销售速度同时进行生产
生产均衡化,不管是对利用看板生产来说，还是在版劳动力、设备闲置时间和在制品库降低到最小程度方面，全部是最关键前提条件。
只有生产均衡化，才是丰田生产方法基础。
如上所述，后工序在必需时候，只根据必需数量到前工序去领取所必需物品。
在这种“拉动方法”生产规则下，假如后工序以参差不齐数量领取零部件话，前工序就必需预先准备好能够应对改变需求数量峰值库存、设备和劳动力。
包含外部供货厂家，为了避免全部生产工序领取数量不均衡，必需努力减小最终装配线上天天生产数量波动。
所以，丰田企业工厂最终工序成品车装配线一直以在后述每个循环时间（即能销售一辆车时间）内进行多种产品“一个流”式生产和搬运为最理想，极力缩小批量生产多种汽车。
结果，该生产线也要以小批量以前工序领取必需零部件。
所以，所谓生产均衡化，就是最终装配线天天遵照循环时间以均衡数量制造多种产品。
由此，各个子装配线（关键部件组装线）上生产零部件领取量不均衡被降低到最小程度，各子装配线以一定速度，或每一小时生产一定数量方法生产各自零部件。
（二）、决定一天生产次序计算方法
（三）、以通用设备适应产品多样性
不停适应产品多样性均衡化生产有以下优点：
1、因为天天以小批量均匀地生产多种产品，全部能够灵敏地适应每个月当中天天需求改变。
2、不持有产品库存也能满足天天用户订货。
3、假如全部工序全部遵照循环时间生产产品话，工序之间就能很好地达成平衡，工序间在制品库存也就没有了。
因为实现生产均衡化必需快速而适合地生产多种产品，所以就有必需缩短生产过程时间（从经过看板发出生产指示道加工直至入库时间间隔）。
而且，为了缩短生产过程时间，必需缩短作业转换时间，极力缩小批量规模。
缩小批量规模极限，就是“一个流”生产。
五、缩短作业转换时间
将所需要时间从3小时缩短到3分钟
推行生产均衡化中最困难是作业转换问题。
为了缩短作业转化时间，关键是在设备运行当中把必需夹具、工具、下一次使用模具和材料准备好，然后在设备停下来后安装上这副模具，设备一开始运转，就把拆下来模具和夹具移走。
在作业转换中，把这种在设备运转中进行作业转换活动称为“外部转换”。
作业人员在设备停止运转时，必需集中全力进行换模作业，作业转换这个阶段称为“内部转换”。
最关键一点，把“内部转换”和“外部转换”明确地域分开来，尽可能把“内部转换”变成“外部转换”。
六、有效设计设备布局
（一）变单一技能作业人员为多技能作业人员
在“多工序操作”生产线上，一名作业人员在各工序依次操作多种设备。
而各工序在制品，于每个作业人员在循环时间时间程度内，把交给自己各项作业全部完成时，开始分别进行后工序加工。
结果，取得了一个单位产品一投入这条生产线，另外一个单位产品就完成了加工这么平衡。
（二）能够缩短特定产品生产时间
这么生产情况被称为“一个流”生产和搬运。
这么做法，优点以下：
1、因为是让多种产品一个一个地流动，所以能够缩短特定产品生产过程时间（生产时间）。
2、消除各工序之间无须要库存。
3、经过作业人员“多工序操作”，能够降低所需要作业人员人数，提升生产效率。
4、假如作业人员成了多能工话，所以参与工厂整个生产系统计划，所以增强了对本身工作满足感。
5、因为成了多能工，每个作业人员全部能够齐心协力，能够相互协作、相互帮助。
七、实现作业标准化
标准作业组合票和标准作业票
丰田企业所谓标准作业，关键指是作为多能工操作多台不一样设备一名作业人员处理一系列多种作业次序。
这一点上和通常标准作业在意义上略有区分。
作业标准经过两种票证来表示。
一个是“标准作业组合票”（类似“人机图”—人和设备组合图）；另外一个是“标准作业票”，为了使全体作业人员全部能看到它，在工厂内公布。
在这种“标准作业票”内，明确表示出“循环时间”、“作业次序”、“在制品标准持有量”三项指标。
所谓循环时间或节拍，是各项生产线必需用几分几秒生产一件或一个零部件标按时间。
循环时间，用以下两个公式算出。
首先，从需求方面决定30天必需生产量。
一天必需生产量=30天必需生产量÷30天生产天数
循环时间=一天生产时间÷一天必需生产量
各生产部门分别在前30天后半月从计划中心部门得悉每一天必需生产量和循环时间。
于是，各工序责任人决定该工序为了在一个循环时间内生产一个单位产品需要几名作业人员。
