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批发行业分析报告（doc12页）
批发业分析报告
但是长期以来，在供应链上流动的主要是正向的商品流和逆向的资金流，基于客户需求以及市场信息的信息流很少在整个供应链中起到应用的作用。
1.1批发企业职能
批发企业的职能可以按照运营职能、营销职能、服务职能进行划分。
1.运营职能
Ø组织货源：
在市场调查与预测的基础上，合理进货；
Ø检查质量：
按商品质量标准进行严格检查，防止假冒伪劣商品流入市场，维护消费者权益；
Ø整买整卖职能：
批发商整批地买进货物，再根据零售商的需要批发出去，从而降低零售商的进货成本；
Ø仓储服务职能：
批发商可以将货物存储到出售为止，从而降低供应商和顾客的存货成本和风险；
2.营销职能
Ø销售与促销职能：
批发商通过销售人员的业务活动，可以使制造商有效地接触众多的小客户，从而促进销售；
3.服务职能
Ø提供信息职能：
批发商可以向其供应商提供有关的市场信息，诸如竞争者的活动、新产品的出现、价格的剧烈变动情况等。
Ø采购与搭配货色职能：
批发商代替顾客选购产品，并根据顾客需要，将各种货色进行有效的搭配，从而为顾客节约时间；
Ø运输职能：
由于批发商一般距零售商接近，可以很快将货物送达顾客手中。
根据以上职能对比现有的批发企业，可以发现目前批发企业的职能主要体现在运营功能上，而在营销职能和服务职能上较弱。
1.2批发企业分类
1.2.1依据业务模式分类
根据国民经济分类标准，批发业和零售业同属于一个大类，其中批发业主要可以分为食品、饮料、烟草和家庭日用品批发业，能源、材料和机械电子设备批发业和其他批发业三大类别，其中每个类别下又细分为若干个类别。
对于目前的批发业，我们根据其业务模式，可以将其归结为三种类型：
专业批发企业、制造商主导的批发企业、批发代理商或经纪商。
Ø专业批发企业，不依附于任何生产企业，拥有对经营商品的所有权，专门从生产者那里批购商品，再分别销售给下级分销机构或者零售企业。
Ø制造商主导型批发企业，这种类型的企业可以是企业自己建立的批发机构，专门批发本公司生产的商品。
也可以是专业批发企业，其主要经营某一制造商的某一个或某些品牌，与制造商联系紧密，制造商对其具有较强的控制和管理能力。
Ø批发代理商和经纪商，无经营商品的所有权，主要职能是沟通买卖双方，促成买卖双方进行交易，实现商品所有权从卖方向买方的转移，并获得买卖双方为其提供的佣金。
目前也有一些企业虽然也拥有某一个或某些商品的代理权，但经营实质还是购买生产商的商品，再通过分销渠道销售出去。
这种企业从经营的实质上非常接近制造商主导批发企业，我们不把他们作为批发代理商。
上述三个类型的批发业在和上下游的关系，以及渠道的控制、管理方面都有不同，现比较如下：
表1三种类型批发企业比较
批发企业类型
比较类别
制造商主导型
专业批发企业
批发代理企业
与供应商关系
紧密
松散
紧密
采购价格
自主性差
自主性较强
有一定的自主性
经营品种
比较单一
分散，品种较多
比较单一
品牌建设能力
较强
较弱
较强
营销职能
较强
较弱
较强
渠道层级
相对较少
较多
较少
渠道资源
比较单一
丰富
丰富
渠道的控制管理
较强
较弱
较弱
与零售终端的关系
弱
较强
较强
通过以上的比较，可以看出专业型批发企业与上游供应商的关系比较松散，因而拥有采购价格的自主控制权限比较大。
同时经营品种较多，渠道资源丰富，渠道层次较多，与零售终端关系相对紧密。
但同时营销职能、品牌建设能力、渠道的控制能力较弱。
批发代理商与专业批发企业类似。
制造商主导型批发企业类型可以采用公司目前对食品行业的供应链管理方案中的批发协同来解决，因此，我们以下的批发企业均指专业批发企业和批发代理企业。
