什么是代理销售模式.docx
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什么是代理销售模式
什么是代理销售模式
代理销售模式是目前最广泛的销售模式，也是现在比较科学的销售模式，看下图：
工厂------》一级代理商----》二级代理商---》。
。
。
---》销售点（商场，超市，商店）。
就比如康师傅工厂生产了，会把产品发送到地区代理商那，（比如东北区代理），代理商再把产品发送到下一级代理商，（如辽宁省代理商），再发到下一级（比如沈阳康师傅总代理），再由沈阳代理商把产平发送到各个商场，商店，超市。
这样的模式方便管理，一级一级的，跟现在的政治模式差不多。
好处：
1、不用投资产品在生产环节上的各项费用；
2、容易与其他代理商一起形成规模效应，使生产厂家降低经营成本，直接体现在降低产品价格上；
3、享受到厂家的各种资源，如品牌，培训，制度，设备等；
4、市场风险减低，最直接就是降低产品存量风险；
5、退出容易。
缺点：
1、厂家有品牌的知识产权，最终体现在对下游的控制主动性；
2、信息不对称，厂家的经营信息和经营规划代理商完全不知道，但代理商的经营信息厂家完全掌握。
这样厂家可以随时根据代理商的经营信息调整经营策略，规避风险或者转嫁风险；
3、代理商既得利益不能保障，虽然国家规定产品质量问题由厂家承担，但如果厂家失去承担责任的能力或者逃避承担责任，那么作为流通环节最上游的代理商就可能会承担法律和经济责任。
4、资金风险，这个与信息不对称有一定关联，不过即使知道厂家经营信息，但代理商在合作期间要为厂家垫付一定的在途资金，这些资金的风险完全由代理商承担。
好了，我的水平大概就只提供到这些了，老板你就琢磨一下吧。
一、销售代理方式
1、实行一级代理制，所有代理商均为地市级代理，概不设立省级代理商。
若地市级代理自行设立下一级代理商，其下一级代理商的开发、管理、培训、督导、出货、收款等各项工作皆由其地市级代理商提供。
在遵守我司业务政策的前提下我司不予干涉，并将其业务统一计算为该地市级代理商的销售业绩。
2、代理销售区域和跨区域销售管理：
公司确定代理商的销售区域，原则上不允许代理商跨区销售。
特殊情况须由公司沟通相应情况，并与当地代理商协调同意后，方可实行。
3、按时完成销售任务的代理商，公司将在下一季度按完成任务额度按一定比例返点，超出任务基数还可再增加一定比例的返点予该代理商。
4、对代理商的支持：
a、免费提供配套的宣传招贴材料。
b、提供有实际施行意义的人力资源计划、招聘方案，必要时可由我司派员帮助代理商组织运作与经营和维护团队（期间的人员费用由代理商负责）。
c、对代理商招聘的销售与技术人员进行技术培训：
使销售人员掌握日常操作及维护设备技巧，技术人员除会日常操作和维护，还能掌握安装、调试及排除故障。
d、设立技术热线：
免费为各地代理商及客户提供电话技术咨询。
e、将代理商所在地的市场商机及时转交给代理商。
f、公司在品牌宣传上同时宣传代理商，并会在公司网站及其它宣传资料上刊登代理商的名称、地址、电话等联系方式。
g、上门技术支持：
若设备出现地区代理商人员所不能解决的技术问题，在电话解决不果的情况下，我司将视具体情况在最短时间内派员上门帮助解决。
二、直接销售方式
对于我司尚未设立代理商或合作伙伴的地区，将由总公司负责对直接消费客户的销售工作。
三、合作经营方式
采取与我司合作经营方式的合作伙伴，双方共同投资共同受益。
渠道销售
编辑
渠道管理，就是针对渠道销售的管理方法。
渠道销售就是采用渠道作为销售形式的销售，主要指如何开发与选择经销商，经销商的日常管理，如何协助经销商进行市场推广，日常维护等，并能根据市场的变化提出对应的5P策略，有效激励经销商共同成长的销售过程，当然还要处理一些市场冲突的问题。