接着，必需按使用最小程度作业人员并能够进行作业标准，对工厂内全体作业人员重新调配。
不光是看板给各工序传输信息。
看板是在该月分内一个确定信息（生产指示信息）。
和此相反，相关天天生产量和循环时间信息，在全厂基础计划实施中准备并事先作出指示。
标准作业组合，指示该部门负担多工序某个作业人员应该实施作业次序。
也就是，作业人员拿起材料，安装到设备上，加工一完成再把它卸下来次序。
这个作业次序，把包含这个作业人员所操作多种设备连续起来确定。
因为每个作业人员全部在循环时间内完成自己全部作业，自然就在同一部门全部作业人员之间实现了生产线同时化。
所谓在制品标准持有量，指是在一条生产线上最低、仅次就能满足需要在制品数量，这里还包含安装在设备上那部分。
假如没有这些必需最低程度在制品，预先配置在该生产线上一系列设备就不能同时进行加工。
八、自ㄒ动化—预防产生不合格品装置
（一）自动地控制异常情况系统
所谓“自ㄒ动化”，就是把预防在设备和生产线上大量产生不合格品手段安装到机械装置上。
九、改善活动—丰田生产方法基础条件
在QC小组提出改善方案
第二部子系统
——丰田生产方法柔性结构
第二章看板方法技术和应用
丰田生产方法不等于看板方法
看板方法是协调地管理全企业生产，将必需产品、在必需时候、仅以必需数量制造出来一个信息系统。
在丰田企业，看板方法被看成整个丰田生产方法一个子系统。
一、通常生产方法和丰田生产方法不一样点
（一）、通常生产方法根本欠缺
应对某个工序故障和因需求改变而引发形势改变比较困难。
（二）、革命性取自前工序“拉动方法”
丰田生产方法是作为后工序以前工序领取零部件“拉动式”而著名方法，在这种意义上来说是革命性。
因为只向最终装配线正确地通知所需要零部件领取时间和数量，最终装配线就到前工序去，将装配汽车所需要零部件，在必需时候，领取所必需数量。
以后，前工序开始生产被后工序取走那部分零部件。
这么一来，各个零部件制造次序以从它前工序领取所必需零件或材料，按次序向前溯流运行。
所以，在某个月份中，就没有必需同时向全部工序下达生产计划了。
在一辆一辆生产汽车过程中，假如有必需变更生产计划时，只需要将变更传达成最终装配线上就能够了。
作为将生产这些零部件必需时间和数量通知全部工序方法，丰田企业使用看板。
二、不需要仓库看板方法
（一）、“领取看板”和“生产指示看板”
看板是实现按时生产工具，具体地说，通常是一张装在长方形塑料袋里卡片。
看板大致分为两类来使用，也就是“领取看板”和“生产指示看板”。
领取看板是后工序向前工序领取零部件种类、数量。
见图2.1。
从图2.1能够看出，制造这个零件前工序是铸造，指示后工序搬运工到铸造部门一个叫5E215地方去领取传动加齿轮。
后工序是机械加工。
还能够看出，每个零件盒中能够容纳20个零件。
这种零件盒型号是B型。
发行号码是418。
生产指示看板指前工序必需生产产品种类和数量。
见图2.2。
图2.2看板，指示机械加工工序5B-8必需生产SX50BC-150型轿车用曲轴。
生产好曲轴放到零部件堆放场F26-18处。
（二）、“外协订货看板”本质是“领取看板”。
从卖方厂（零部件或原材料供货厂家，也叫外协厂，外包厂）进行领取时候使用“外协订货看板”。
图2.1领取看板
图2.2领取看板
进货时间
8：
0024：
00
11:
004:
00
15:
00
21:
00
BarCode
进货仓库货架（存放场）
3S8-3-（213）
接收工厂名
丰田堤工厂
BarCode
BarCode
供货商
住友电工
产品标号
82154-14011-00
供货商
存放场4
零部件背编号
389
品名
后门电缆
接收场所
装配
36
进货循环
1-6-2
型式车种
BJ-1
图2.3外协订货看板
“外协订货看板”表示着向供货厂家要求交付零件指示。
见图2.3。
这个看板表示是从供货厂家向丰田堤工厂送货时使用看板。
“36”表示堤工厂内零部件接收站。
送到36号接收站车后门电缆，被运输到零件堆放场3S（8-3-213）。
这个零件背编号（零件编号简写）是389。
进货循环1-6-2表示是这种零部件一天送6次，本批零件必需在该看板送到供货厂家以后第二次送货后送到。
这批零件自供货商存放场4处运出。
