355论会务展览企业员工培训对策研究1.docx
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355论会务展览企业员工培训对策研究1
论会务展览企业员工培训对策研究
（1）
摘要：
21世纪是人力资源开发与管理的世纪。
人力资源已经成为生产要素中最活跃、最重要的因素。
谁拥有一流的人才，谁就能发展的更快，谁就能获得竞争优势。
培训体系作为人力资源管理的重要组成部分，可以提高员工素质，使员工迅速适应新的竞争形势。
提高企业的竞争力，是企业生存发展的关键。
在培训内容日渐丰裕、培训方式日渐多样化的今天，诸多企业已对员工培训给予了足够的重视，但仍存在一定问题。
主要包括：
培训内容不具有系统性；培训内容与员工实际需求相脱离；对员工培训没有正确的认识观念；对员工培训缺乏实施模式；培训方法单一乏味等问题，而这些问题严重影响企业人才的开发和企业的长远发展。
因此，发现企业员工培训中存在的问题，并针对相应的问题提出行之有效的对策，对于企业实力壮大和长远发展有益无害。
近来，上海甲秀服务展览有限公司采取了一系列培训措施不断提高员工学历和素质，强化员工的危机意识，在一定程度上调动了员工自我提高、转变观念的自觉性和主动学习的热情。
但随着公司改制设立股份公司，进一步做大做强，进行国际化经营战略的实施，员工素质问题正制约着公司的进一步发展。
本文主要以甲秀服务展览有限公司为研究对象，探讨其在培训工作中存在的问题并提出相应对策，目的在于通过提高企业培训效果、提升其培训理念、优化培训流程、明确培训目标、改善培训方法、改进培训评估等为企业提供一条人才开发机制。
关键词：
员工培训甲秀服务展览有限公司问题对策
目录
中文摘要1
1.前言1
1.1员工培训管理概述1
1.1.1员工培训的定义1
1.1.2员工培训的特点2
1.1.3员工培训的内容2
1.1.4员工培训的原则3
1.2国内外员工培训管理的现状4
1.3员工培训管理对企业长远发展的重要性5
1.3.1适应环境的变化5
1.3.2满足市场竞争的需要6
1.3.3提高企业效益6
1.3.4建立企业文化6
1.3.5满足员工自身发展的需要6
1.3.6促进员工之间的沟通6
2.甲秀服务展览有限公司员工培训管理现状7
2.1公司简介7
2.2甲秀服务展览有限公司员工现状7
2.2.1正式员工年龄结构8
2.2.2在编员工学历结构8
2.2.3在编员工工作经验9
2.3甲秀服务展览有限公司员工培训状况现状10
2.3.1公司培训投入情况10
2.2.2公司各类人员培训情况11
2.2.3甲秀公司培训实施流程12
3.甲秀服务展览有限公司员工培训存在的问题13
3.1研究的方法和过程13
3.1.1问卷法13
3.1.2访谈法14
3.1.3观察法14
3.1.4任务分析与工作绩效分析法结合14
3.2问卷数据整理14
3.2.1对培训工作重视程度15
3.2.2培训机会15
3.2.3培训师资及授课质量15
3.2.4培训制度15
3.2.5培训计划16
3.2.6培训效果16
3.3公司培训存在的问题16
3.3.1培训理念中存在的问题16
3.3.2培训过程中存在的问题18
4.甲秀服务展览有限公司培训问题成因分析23
4.1员工个人因素23
4.2环境因素23
4.2.1企业人力资源开发的动力不足23
4.2.2用工制度和分配制度不健全24
4.2.3缺乏利益驱动机制25
4.2.4缺乏培训文化的建设25
4.3培训本身的因素26
5.甲秀服务展览有限公司员工培训优化策略27
5.1建立和完善领导层支持机制27
