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　　岗位竞赛激励。

人都有强烈的攀比动机，他们都希望自己比别人强

三、要把思想教育与解决实际问题结合起来。

做好思想政治工作，要坚持以人为本。

在开展思想政治工作时，必须从此项工作的特点出发。

要把思想政治工作做到位，必须及时了解职工的思想情况和利益要求，做到信息沟通与反馈渠道畅通。

特别要注意掌握突发事件时职工的情绪反应和思想波动，做到及时发现和解决问题。

今年是薪酬分配、绩效考核实施的第一年，领导组织单位干部职工先集中学习，再分组讨论收集意见并做出相应的解释和沟通处理；

每逢节日，单位领导都组织对退休职工进行慰问，对他们进行思想上的沟通，感情上的交流，使职工感受到了集体的温暖，也增强了企业的凝聚力和向心力。

薪酬分配内部公平的四个误区

2005年3月2日7时46分 

慧聪网 

“不患寡而患不均”，从影响企业的绩效因素角度来看，内部的公平性比外部的竞争性更为重要。

所以，只有在制定薪酬时将这种差别体现出来，才能对员工形成有效的激励。

正因如此，许多企业都试图寻求一种科学的方法对个人绩效进行衡量并与薪酬挂钩，而在实际操作中，对内部公平的追求却往往使企业陷入误区。

　　误区一：

体现公平性，就要增加变动性收入在个人总薪酬中的比重。

　　员工个人薪酬基本由四个部分构成：

基本现金、补贴、变动收入和福利。

其中，弹性最大的是变动性收入。

因此，其比例的提高更能增加薪酬的激励性。

但你不能忽略以下两点：

　　一是薪酬的保障性功能。

如果本企业员工的整体收入水平较低，那么薪酬保障性功能就更为重要，只有收入相对稳定，才能使员工队伍相对稳定。

　　二是不同层级员工间，变动性收入比重的差异方向应正确。

我们经常看到的情况是，不断提高普通员工的变动性薪酬比例，同时却降低高层管理人员变动性薪酬比例。

这种做法很不科学。

按现代绩效管理的理念，由于企业资源结构的变化，不可分割性资源对企业绩效的影响越来越大，而管理层对不可分割资源效率的影响是更主要的，因此他们的收入应与这部分资源的效率相联系而表现出更强的变动性。