[1]
1渠道管理
2五种手段
▪ 远景掌控
▪ 品牌掌控
▪ 服务掌控
▪ 终端掌控
▪ 利益掌控
3巧简述
4经典案例
渠道管理编辑
渠道销售：
就是采用渠道作为销售形式的销售，主要指如何开发与选择经销商，经销商的日常管理，如何协助经销商进行市场推广，日常维护等，并能根据市场的变化提出对应的5P策略，有效激励经销商共同成长的销售过程，当然还要处理一些市场冲突的问题。
渠道相当于水渠和过道，是连接、承载产品和服务的载体。
在这个载体的两端可以是企业———经销商、代理商、批发商、大型零售终端；
也可以是大区代理商、批发商、经销商———二级或三级甚至更小的分销商或夫妻老婆店。
简言之，最终产品和服务的消费用户不是从原制造厂商处得到
（经过2个与2个以上的环节转手得到）都可称为渠道。
如：
宝洁、娃哈哈、可乐等
销售渠道是企业最重要的资产值之一，同时也是变数最大的资产。
它是企业把产品向消费者转移的过程中所经过的路径。
这个路径包括企业自己设立的销售机构、代理商、经销商、零售店等。
对产品来说，它不对产品本身进行增值，而是通过服务，增加产品的附加价值；对企业来说，销售渠道起到物流、资金流、信息流、商流的作用，完成厂家很难完成的任务。
不同的行业、不同的产品、企业不同的规模和发展阶段，销售渠道的形态都不相同，绝大多数销售渠道都要经过由经销商到零售店的这两个环节。
为了满足零售店的需求，也为了自己的利润最大化，很少有经销商只代理一家的产品，而是有自己的产品组合。
这两年以北京国美、山东三联、南京苏宁为代表的超级终端浮出水面，甚至公开和工业企业叫板，一些家电企业要按照超级终端的定单来生产，这个是无法阻挡的历史潮流。
虽然超级终端是企业关注的目标，但是在营销实战中，国内企业主要面临的还是经销商层面的问题。
经销商不是只经销一家的产品，企业都想让经销商把资金、人员、网络等资源投向自己，扩大自己在当地的市场份额，增加自己的产品在当地的推动力。
有些企业想用一些办法来掌控经销商，与经销商结合成战略联盟，共同发展，甚至有的企业与经销商结成合资公司。
五种手段编辑
我们知道经销商守着一方市场，有充足的社会关系，有健全的销售网络，有经过市场考验的销售队伍。
他的短期利益是要赚钱，长期利益是要发展，目标和厂家的不尽相同。
那么企业要靠什么手段来“掌控”经销商呢？
下面的五种手段或许能给出您答案。
远景掌控
就象《第五项修炼》中所讲的，企业远景是企业领导人所要考虑的头等大事。
一个没有远景的企业是没有灵魂的企业，是只会赚钱的企业，没有发展前途。
虽然国内的经销商素质普遍偏低，没有自己的长远的规划是很正常的，但是对于厂家来讲一定要有自己的远景规划。
因为每一个商家都要考虑自己上家的发展情况，市场机会是有限的，我主要做甲公司产品的经销，同时意味着我很可能放弃了乙同类产品的经销。
如果几年以后甲公司出现了经营上的问题，而乙公司非常兴旺发达。
那么这个经销商在选择上家的时候就付出了巨大的机会成本。
基于经销商的这个考虑，企业一方面要用市场的实绩来证明自己的优秀，另一方面企业要不断描述自己的美好前景给经销商，我们所谓的“唾沫粘鸟”。
经销商认可了你公司的理念、企业的发展战略、认可了公司的主要领导人，即使暂时的政策不合适，暂时的产品出现问题，经销商也不会计较。
具体的做法如下：
1、企业高层的巡视和拜访：
直接让企业的高层和经销商进行沟通与交流，让他们建立个人的联系。
通过高层领导传达企业的发展理念和展望企业发展远景，这样的举措可以让经销商更深入地了解企业的现状和未来的发展。
2、企业办内部的刊物：
定期刊登企业领导讲话，各地市场状况。
最好是开办经销商专栏，让经销商的意见和建议成为刊物的一部分。