5.1.1提高领导层对培训工作的重视27
5.1.2建立员工培训领导负责制27
5.2加强培训师资队伍建设27
5.2.1建立内部培训师资队伍组建流程27
5.2.2建立内部培训师资队伍培养与激励机制28
5.3健全企业制度建设29
5.3.1完善培训激励制度29
5.3.2完善绩效考核制度29
5.4建立公司的培训效果评估体系30
6.结论32
参考文献33
1.前言
1.1员工培训管理概述
1.1.1员工培训的定义
“员工培训是指任何用来发展员工的知识、技巧、行为和态度，以有助于达到组织目标的系统过程。
”员工培训属于人力资源管理的一个重要内容。
企业要发展，就必须拥有与之相匹配的人力资源。
尽管企业可以通过改变选择员工的方式、工作再设计或技术改革来改变工作要求，以达到人力资源与企业发展之间的匹配，但在实际运用中，企业通常是采用员工培训的方法，使员工具备特定工作所要求的知识、技巧、行为或态度。
员工培训在企业活动中的地位详见图1
图1员工培训在企业活动中的地位
可见，企业员工培训来源于企业活动并最终服务于企业活动。
1.1.2员工培训的特点
1、广泛性：
指员工培训涉及人员、内容、方法都比较广泛。
从培训人员来讲，下到一般员工，上至高层决策者都需要接受培训；从培训内容来讲，培训的内容涉及企业经营管理、不同岗位的专业技能和知识、员工修养、企业文化等方方面面；从培训方法来讲，也分脱产、在职、自学等。
2、层次性：
指为了满足不同企业战略、不同岗位要求、不同知识和技能需要而开展的不同深度的培训。
3、协调性：
指员工培训要形成相关环节有所衔接的系统。
从培训的目的是否符合企业经营战略，到培训的模式、内容、对象的总量与结构是否合理，再到培训的设计方案、培训时间和地点的确定等等，都要相互协调，确保培训的正常进行。
4、实用性：
培训的目的是要使培训成果能够转移或化成生产力。
因此无论是针对基层岗位的技能培训，还是针对管理人员的理论培训，都要立足于实践，有的放矢，见到实效，以符合企业发展战略，不断提升企业的核心优势。
5、长期性和速成性：
从长远来看，随着技术的不断进步，市场的不断变化，员工要不断学习，不断充实职业技能和提高个人素质。
因此企业的员工培训决非一日之功。
从短期来看，职业技能相关培训的针对性较强，培训周期较短，具有速成的特点。
1.1.3员工培训的内容
与企业战略目标、内外部经营环境、员工职位特点相适应，是确定员工培训的内容与形式的基本前提。
一般来说，合理有效的培训必然能够促使员工在知识、技能和态度等方面持续改进。
1、知识学习。
员工培训的主要方面是知识学习。
这里讲的知识包括程序知识和事实知识。
通过计划性系统性地培训，使企业员工熟悉本岗位应知应会的知识和常识，掌握相应操作流程，了解企业的管理方针、发展战略、经营情况、规章制度、企业文化、客户范围和市场竞争等等。
2、技能的提高。
培训的一项重要目的就是对员工的职业技能的提高，如阅读能力、写作能力、外语能力、管理决策能力、改革创新能力、人际交往能力等。
通过培训提高他们的技能水平，使其具备的相应知识能得以充分发挥。
3、态度的转变。
美国西点军校有一句名言：
“态度决定一切。
”态度不仅是影响员工工作能力及工作绩效的重要因素之一，也与培训效果和工作表现直接相关。
而培训可以有效改变员工的工作态度。
只有员工都能以饱满的热情和积极的态度进行工作，才能使工作质量更好、效率更高、业绩更突出。
1.1.4员工培训的原则
企业培训的原则一般包括以下几个原则：
1、激励原则。
企业培训的对象是企业的员工，要把培训看作是某种激励的手段。