　　误区二：

要体现公平，就必须用一种科学的方法将员工的工作进行量化，然后依据这种量化的考核结果来确定薪酬。

　　许多企业试图把企业的经营目标通过层层分解的方式量化到每一个人身上，然后根据每个人的指标完成情况来确定薪酬。

但事实上这种方法存在问题。

　　企业的经营目标未必都是可以量化的。

尽管一些质量性指标可以通过一定的逻辑关系变成量化指标，但这一系列的转化过程就可能使其失真。

即使一些可以直接量化的指标譬如财务指标也不可能简单地分解到所有的岗位中去，因为不同岗位的职能是不同的。

　　科学的方法是通过岗位评价确定岗位薪酬，对低层级岗位应以定性考核为主，定量考核为辅。

对一定层级以上的管理者，适宜采用量化成分较多、约束力较强、独立性较高、以最终结果为导向的考核指标，即以定量指标为主，定性指标为辅。

　　误区三：

经常性的薪酬调整能够提高公平性。

　　员工薪酬的背后其实包含着员工与企业间诸多方面的约定和承诺，而这些约定和承诺是需要一定的周期来履行的。

如果企业不断进行薪酬调整就意味着单方面修改约定和承诺，这样会使员工无所适从，企业也难以形成一个公平的标准。

有专家认为，正常的企业调薪每年应在1－2次，调整频率过高会导致员工队伍的不稳定。

　　误区四：

内部收入差距较大是不公平的体现。

　　在许多管理者特别是国企管理者对于拉开企业内部的收入差距仍然心存疑虑，认为差距较大会增加员工的不公平感。

有些企业领导强调管理层的薪酬不能超过一般员工的3～5倍。

其实，内部收入差距未必是导致员工不公平感的主要因素。

　　更容易给人造成不公平感的是企业薪酬制度的不明确、不稳定、随机性以及在许多企业中大量存在的隐形收入。

事实上，越是内部收入差距较大的行业，往往越是具有竞争力发展较为迅速的行业。

　　企业薪酬是否公平不在于收入差距，而在于薪酬制度的明确、合理。

信息来源：

中华才网 

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一、公司现状

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A公司是一家成立不久的装饰设计公司，主要业务是面向商场、酒店以及房地产开发商，以大项目为主，定位较高，目标是在10年内做到全国同行业排行前5名。

2003年，公司的业务非常饱和，但到年底却发现全年利润只有11%，而且年初公司承诺员工的提成及奖金还尚未扣除。

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老板非常震惊，认为是目前的薪酬制度没有起到很好的激励作用，养懒了员工。

于是提出2004年度要改革薪酬制度。

对设计人员一律实行低底薪、高提成的薪酬管理办法，同时与回款率挂钩。

要求每个设计人员每个月至少要完成15万元的项目，底薪一律为1500元（目前为3000-6000元），不能完成者降职为设计助理，底薪为800元；

同时实行自动淘汰机制。

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为什么在业务饱和的情况下，公司的利润只有11%？

原因可能有三：

一是预算工作不到位；

二是对过程没有进行合理的成本控制；

三是设计项目接了很多，但没有重视回款。

这主要是财务管理不到位、职责划分不明确造成的。

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二、解决方案谷逸人力资源个人门户/wnh3h"

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为了改变现状，老板想实施设计人员低底薪高提成的薪酬管理办法，但这个办法在实施过程中也会带来问题：

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1、对设计师的职责定位问题。

设计师是主要的技术劳动者和价值创造者，设计师的主要职责就是出色地完成设计项目。

但老板现在提出的每月15万元的项目指标，就要求设计师不仅能够做项目，还要能够谈项目，并保证项目的回款。

这样的话，设计师其实就多了两项工作职责：

拉活和要钱。

而一般情况下，销售与设计分属两个职能范畴，相应地对能力与专业的要求也不同。

因此两者的薪酬构成和绩效考核目标都应该不同。

但现在该公司所要采取的策略，将模糊两者的界限，这样做势必会增加管理的难度。

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2、薪酬问题。

将设计人员的底薪从3000-6000元降到1500元，幅度非常大，势必会引发设计师的不满和抵触情绪，很有可能会出现消极怠工甚至人才流失的严重后果。

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3、绩效管理问题。

老板设定的考核指标———每月完成15万元的项目，考核结果直接与设计师的升降、提成挂钩。

但以月度为考核周期，设计师的升降频繁，缺乏稳定性，同样增加了管理的难度，同时，也给员工心理造成较大压力。

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职责划分是薪酬设计的基础，不同职能的岗位，薪酬设计方案都会有所不同。

薪酬中的浮动收入（提成）又与绩效考核紧密相连。

如何设计一个便于操作、兼具内部公平性和外部竞争力的薪酬方案呢？

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一般来说，应该采取这样的思路：

首先进行人力资源管理诊断，然后明确公司的薪酬战略，根据薪酬战略确定薪酬结构、比例，根据市场调查和支付能力确定薪酬水平，确定薪酬浮动收入与绩效挂钩的比例和发式，最后进行宣讲和沟通。

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针对A公司而言，公司的一个战略目标是争取在同行中名列前茅。

根据这样的战略规划，A公司的人力资源战略应当是对外能够吸引到优秀人才，对内能够保留、激励优秀人才，并推行向对公司战略实现发挥重要作用的岗位实施倾斜的薪酬战略。

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既然已经形成了“倾斜的薪酬战略”思路，那么对于设计师这一重要岗位，“倾斜”该怎样体现呢？