（三）、“信号看板有两种类型”
为了给批量生产工序下达生产指令，使用“信号看板”。
信号看板有两种，一个是“三角看板”，呈三角形。
相当于生产指示看板。
一个是“材料请求看板”。
相当于领去看板。
三角看板挂在一个批量生产部件某个位置。
当零件领取到挂三角看板位置时，表示必需开始生产了。
然后使用“材料请求看板”到前道工序去领取加工材料。
看板种类图2.4所表示。
（适适用于批量生产以外生产）
（批量生产）
图2.4看板类型
三、自如地利用多种看板技术
使用看板八个步骤
看板以后工序为起点，根据下面各个步骤使用：
1后工序搬运工把所必需数量领取看板和空托盘（集装箱）装到叉车或台车上，走向前工序零部件存放场。
这个时候，正是摘下来领取看板在领取看板搜集箱中积存到事先要求好枚数时候，或要求好时间定时去领取。
2假如后工序搬运工在前工序零部件存放场A领零部件话，就取下附在托盘内零部件上生产指示看板（每个托盘上附有一枚生产指示看板），并将这些看板放到看板搜集箱里。
搬运工还要把空托盘放到前工序人指定场所。
⑶搬运工把自己取下每一枚生产指示看板，全部换上一枚领取看板附上。
⑷在后工序，作业一开始，就必需把领取看板放入领取看板箱。
⑸在前工序，生产了一定时间或一定数量零部件时，必需将生产指示看板从接收箱中搜集起来，根据在存放场A摘下来次序，放入到生产指示看板箱里。
⑹按放入该看板搜集箱生产指示看板次序生产零部件。
⑺在进行加工时，这些零部件和它看板作为一个东西转移。
⑻假如在这个工序零部件加工完成以后，将这些零部件和生产指示看板一起放到存放场，方便后工序搬运工随时领取。
这么两种看板连锁运作，必需不停地存在于多种多样前工序中。
结果，各工序在必需时候仅按必需数量、领取必需物品，全部工序自然就实现了按时生产。
这么看板连锁运作，在实现各工序在循环时间内生产一个单位产品生产线同时化上发挥作用。
四、生产指示看板两种使用方法
只注意订货时间即可
1．发行数枚生产指示看板：
看板枚数和盛装零件零件盒数目相同。
生产按看板从零件盒上取下来次序进行。
2．只使用一枚信号看板做法。
五、实现看板管理五项规则
（一）、需要最高经营者决心
规则一“后工序必需在必需时候、只按所必需数量，以前工序领取必需物品”
假如生产部长想引进丰田生产方法，可能因地较低，连这一条也无法办到。
因为规则1必需对现有生产方法进行根本变革，这个决定恐怕会碰到非同通常抵制。
这个规则还伴伴随下边附加规则：
1、假如没有看板，领取一律不准进行；
2、超出看板枚数领取一律不准进行
3、看板必需附在实物上。
（二）、看板也可能变成凶器
看板方法必需在满足以下三个条件时才能有效实施“
1、生产均衡化；
2、合理工序部署；
3、设计标准作业
假如以上三个必需条件达不大话，看板就完全成了凶器。
生产均衡化，是后工序小批量领取和小批量生产必需条件。
对实施规则1时关键。
在进入使用看板确定作业阶段之前，必需首先制订统括全企业综合性计划。
为此，丰田企业每个月全部将事先决定下月月度计划生产量通知各工序和各供货厂家，方便各工序和供货厂家能够事先计划循环时间、必需作业人员计划、必需材料数量和需要进行改善地方等等。
因为有了这么整体计划作基础，丰田汽车企业工厂全部工序，就能够从每个月第一天开始以其应用规则1了。
（三）、“豉（chi∨）虫”和“定时·巡回混载方法”
豉虫就是在水面上飞快地滴溜溜地转虫子。
因为丰田企业搬运工也是在前工序和后工序之间反复巡回,所以也被叫做“豉虫”。
“定时·巡回混载方法”由供货商来使用。
（四）、实现理想流水线结构
规则２“前工序仅按被领取数量生产被后工序领取物品”
假如遵守了规则１和２，全部生产工序就结合在一起，形成了一个流水作业形式。
经过严格遵守这 两个规则，全部生产工序之间就保持了同时生产。
这么话，也能够使各个前工序保有库存变最小。
规则２附加规则是：
⑴、生产不能超出看板枚数要求数量。
⑵、目前工序生产多个零部件时，必需根据各看板送达次序生产。
因为后工序为了实现均衡生产，要求一个一个地或以小批量供给零部件，作为前工序根据后工序频繁要求，必需频繁地变更作业。
所以，前工序应该很快速地进行作业转化。
（五）、标准化作业杜绝不合格
规则３“不合格品绝对不许可送到后工序”