每个员工都渴求不断充实、完善自己，从而使自己的潜能充分发挥出来，换取更美好的未来。
职工自尊、自我实现的需要一旦得到满足，就会转化成深刻而持久的工作驱动力，使企业员工工作精神饱满，从而提高工作效率。
2、因材施教原则。
企业培训的最终目的是提高人的工作能力。
企业不仅岗位繁多，员工水平也参差不齐，而且员工在能力、人格、智力、兴趣、经验与技能等方面，也存在着个体差异。
因此，在培训时，既要掌握集体培训的总原则，同时也要考虑到因人施教的培训特点。
3、实践原则。
企业培训是为了提高人的工作能力，就不能依靠简单的教学，要为接受培训的人员提供实践或操作的机会，使他们在实践中体会，在培训中学习要领，从实际操作中提高能力。
特别是一些涉及工作技能的培训，对实践的条件要求更高。
4、培训过程中的反馈和强化原则。
在培训过程中要注意对培训效果的反馈和强化。
反馈的作用在于巩固学习技能，及时纠正错误和偏差。
反馈的信息越及时、准确，培训的效果就越好。
强化是结合反馈对接受培训人员的奖励或惩罚。
这种强化不仅应在培训结束后马上进行，还应在培训之后的上岗工作中对培训的效果给予强化，如奖励那些由于培训带来的工作能力的提高并取得明显绩效的员工。
5、培训目标明确原则。
目标管理是组织行为管理的有效手段之一，培训也自然应顺从这一原则。
为接受培训的人员设置明确、有一定难度的培训目标，可以提高培训效果。
培训的目标太难或太容易都会失去培训的价值。
所以，培训的目标设置要合理、适度，与每个人的具体工作相联系，使接受培训的人员感受到培训的目标来自于工作，又高于工作，是自我提高和发展的高层次延续。
1.2国内外员工培训管理的现状
随着经济发展水平的不断提高，培训在我国国有企业的实际运行中日益得到重视，很多企业也因此很好地实现了企业的价值和自身的绩效仁3〕。
从已有的培训来看，对企业管理者进行知识、能力的培训，自改革开放以来一直是培训的重点，大致形成了三次热潮。
上世纪80年代初为学历补课教育热，进行国有企业厂长经理的统考培训；90年代中期是企业管理者参加工商管理基础培训热，是伴随企业改制而产生的对企业领导者驾驭企业走向市场进行的基础性培训，多为政府下达的指令性培训行为；进入21世纪后，企业管理者的专业化、高智能化培训逐渐兴起，并且日益成为企业的自主性行为，如MBA、EMBA等在职研究生课程学习班深受中高层管理者的欢迎。
员工培训的情况也存在三个阶段性的特点：
上世纪80年代开始摈弃“大锅饭”、“铁饭碗”的思想意识，企业着重提高劳动生产率，主要对员工实施应急的一次性教育培训，如职前教育培训、迎新培训、技术操作培训；90年代多以岗位的发展性培训为主，如在职进修、技术等级资格认证培训、多技能的轮岗培训等；新世纪里的员工培训开始关注素质竞争能力问题，如有关市场、竞争、服务、创新意识的专题培训，计算机、英语应用能力的培训，员工与客户关系管理的培训等。
目前，从培训费用的投入来看，国有企业和国有控股公司培训费用的投入占公司销售收入3%——5%以上比例为10.4%，高于其他性质企业1.6——6.8个百分点。
这说明国有企业和国有控股公司较好地执行了《企业职工培训规定》，但培训费用普遍得不到保障的问题应引起企业足够的重视。
从接受培训的人数来看，近年来，我国职工接受企业培训的比例为16.7%，即使在外商投资企业，职工的受训比也只达到30.1%，远远低于日（75%）、美（41%）、法（33.9%）等发达国家员工接受培训的比例。
在制定培训计划的情况方面，国有企业和国有控股公司制订培训计划的比例最高（76.1%），仍然保持一些优势，但是差距正在被缩小。
这不仅和企业对培训的认识和认同有关，也和企业自身的利润情况有关。