定期把刊物发到经销商的手中。
3、经销商会议：
企业定期召开经销商会议，在会议上对业绩好的经销商进行表扬和激励。
公司的各项政策的出台，事先要召开经销商的讨论会议。
这样使经销商有企业一员的参与感，觉得自己是企业的一部分，自己的发展和企业的发展密不可分。
品牌掌控
现代的商业社会是一个产品同质化的社会，往往区别产品的唯一特征就是品牌。
品牌对于很多企业来说是最重要的资产，所以可口可乐公司的老板敢说：
把我的所有的厂房都烧掉，只要给我可口可乐的品牌，我一样会做到今天的规模。
有一些品牌就象麦当劳、百事可乐、MTV，已经脱离产品而存在，变成了一种文化、变成了一种价值观、变成了一种宗教。
站在渠道管理的角度上，产品品牌通过对消费者的影响，完成对整个渠道的影响。
作为经销商也要树立自己的品牌，但是经销商的品牌只能是在渠道中起到作用，对消费者的作用较少。
往往经销商的品牌是附加在所代理主要产品的品牌上的，没有和厂家的支持，经销商的品牌的价值就会大打折扣。
对于经销商来讲，一个品牌响亮的产品的作用是什么呢？
是利润、是销量、是形象，但是最关键的是销售的效率。
一般来讲畅销的产品的价格是透明的，竞争是激烈的，不是企业利润的主要来源。
但是畅销的产品的需要经销商的市场推广力度比较小，所以经销商的销售成本比较少，还会带动其他产品的销售。
这样可以从其他产品上面找回来利润，同时因为销售速度比较快，提高了经销商资金的周转速度。
所以企业只要在消费者层面上建立了自己的良好的品牌形象，就可以对渠道施加影响。
通过这个品牌给经销商带来销售成本的降低，带来销售效率的提高而销售掌控渠道。
服务掌控
一般来说经销商的管理能力要比企业弱，经销商的人员素质要比企业差。
企业有专业的财务人员、销售人员、管理人员和市场推广人员，经销商可能是亲戚或朋友居多。
很多经销商在发展到一定的时期以后，非常想接受管理、营销、人力资源方面的专业指导，有一些想借助一些大学的教授或者专业的咨询公司来帮助自己提高管理水平，最后往往发现对方不能满足自己的真实需求，不能达到自己的期望，费用也比较高。
现代营销中所倡导的顾问式销售就可以专门用来解决这个问题。
所谓顾问式销售就是企业的销售代表不仅仅是把产品销售给经销商，而是要帮助经销商销售、提高销售效率、降低销售成本、提高销售利润。
也就是说销售代表给经销商的是一个解决方案。
这个解决方案能解决经销商当前的赢利问题，也能解决他长远的赢利问题。
企业日常的销售都在固定的平台上面正常进行，很多企业的销售已经实现了“销售自动化”，商务助理就可以完成日常的销售工作了。
销售代表如果把精力放在自身水平的不断提高上，不断在企业接受充电，根据经销商的需求开展不同的培训课程，对经销商的业务人员、管理人员进行培训。
这样可以使销售代表的能力得到的提高，可以提高经销商人员的专业性，同时可以促进经销商之间的知识交流，提高经销商整体水平。
在这样的解决方案的贯彻中，企业充当了老师的角色，经销商充当了学生的角色，经销商是按照老师的思路去运做的，企业在思想上面控制了经销商，这样的师生关系是牢不可破的。
这样的渠道还会出现“叛变的问题”吗？
对于企业来讲，培训经销商，帮助经销商加强管理，这样的投入，和市场推广的投入相比较，要省很多。
终端掌控
消费品行业最多用的一个办法就是直接掌控终端，直接掌控经销商的下家.。
有一些企业是顺着做市场，也就是先在当地找到合适的经销商，在帮助经销商做业务的过程中逐步掌握经销商的下家和当地的零售店。
也有一些企业是倒着做市场，也就是企业没有找到合适的经销商，或者是企业没有找经销商，企业认为做市场最重要，要先做市场再做渠道。
企业直接和当地的零售店发生业务关系，通过直接对零售店的促销活动炒热了整个市场，使产品成为畅销产品。