假如在后工序发觉了不合格品话，因为后工序以一点儿库存也没有，所以只好将后工序本身停下来，将这些不合格品送回前工序。
这么话，后工序生产线停止，任何人全部会立即发觉。
这里说＂不合格＂，也包含不良作业。
不良作业是没有完全标准化，在手工作业、作业次序、作业时间上还残留着无效成份作业。
这种不良作也轻易引发不合格品生产。
所以，必需根本消除这些不良作业，实现以前工序顺畅提取。
作业标准化是看板方法前提之一。
（六）、现场改善降低库存
规则４“必需把看板枚数降低到最小程度”
因为看板枚数表示着某种产品最大库存量，所以有必需把它控制到最小程度。
变更看板枚数最终权限，交给各工序监督人员。
假如监督人员缩小批量规模，缩短生产过程时间，将自己负担工序加以改善话，就能够消减所需要看板枚数。
多种看板总枚数，不能有太大变更。
所以在日平均需要量增加时，必需缩短生产过程时间。
这时，在该生产线上多作业人员重新进行调配、缩短标准作业组合循环时间是必需。
各个工序改善活动显得很关键。
依据作业现场不一样，为了适应需求增加，有时也要增加安全持有量，也就是增加看板总枚数。
所以安全持有量大小，能够成为各个作业现场能力指标。
（七）、应对忽然需求改变和紧急事态适应性
规则５“看板必需适应小幅度需求改变（经过看板对生产进行微调整）”
在通常企业里，应对忽然增加需求改变修改生产计划，至将计划在通知到各个工序，需要７－１０天时间。
而实施看板管理企业，因为不把某个月具体计划同时下达各工序。
各个工序，自在堆放场内生产指示看板从零件盒上被摘下开始，就知道该生产什么。
只有最终装配线接收当日产品投入次序计划表。
这一生产计划在计算机上显示，计算机按次序确定了应该生产产品种类。
六、处理紧急事态其它形式看板
（一）、特急看板
特急看板，在零部件发生不足情况下发行。
领取看板和生产指示看板，即使全部是为了这种问题而存在。
不过特急看板只是在出现异常情况时发行。
使用后立即收回。
★通常在零部件堆放场放置一个通常生产指示看板箱和一个红色特急看板搜集箱。
但红色看板搜集箱只有在发生特急情况下才使用。
（二）、临时看板
临时看板在为了处理出现不合格品和设备故障、插入式生产、周末增产等情况下时，需要一些库存时发行。
这种看板仍然采取领取看板或生产指示看板形式，使用后必需立即收回。
（三）、接收订货看板
这种看板是为了接收订货生产线而准备，在每次订货时发行。
（四）、连续看板
假如两个或连个以上工序紧密相连，实际上就能够看成一个工序话，在这些相邻工序之间就就没有必需交换看板了。
这时，在多个工序中使用以美通用看板。
叫“连续看板”。
这种看板，使用在某个工序生产产品立即就用流槽送到下一个工序那样相邻工序，或在热处理、电镀、清洗、涂装处理工厂内使用。
（五）、共用看板
两个工序之间距离很近，在一名监督人员监督两个工序情况下，领取看板也作为生产指示看板使用。
后工序搬运工带上空箱子和“共用看板”来到前工序零部件堆放场。
然后，将该看板带到看板接收箱，领取和带来看板枚数相当零部件箱。
这时，就没有必需交换看板了。
（六）、作为看板使用台车或货车
对于比较大零部件，将货车或台车看成一个看板，很关键。
（七）、标签
为了向装配线运输零部件，常常使用链式运输机。
在悬挂架上指定“运输什么零件，运输多少，什么时间运输”标签，按平均划分间隔预先贴好。
（八）、充满作业方法
在没有作业人员设备上，安装一个自动设备，当后工序零部件达成要求数量（标准持有量）时，自动设备发出指令，前工序自动停止生产方法叫“充满作业方法”。
在丰田企业，为了实现生产量相关生产线同时生产，通常采取充满作业方法进行间歇运转。
这种方法优点以下：
1、消除无须要在制品库存。
2、掌握生产线总体生产能力，明确“瓶颈工序”。
3、缩短生产过程时间。
4、实现最终产品库存最小化。
5、对需求改变快速、适应性。
第三章 对企业集团适应――外协订货看板和次序计划表
本章讨论关键：
1、提供给供货厂家每个月和每日信息。
2、利用看板后补充方法。
3、依据次序计划表进行次序拉动计划。
4、在供货厂家应用看板问题和对策。
5、外协厂家看板在订货厂家内部巡回方法。
一、提供两种信息――每个月信息和每日信息
后补充方法和次序拉动方法
在丰田企业，对供货厂家提供两种信息。
一、事先制订
升级会员 