在培训计划的执行力度方面，国有企业和国有控股公司、集体企业“严格执行”培训计划的比例相对较高，分别为49.6%和47.1%，私营企业则比较低，为34.4%。
但是无论国企还是私企，培训过程中“执行不力”的情况均有待改正。
在培训方式方面，国企和大多数企业一样，国有企业也采用公司“内部培训”的方式，其次是“外部培训”和“学历教育”。
其中“学历教育”方式在不同所有制企业间表现出较大比例的差别。
国有企业和国有控股公司采用3种培训方式的比例最高，分别为71.2%、57.7%和34.7%；集体企业采用公司“内部培训”的比例最低，为53.6%；私营企业采用“外部培训”方式比较少，为37.9%。
而在国外，企业员工培训与中国截然不同。
首先培训力度强。
在西方许多发达国家,企业对员工的培训与教育规划十分广泛和深入,代表着大学以外的另一个培训体系。
其次文化培训意识。
过去的培训很多都是技术、技巧层面的训练,例如:
推销、谈判技巧等。
一个人的行为在很大程度上取决于其价值观。
近年来西方企业的重大变化是重在培训员工的素质,注重对员工的新观念、敬业精神、工作作风进行培训。
再次重视培训效果。
尽管企业相互之间对培训绩效的评估方式、评估指标有所不同,但最终的着眼点均落在了知识能力、技术水平、员工工作行为的改变以及对企业经营业绩的影响等方面。
可见，与国外企业员工培训对比，我国企业培训还存在投入不足、覆盖面较小、培训基金缺乏、系统性不强、实际执行效果不佳等问题。
1.3员工培训管理对企业长远发展的重要性
1.3.1适应环境的变化
如今企业处在一个复杂而多变的环境之中，经济走向全球化竞争，信息量庞杂，知识更新速度加快，科技日新月异，客户需求愈加多样化和个性化，如果企业不能把握这些变化趋势，不对变化的需求迅速作出响应，不采用新的技术或材料来降低成本，那么企业就无法获取足够的利润，也就无法立足于这纷繁复杂而多变的市场中。
1.3.2满足市场竞争的需要
由于外部市场环境的竞争压力加剧，技术更新周期不断缩短，企业经营目标取向变更，多数员工原有的知识素质、劳动技能不能满足企业经营发展的需要。
因此企业需要更新和提高员工的劳动技能，以保证经营活动的连续，应对激烈的市场竞争。
1.3.3提高企业效益
据美国教育机构统计，企业每投入1美元用于培训，便可有3美元的产出。
通过培训，可以提高员工的工作技能，改变和塑造员工积极的工作态度和行为，从而提高生产率，降低成本，改善服务质量，维持顾客忠诚度，增加企业的利润。
1.3.4建立企业文化
通过培训，应注重引导员工的价值观念和行为倾向，促进员工认同企业的文化。
缺少企业文化支持的培训是没有方向的培训，违背企业文化的培训是误入歧途的培训。
1.3.5满足员工自身发展的需要
知识型员工的满意度绝非仅仅以高额的薪水、优厚的待遇来衡量。
获得丰富的培训，不断增长见识，提高技能水平是知识型员工需求的重要组成部分。
目前培训己成为一种使员工保持持久的工作热情和工作能力的一种必要的激励手段。
1.3.6促进员工之间的沟通
这是培训的重要目的之一。
培训为员工之间，企业与员工之间，各部门之间，上司与下属之间提供了很好的渠道，还可以加深彼此的感情，在共同的合作与学习中建立良好的关系，为企业营造一个和谐的工作环境和人际氛围。
2.甲秀服务展览有限公司员工培训管理现状
2.1公司简介
上海甲秀服务展览有限公司于2010年1月1日成立，承办了由上海世博会事务协调局、上海市卢湾区人民政府主办的中国2010年上海世博会展示中心运营管理。
展示中心已成为中国2010年上海世博会的常年展示基地、宣传基地和教育基地，接待了来自世界各地150万名参观观众。