这个时候主动权在企业的手上，再通过招商的方式选择合适的经销商来管理市场，完成渠道的建设。
无论哪一种方法，掌控零售店是最根本的目的，要让零售店首先认同产品、认同品牌、认同厂家的，而不是首先认同经销商，厂家就有把握在经销商出现问题的时候，把零售店切换到新的渠道而不影响销量。
具体的手段有几种：
1、建立基本的档案：
制作零售店分布的地略图、建立零售店档案、建立主要店员档案、建立竞争对手的档案，建立经销商档案，建立厂家基本情况档案。
这些档案要在例会的时候经常更新，保证基础资料的准确性和完整性。
2、建立零售店的会员体系：
有一些企业组建了零售店的会员体系，定期举行活动，增加零售店和厂家的联系。
摩托罗拉不单单有零售店的会员体系，它甚至建立了零售店店员的会员体系，定期举行会员参与活动，根据店员销售的手机数量进行积分式奖励。
3、促销活动：
企业要把促销活动落实到终端，甚至举行零售店店员奖励和零售店奖励方式的活动，只有这样促销活动的结果才是有最大效果的，只有这种活动的开展才能增强终端与企业的感情。
增强企业品牌的影响力。
4、培训店员：
零售店的店员在销售中起得作用是最大的。
一个性能价格比非常好的产品，如果店员不积极推荐，甚至打击这个产品，它的命运可想而知。
对店员的培训可以增加她对企业的认同，增加对产品的认同。
有助于店员全面了解产品的性能和指标，增加销售技巧。
以上的只是掌控终端的几个办法。
最根本的还是要有一个好的档案，也就是当地市场状况的基础数据库，在这个数据库的基础上，开展针对终端的拜访和举行各种直达终端的各项活动。
利益掌控
以上的办法可以说是在服务方面掌控经销商，考虑的是和经销商长久合作。
但是每一个商家都是要一定的利益作为保障，尤其是短期的利益。
这种短期利益要给经销商多少呢？
我们经常听到销售代表这样和公司要政策：
再多给点返利吧，给个好价格吧，如果不给，客户就不和我们做了。
果真是这样吗？
如果经销商不和我们做了，他还在经营其它的产品，经销商的变动费用在短期是减少不了多少的，房租等固定费用还会发生，折旧还会发生。
如果损失了合作的利润，就使得他的整体利润降低，而费用没有降低多少，也就是说他很可能亏本，这样转换风险太大，他是不愿意冒的。
这个时候一定会充分尊重企业的意见。
也就是企业掌控住了经销商
那么什么时候经销商的风险才小呢？
如果企业给经销商带来的利润很小，他和企业不合作以后，自己还是有赢利的。
那么，这样的合作关系对经销商来讲是无所谓的，企业也就没有掌控住经销商。
所以经销商的掌控除去上面的服务方面，还要在利益上掌控，要给经销商足够的利益。
换句话说，企业给经销商的利润要大于经销商的纯利。
只有这个时候，才会让经销商在和企业“分手”的时候感到肉疼，才是企业说了算，才是掌控住了经销商。
具体办法有下面五种：
1、增大自己的返利和折扣，使自己给经销商的单位利润加大。
2、增加自己产品的销售量。
3、降低经销商其它产品的销量。
4、降低经销商其它产品的单位利润
5、增加经销商的费用
以上五种方法，前面两种办法是一般企业都在采用的，通过不断地促销活动，不断地渠道奖励来刺激渠道的销量和单位利润。
中间的两种办法的本质就是打击竞争对手的产品，使对手的销量和利润降低。
第五种办法是对经销商的大损招，最好不要使用，因为渠道的价值就是能以较低的成本进行分销，如果经销商费用过大，它的存在就是不合理，掌控不掌控也没有了意义。
以上分析只是一个感性的认识，和不方便度量的办法，销售代表接触的最多的是具体的销售数量，而不是利润。
下面用量化的方法来表示“给经销商的利润大于经销商的纯利”。
假设：
经销商的总体销售量是Y，本厂家的销售量是X，其他产品的单位利润是T2，本产品的单位利润是T1；客户的纯利率是M。
厂家掌控经销商的公式是：