1.2.2依据地域模式分类
批发商还可以按照供货的地理区域划分，如区域型批发商，全国型批发商。
区域型批发商对区域市场比较熟悉，通过对区域的精耕细作，控制和管理大量的渠道资源，具有一定的强势地位。
批发企业在特定的区域市场，通过整合的营销手段，充分地挖掘市场潜力，对分销商进行培育和支持，提高网点的覆盖率和渗透率，加强网点的生动化管理，并利用广告宣传及促销活动等手段来拉动市场，从而提高市场占有率和品牌影响力，提高企业产品的销售量。
而全国型批发商在某一区域呈现出和区域批发商同样的趋势。
2中国批发业竞争环境分析
2.1批发业所处的竞争环境
我国批发业的发展，大约经过三个阶段：
第一个是垄断批发业阶段，时间在改革开放以前计划经济时期。
那时整个批发实行无所不包的垄断计划。
第二个阶段，叫无序批发时期。
即从改革开放以后一段时期，原有的批发体系被冲垮了，但是在社会主义市场经济条件下，应该建立什么样的批发业和批发体系，没有完全找到一个非常符合中国国情的路子，形成了一种无序的批发状态。
第三个阶段是伴随着WTO的加入，中国的批发业面临着全新的竞争环境。
其实我国流通业的开放是从1992年7月零售领域的开放，直到7年之后的1999年6月25日，国务院批准了《外商投资商业企业试点办法》，才允许批发业开放试点，但仅仅在北京、上海、天津、重庆4个直辖市进行试点，每个直辖市只允许试办一家经营批发业务的试点企业，且企业必须由中方控股。
根据我国加入ＷＴＯ达成的批发业开放协议，加入ＷＴＯ后２年内我国将允许外资控股合资批发企业，３年内取消对外资存在方式的限制，即不再限制外资进入的地域、数量、股权比例等。
显然，外资进入我国批发市场的步伐将进一步快，跨国公司将以多种形式向国内的批发市场进行渗透：
如“货仓式”批发以“配销”名义在国内注册；以“就地产销”的形式渗透市场；以品牌为旗帜建立代理批发网络；借助“基础设施建设”的政策机会，在物流产业和加工配送中心投资，建立依托配送中心的批发业，是典型的先以零售形式进入，发展连锁店，再建立配送中心。
2.2批发业竞争环境“五力模型”分析
批发业除了面对上述宏观环境和政策的变革以外，同样还面临着上游供应商自建渠道的潜在威胁，大型零售终端取代其地位的风险，同时批发商之间的竞争也在加剧，面临着上游供应商和下游经销商的利润挤压。
我们借用波特教授的“五力模型”，在潜在进入者力量，替代者力量，供应商力量，消费者力量，同行业竞争者力量五个方面对批发业面临的竞争环境做全面的分析。
2.2.1潜在进入者力量
Ø制造商自建渠道
对于厂商来说，绕开分销层直接支持到终端渠道是降低渠道成本、扩大市场份额的一种有效途径。
有些生产商纷纷开展自销业务，自建渠道，不仅从事产品批发，有的还直接发展专卖店零售，上门直销业务。
有一个调查报告表明，海尔营销渠道模式成功的最大特点就是：
海尔几乎在全国每个省都建立了自己的销售分公司—海尔工贸公司。
海尔工贸公司直接向零售商供货并提供相应支持，并且将很多零售商改造成了海尔专卖店。
海尔分销网络的重点并不是批发商，而是和零售商直接做生意，构建了一个属于自己的类似“直销”的零售分销体系。
2.2.2替代者力量
Ø零售业态创新
作为一个行业来说，批发业是没有明显的替代品的，零售商业业态全方位创新，各种仓储式商场、购物中心、超市等分割了批发业市场；这些零售业态（如越来越依赖于直接分销的卖场）正在抢走传统零售网点的生意，而这些传统零售网点正是国内批发商的服务对象。
此外，更多的直接面向小型零售商的会员制仓储超市也对批发商构成了直接的竞争。
2.2.3供应商力量
上游的供应商拥有产品设计、开发和品牌的优势，而批发商因为拥有一定的规模和渠道资源。
对于规模较小的批发商来说，因为无法掌握上游资源，所以受制于制造商，与供应商的议价能力较弱；规模较大的批发商相对议价能力较强。