2010年，公司又承接了上海世博园区圣保罗馆、城市未来馆等几大场馆的运营工作，为上海世博会的成功举办做出来应有的贡献。
甲秀服务有限公司前身是上海世博会展示中心管理团队，公司内有专业的展览行业的人才，经过层层选拔，为上海世博会服务。
在上海世博会成功闭幕后，开始承接大量的会展业务，业务辐射整个华南地区，在整个会展行业处于领先位置。
甲秀服务有限公司位于繁华的上海，经济交通便利，有优越的地理优势和人才优势。
公司位于上海卢湾区淮海中路300号，公司网址为http：
//。
图2上海甲秀服务展览有限公司地址
2.2甲秀服务展览有限公司员工现状
自2010年进行股份制改革以来，甲秀服务展览有限公司坚决贯彻控制在编人员总量的政策。
甲秀服务展览有限公司录用新人时，除了严格执行上报审批制度。
更注重招聘环节的层层把关，通过科学的测评衡量应聘人员的综合素质和专业背景，录用了一批知识结构合理，业务素质优秀的员工。
截至2010年年底，甲秀服务展览有限公司共有在编员工150人，聘用营销人员近200名。
2.2.1正式员工年龄结构
截止2010年底，甲秀服务展览有限公司正式员工平均年龄37岁，其中有近四成的员工年龄段集中在31岁至40岁；其次是30岁以下的员工人数占到总人数33%，达到了49人；居于第三位的是41—50岁的员工总计30人，占比20%；51岁以上12人，占到职工总人数的8%。
图3公司员工年龄结构
在中国会展市场的外（合）资公司相比，公司员工的平均年龄普遍偏高，人均年龄约为39岁，再加上近几年新进员工数量上的严格控制，导致公司整体年龄结构偏于老化。
2.2.2在编员工学历结构
甲秀服务展览有限公司员工中现有获得博士学历的员工有1名，占员工总人数的0.015%；获得硕士学历的员工有45名，占员工总人数的0.66%；获得本科学历的员工84名，占员工总人数的24.98%；专科学历的员工147名，占员工总人数的42.18%；而中专及以下学历的员工共112名，占员工总人数的32.15%。
图4公司员工学历结构
公司的员工整体学历水平不高，本科及以下学历的员工占到了员工总数的70%以上，素质相对较低的员工面对日益科技化、网络化的市场，其适应程度让人担忧，且因为整体知识结构的不平衡，会导致他们对各种新型的会展产品缺乏比较专业的理解和认识，由此会造成在对高技术含量的会展销售上存在较大困难，同时也无法满足客户会展方面的多样化需求，这些都是公司的发展中的制约因素。
2.2.3在编员工工作经验
会展行业产品的特殊性和专业性决定了其从业人员必须具有较强的专业素质和社会经验。
一个新人进入会展公司后，从熟悉到掌握相关知识和技能，往往需要2到3年的培养和锻炼，所以工作经验丰富的员工通常具有较高的产能。
因此，行业工作经验是衡量员工素质的一个重要指标。
图5公司员工工作经验结构
公司员工的行业工作经验比较丰富，有35%的人员工作经验都在五年以上，50%的员工有超过十年的保险职业背景。
这部分员工主要分布在经营管理和专业技术岗位，稳定性较强，专业素质较高。
由此可以看出甲秀服务展览有限公司拥有一支相当规模的熟悉国内会展市场的员工队伍。
2.3甲秀服务展览有限公司员工培训状况现状
目前甲秀服务展览有限公司的员工培训与开发工作由人力资源部负责。
人力资源部设培训专员一名，具体负责学历教育和继续教育的管理及员工教育培训计划的拟定、编制以及计划的实施，对人力资源部总监负责并汇报工作。
各部门及有关部室设立网络培训管理员，负责本单位或公司有关专业技能的培训。
以下从培训投入、各类人员培训情况、培训实施流程方面介绍公司的培训现状。