X*T1》M[X*T1+（Y-X）*T2]。
变化一下公式就成了：
X/Y》1/[（1/M-1）*T1/T2+1]
从上面的公式，我们知道企业的销售量要占经销商总销量的多少比例就可以掌控客户了。
例如：
手机行业的例子，其它产品的单位毛利是T2=20元，厂家的单位毛利是T1=20元，经销商的纯利率M=1/3，那么X/Y=66%，也就是这个厂家要想掌控这个经销商，他的销售量要占这个经销商销售量66%。
以上公式只是一个粗略估算，商务的实际运做不是这么简单。
每一个理智的商家或厂家，在进行渠道变换的时候都要三思。
厂家在切换经销商的时候，早已经选择好候补的客户。
商家在切换厂家的时候，也早就选好的新的婆家，很少有没有征兆的突然切换。
但是无论怎样，以上公式X/Y是每一个销售代表努力的方向。
如果企业树立了远大的远景，并使经销商认同；如果在消费者心目中建立了良好的品牌形象；如果企业培养出来了客户顾问队伍，并真正服务于企业；如果企业掌控住了终端，并与终端建立了良好的沟通；如果企业能给经销商带来对方拒绝不了的利益。
这个企业的发展的前途就是远大的。
这样建立起来的通过掌控经销商而形成的一流的渠道，就能掌握行业的发展，实现真正的网络为王，树立行业领导者的风范。
巧简述编辑
渠道销售技巧一、强调市场需求
很多渠道销售代表在进行销售的过程中，往往着重强调价格、利润，而对产品的市场需求没有认真的介绍，从而导致了新品上市，渠道商销售需求不高，或者不愿意销售更多的产品型号。
客户：
你这个产品型号不是最好的，我为什么要进货？
销售人员：
不是每个品牌或规格都是同类产品中最好的，但是由我们生产或推出的每个品牌或规格都能真正给您带来生意和利润上的增长。
XX品牌销售量是相当大的，其中每个规格都是适应消费者的某种需要的，请您记住这点：
您有很多类型的顾客，他或许来自一个大家庭，或许是单身，或许是老年人，但您必须尽力吸引百分之百的顾客。
您应该确信这一点：
XX所推出的每一种规格都已经过验证并被发现是真正能满足消费者需求的，同时这种规格也受着XX强大广告的助销支持。
（首先介绍完符合市场需求后，再对产品、价格等内容的介绍）
渠道销售技巧二、善于利用销售道具
渠道商每天都会听到不同商家对产品的介绍、市场的介绍，各个销售代表都把自己的产品吹的震天响。
如何在众多商家的共同销售中，脱颖而出，这个需要利用道具作为我们销售的润滑剂。
在实际的销售过程中，我们要学会利用一些报刊、书刊、评论、评测等对公司有利的一面来做为我们销售过程中有力的论证。
客户：
你们刚做数码产品，质量肯定不过关。
销售人员：
先生您看过由《南方日报》出版社出版的《创业心经》吗？
里面就有关于我们XX的介绍，他们给我们的定义是：
“在欧洲打响的民族品牌”。
先生，您可以试想一下一个在国际上拥有良好品牌形象的企业，会为了赚您一点钱而生产一些不符合标准的数码产品销售给您，而把自己的品牌形象打坏吗？
所以您购买我们的产品绝对的放心！
（同时现场赠送一本《创业心经》）
渠道销售技巧三、善于利用竞争对手做比较
孙子兵法中就有介绍：
知己知彼，百战百胜。
商场如战场，要想在竞争中获胜，必须对竞争对手有充分的了解。
很多厂家、销售代表只光顾着研究本产品与竞争对手的差别。
但在渠道销售的过程中，渠道商更加关心的是产品能够赚多少钱的问题。
假如销售代表一味的强调产品与竞争对手的差异，往往打不到问题的关键点上。
那么，既然不注重谈产品对手的比较，如何理解“善于利用竞争对手做比较”这句话呢？
这里，我们所说的用竞争对手做比较，是指站在渠道商的角度上，用渠道商的竞争对手与渠道商进行比较。
客户：
对于这个新品，我还不想马上进货。
销售人员：
老板，调查表明：