2.2.4购买者力量
Ø客户忠诚度较低
长期依赖，批发业与下级经销商的关系主要是交易关系，这种交易关系主要依靠价格优势来维持。
这种关系是松散的，不牢靠的，一家批发商的客户很容易被别的批发商以更低的价格吸引走，因此客户的忠诚度较低。
Ø客户议价能力较强
下级的经销商面对上游众多的批发商，有较多的选择权，特别是一些规模较大的经销商，在商品交易价格上的谈判能力较强。
2.2.5行业竞争力量
Ø批发主体多元化
在目前的批发业中，传统的国有批发企业一统天下的局面已经不复存在。
国外资本作为一支新兴的投资力量已经介入到批发业，同时民营经济也在批发业中占领一定的份额，加上改制后的原有国有批发企业，批发主体呈现了多元化的现象。
Ø价格竞争为主要策略
在批发业中，各个批发商除了在组织货源方面以外，更多的体现的是价格的竞争。
在价格方面的单一竞争势必会加剧批发业同业竞争的趋势。
3中国批发业的发展方向
面对目前我国批发业的竞争环境，有些人认为批发业功能退化，其趋势是逐步退出商品流通领域。
其实，我们批发业面临的问题并不能说明在新型商品流通中批发业没有存在意义，而只是表明传统批发业不能适应新的经济环境。
我们认为批发业在以下5个方面进行改进，不但能适应新形势的发展，而且能焕发蓬勃的生机。
3.1固化现有渠道，扩大渠道资源
批发企业的核心竞争优势体现在渠道资源上，离开了对渠道的控制和管理，批发商就成了无水之源，因此批发商应该重视渠道资源的建设，除了巩固现有的渠道，还应该扩大渠道资源。
批发企业在特定的区域市场，通过整合的营销手段，充分地挖掘市场潜力，对分销商进行培育和支持，提高网点的覆盖率和渗透率，加强网点的管理，并利用广告宣传及促销活动等手段来拉动市场，最终达到分销商主推、终端主推的目的，从而提高市场占有率和品牌影响力，提高企业产品的销售量。
3.2巩固现有商品，经营多种品牌
渠道的一个价值在于边际效益问题。
不论你分销多少种产品，运营和管理渠道的必要费用基本上是一定的。
产品链的单一会造成规模的不经济和资源的闲置浪费，平台分销能力不能得到有效释放。
因此，批发企业在经营现有品牌的同时，要充分利用已有渠道的优势，扩大关联度较大的商品的经营。
例如经营啤酒的企业同时可以考虑经营饮料。
有些拥有较强实力的批发企业甚至可以考虑开发自有品牌，利用渠道资源的优势推动品牌的发展，形成一种良性的互动。
3.3强化营销职能，加强客户管理
批发企业的最终价值体现在客户服务上，要使企业的渠道营销的质量强于竞争对手，渠道服务力是未来重要发展要素。
提高渠道服务能力体现在强化营销职能，积极主动地开拓市场。
同时对下游经销商、零售终端加强客户管理，与客户加强互动，强化合作关系。
零售企业的经营状况直接决定批发企业的效益。
批发企业必须强化为零售服务的观念，努力使自己具有独特的信息价值，建立数据库，为零售业活动提供全面支援服务，除了向零售企业转售商品外，还应向零售企业提供促销、广告、营业技术指导等全方位服务；为零售企业提供市场信息，帮助零售企业进行市场调查、分析和预测，提供商品结构调整方案。
3.4缩短渠道层级，面对零售终端
如果一个产品有足够多的利润，我们就会在市场看到渠道的楼梯数量会越来越多，相反，渠道利润越来越少，没有人能养得起这繁杂的队伍。
竞争就像刮刀一样，把产品的利润一层一层地刮掉，而渠道就应该像衣服一样必须一层一层地脱掉。
通过缩短渠道的长度，使批发企业在供应链上的位置下移，不仅提高自身对市场的快速反应能力，而且可以更好的满足客户需求。
对我国的批发企业来说，应该充分利用自己的信誉优势、渠道优势和人才优势等自办零售。
通过向零售领域的拓展，可以直接了解零售企业和消费者需要，有助于科学地组织货源，提供优势服务，扩大销售。