也就是薪酬方案到底该如何改革呢？

根据A公司的具体情况与市场整体水平，专家提出了如下的建议：

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1、设计师的固定薪酬。

固定薪酬属于基本收入，而基本收入是一个岗位对公司相对价值的现金体现，它不与员工的表现直接有关，而是员工目前生活质量的基本保证。

固定收入的刚性较大。

A公司将设计师的底薪从3000-6000元下降到1500元，这样大幅的下调将直接影响到设计师目前的生活状态，继而影响其工作状态。

因此，建议先对设计师进行能力级别评估。

根据设计师的学历、专业背景、经验和创造力、想像力、品味等影响设计水平的素质，评出设计师专业序列：

设计助理、设计师、高级设计师、资深设计师、首席设计师等，以此序列为基础，设计固定薪酬的不同区间。

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当然，基本薪酬的水平还要参照该行业劳动力市场的水平，一般来说，市场收入水平的中位（50位）具有竞争力，A公司可以根据目前设计师的素质和今后发展对设计师的要求，将基本收入水平定位在市场50位到75位这个区间。

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2、设计师底薪与提成。

这是本案例的一个关键。

因此建议区分销售型设计师与专业设计师两类。

以设计项目为单位，每个项目组由一个销售设计师和专业设计师组成，销售设计师主要负责项目的洽谈和回款，参与设计过程；

专业设计师主要负责完成设计，按时、按质完成设计图纸，同时参与项目洽谈，并协助项目回款。

销售设计师和专业设计师在项目中相互配合，共同完成项目。

销售设计师采用低底薪、高提成的薪酬构成，激励其积极签单和回款；

专业设计师采取高底薪、低提成，保证其安心完成设计任务。

销售设计师固定收入与浮动收入的比例可设置为2：

8或3：

7，专业设计师固定收入与浮动收入比例可设置为6：

4或7：

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3、设计师绩效目标。

作为项目运作制，绩效目标可以项目里程碑作为考核点，以动态考核代替静态指标，这样从设计质量和设计进程上进行控制，从而进一步保证回款和利润的实现。

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4、完成以上步骤后，进行总成本测算，分析成本/利润比例。

总的目标是通过薪酬的合理发放带来业绩和利润的大幅上升。

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除了以上这些硬性的薪酬，我们在现代社会要更加重视薪酬的柔性部分包括：

个人晋升和发展机会、心理收入、生活质量等。

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1、个人晋升和发展机会。

晋升一直是员工工作的动力之一。

但企业的管理岗位总是有限的，随着社会的发展，员工对于企业提供的培训机会的重视已经超过对晋升的在意，A公司应该定期对表现优异的员工提供好的培训机会，企业可以通过针对员工个人需求的个性化教育，工作中内部轮岗机会的提供有效地留住人才。

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2、心理收入。

心理收入指由工作性质、工作表现和工作环境等因素共同创造出来的情绪上的满足感。

雇主如果忽视了就会造成员工的流失。

A公司必须针对企业员工目前对企业整体的心理状况作出相应的调整，使员工在满足和快乐中更好地发挥其才能。

企业可以通过增加工作的趣味性，提高工作的价值，创造良好的团队气氛，增加员工之间的沟通等来增加工作的快乐感。

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3、生活质量。

处理好工作和生活的和谐与平衡，能愉快地享受工作和生活的乐趣是年轻一代的迫切要求。

对许多人来说，不是不断的开会，不断的学习，而充足的休息和睡眠。

他们需要有自己掌控的时间，来提高生活的质量，培养自己的爱好。

A公司可以根据员工每周的工作量给出相应的休息时间，在企业氛围上形成一种轻松、团队式的、进取的企业文化，因为这是一个装饰设计公司，相对来说，创造性很重要，所以企业就不可能形成等级森严，职能制结构的组织。

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总之，对于一个企业的薪酬分配方案，必须要兼顾基本工资、福利、等各个方面，以形成一个完整的体系，并在体系中根据工作的性质有所偏重。

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