2.3.1公司培训投入情况
公司决策层在一定程度上认识到培训的战略地位，他们认为培训对于提高各类人员的胜任力进而获取企业竞争优势具有重要作用。
在公司领导层的关注与推动下，公司出台了培训管理制度，明确了培训的组织机构、培训计划编制与实施、学历教育与继续教育的管理及员工教育经费的提取和使用等。
在实践中，公司有计划、分层次地开展了一些列培训活动，年培训经费占年工资总额的1.3%。
公司上下缺乏培训的系统概念，培训活动比较零散、分割，培训的效果及培训成果转化缺乏制度与机制保障。
公司中下层员工普遍对培训认识有误区，没有认识到培训对于提高自身竞争力及企业竞争力的重要意义，视培训为福利，认为培训是救火队，对培训缺少参与的积极性与主动性甚至采取应差式态度。
因而公司的培训投资回报不明显，投入产出效果较差。
2.2.2公司各类人员培训情况
甲秀服务展览有限公司的员工培训按具体对象分主要包括：
管理人员培训、技术人员培训、营销人员培训、操作员工培训、新员工培训。
1、管理人员培训
近两年来，公司委托上海高校办了管理人员培训班，公司中层管理人员全部参加，培训内容为工商管理知识。
从具体的实施情况看，公司通过培训，完善了管理干部的知识结构。
甲秀服务展览有限公司作为会展企业，大多数企业管理干部对管理知识接触甚少。
培训后干部们普遍感到对管理的认识有了新的提高，对自已的领导、组织、协调、控制能力更加充满信心，对自己以往的管理方法与观念有了批判性认识。
公司针对高层的专门培训较少，但公司鼓励高层管理人员攻读工商管理硕士，目前仅公司总经理一人获得工商管理硕士学位。
2、技术人员培训
技术人员培训与技术职称评定紧密结合在一起，公司鼓励各类技术人员申报相关技术职称，公司报销由此产生的相关费用。
对于取得技术职称资格的技术人员，公司根据他们的工作实绩与表现决定是否聘用，一经聘用，享受相关技术职称的薪金与福利待遇。
公司还鼓励骨干技术人员攻读硕士学位，目前公司已有8人获得管理工程硕士学位，他们全部担任公司的主要技术与管理职务，为公司的可持续发展提供了巨大的智力支持，在各自的管理和技术岗位上为公司的战略实施起到了支撑作用。
3、营销人员培训
营销人员培训坚持内部培训与外部培训相结合。
公司一直坚持春节放假后，全体营销人员接受为期四天的营销知识与理论培训。
讲授者为高校的教授、其他公司的高管、甲秀服务展览有限公司公司的营销副总。
此外公司在成立之初为全体营销人员进行了周期一年的脱产轮训，学习营销及相关理论知识。
但针对营销人员的培训全部是理论知识培训，没有实践技能培训。
4、新员工培训公司
为刚签订的新进员工在进入工作岗位之前进行为期一周的新员工培训。
培训在公司内部举行，由公司相关部门人员负责讲授。
内容主要为：
甲秀各项规章制度、职业卫生与防治、安全规定与常识、企业文化内容介绍等。
2.2.3甲秀公司培训实施流程
甲秀培训流程为，每年12月初人力资源部向各单位、部门发放下年度《员工培训征询单》，内容包括培训项目、地点、人员、周期、时间、形式、培训组织者。
各单位负责人根据各岗位的实际要求，填好《征询单》返回人力资源部。
人力资源部根据各单位部门的《征询单》以及公司的培训资源编制年度员工培训计划，经总经理批准后，以《培训计划表》的形式发放至各单位、部门。
人力资源部根据培训计划表的内容和进度组织培训，保证培训计划的实施。
培训结束后，人力资源部将考勤卡、考核成绩存入员工档案并及时反馈到参培人员所在单位。
考核成绩仅限于书面测试，无培训评估环节。
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