批发企业向零售领域延伸还可以将批零交易内部化，以节约交易费用。
特别是小型批发企业，避开与大型批发企业的直接竞争，向零售领域发展不失为一种摆脱困境的好方法。
3.5连接上游企业，提供增值服务
生产商和批发商的关系在经历了“推压”阶段，“帮助”阶段后，逐渐统一认识，“提供增值服务”是目前两者关系的最佳形式。
在“推压”阶段下，生产商主要关注的是把更多的商品转移到批发商处。
批发商由于缺乏生产商的支持，不能完全发挥市场开拓与推广的作用。
在第二阶段，生产商开始理解到，帮助产品尽快地从经销商的仓库中转移到零售店，再从零售店最终转移到消费者手中，才是真正完成了一个销售循环。
在第三个阶段中，批发商的角色逐渐由以获取产品销售利润为导向的转向以提供市场分销覆盖、实施补货保证物流供应以及帮助生产商进行在零售终端的店内管理和资源争夺的专业服务提供商，这种增值服务全面地代表了双方的合作方式，利润分配方式，以及经销商内部管理方式。
批发商对下游拥有渠道资源的优势，因为无法掌握上游资源，所以受制于制造商。
同时批发商不但需要面对其他品牌的竞争，还要忍受同一品牌不同经销商之间的竞争。
这些竞争压力使经销商开始考虑与厂商的关系。
通过与制造商紧密联系改变批发商与制造商传统的买卖关系，批发企业有条件结合自身营销体系优势和敏锐的市场信息触觉，可以帮助上游企业加强市场推广和品牌塑造能力，带动极具市场潜力的弱势产品发展等增值服务。
4制约中国批发业发展的主要因素
针对批发业将来的发展方向以及目前批发业所面临的竞争环境，中国批发业需要克服制约发展的一些因素，分析如下。
4.1渠道扩张，管理风险加剧
批发企业在巩固现有渠道资源的基础上，不但要继续谋求渠道的扩张，而且会选择经营多种品牌的商品，这都给批发企业的管理提出了新的考验。
批发企业在面对众多经销商、商品的渠道资源上，如何有效的进行管理，进行协同的运作必然面临管理上的风险。
如何避免这种风险使风险降低到最小值是批发企业面临的一个挑战。
4.2坐买坐卖，营销职能不足
传统批发企业的主要功能是“购销”，即从供应商处采购商品，然后把商品销售给下级的经销商。
这种经营模式割裂了上下游的关系，没有体现批发企业是供应和需求之间桥梁的作用，批发商只是简单的“坐买坐卖”。
要满足上下游客户的需求，批发企业必须建立自己的营销网络和队伍，增强产品的分销和配送能力，改变那种分销客户买什么就卖什么的模式，而是主动出击，深入市场，为自己经销、代理的产品多宣传，多推介，打造一种“一家养女百家求”的销售局面。
4.3广开货源，采购风险放大
批发企业的一个基本职能是组织货源，合理采购。
目前消费者的需求呈现多样化、个性化的趋势，这种趋势导致制造商生产品种更多的商品。
批发企业面对如此众多的商品以及下游经销商需求的差异性，如何采购商品？
如果盲目地大量采购多种商品，势必照成货物的积压，采购风险的放大。
批发企业应该紧密把握市场信息，利用自己拥有的大量信息，进行统计分析，确定合适的商品和合理的采购量，同时根据客户的需求合理搭配货色。
4.4信息分散，缺乏决策支持
现代企业的经营对信息的传递要求较高，不但要求其准确，而且要求其及时、全面，但是传统的纸介质单据的信息传递方式因其固有的局限性，大大阻碍了物流和信息流的传递速度，使企业无法最大限度地满足客户对迅速获取所订购商品的要求，也无法应对某一工作环节出现的意外情况。
即使有些企业自己建立了业务处理系统，但由于批发企业是和上下游众多企业进行业务交往，如果没有一个统一的平台，单一的信息系统并不能从根本上解决信息传递中的准确性、时效性、集成性和权威性。
由于信息的分散，批发企业无法对这些信息进行更高层次的分析，缺乏决策支持的能力。
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