当消费者发现他们所要的产品没有货时，40%以上的消费者或者推迟他们的购买，60%到其他的店里去购买，您是否愿意损失您的利润而让给您的竞争对手呢？
我认为每一家商店都是不同的，但您应该感兴趣的是，您对面的商店里正在经营着这种产品，并且这种产品使那家商店的生意增加了X%。
（可结合第二点销售道具，拿出某商家进货的数据证明）
渠道销售技巧四、善于利用调查数据
我们经常会听到一些销售代表在开会的时候说到：
“没有调查，就没有发言权。
”调查不但是我们做各种市场预测、促销策划等决策的依据，同时也可以作为我们销售的辅助工具。
客户：
我先进你们一个型号产品试销，卖好了在进其他型号产品。
销售人员：
老板，我们的市场调查结果表明：
三种规格的销售比例分别是：
X%，Y%，Z%。
如果您只进这一规格，您只能得到X%的生意量，而您如果能够进齐三种规格，你就会得到100%的生意量。
（拿出调查的数据证明）
渠道销售技巧五、善于抓住机会表达利益点
我们在宣布一个活动，在非正式场合与正式场合宣布给人的感觉是不一样的。
同样，我们对渠道商表达利益点的同时，也要善于抓住表达的时机。
善于抓住时机表达我们的利益点，不但给渠道商印象深刻，同时，还可以化解渠道商给我们抛出的难题。
客户：
你们既然是厂家供货，为什么价格这么高？
你们厂家给我们渠道商的利润太少了。
销售人员：
老板，我们的价格已经不高了，其实您关注价格的同时，更应该关注其他方面的东西。
由于我们是厂家直销，您不用担心买进了假货，既赔本又坏信誉。
我们的货源稳定，定期的拜访后保证您不脱销，而是在货源紧张时，我们总是首先满足我们的直接客户。
我们的紧俏产品，在任何时候都以稳定的价格最大限制地满足您的需要。
我们会经常性有促销支持，而且，我们的销售人员会帮助您管理货架，贴宣传画，有效地提高你的店内形象，增加生意机会。
我们的各种宣传材料，能增强你商店出售真货的信誉。
经典案例编辑
寻求新突破打造陶瓷企业强势营销渠道的策略来源：
《陶城报》作者：
张爱明
陶瓷企业未来要打破传统营销模式，走出一片新天，就必须从品牌定位做起，精准定位目标市场，研发出适销、对路的产品组合，完善营销模式，以一流的团队执行力，以点带面，逐步寻求新的突破：
（一）确立企业竞争战略模式 现代营销理论一般将企业的竞争战略归纳为三个种类：
成本领先、别具一格和集中一点。
成本领先战略，就是依靠强大的资金实力以及先进的设备优势，构建起超大的产能，在行业中以生产的规模优势，获得上游原料供应商价格优惠以及优先供货支持，达到以规模优势拉低产品平均生产成本，进而凸显产品性价比优势，然后以性价比优势获得最大的市场份额的竞争策略。
别具一格战略，就是依靠超前的设计能力或独特的工艺技术，生产出时尚个性的产品，或设计出个性化的产品应用效果，在终端专卖店展示中凸显在行业中品牌的差异性，并逐渐形成产品区隔，靠走产品组合及品牌形象差异化的道路，获得较固定的消费群体的竞争策略。
而集中一点战略，就是以企业在行业内某一有限的细分市场上从事经营活动为基础，只做好某类产品，在这有限的目标市场上寻求竞争优势，即小市场大份额策略。
而行业内奉行同一个战略的企业组成一个战略群，同一个战略群中只有推行该战略最为成功的企业，才能获得最高利润。
有什么样的竞争战略，就会有什么样与之相适应的目标客户群体和渠道模式。
（二）竞争战略决定渠道模式 一般情况下，陶瓷企业根据自身的特点，确立好竞争策略，然后再根据竞争策略，制定和规范好渠道模式：
1、采用集中一点战略的企业，一般是企业规模较小，资金实力较有限，比如佛山的某企业，只专注做仿木纹的瓷质木纹砖，它将这一工艺系列产品做到极致，规格齐，设计新，颜色丰富，质感好，用眼看和用手摸，均能和真木媲美，并获得了行业的一致认可与推崇。
像这类企业，往往没有强大的产能，不具规模和性价比优势，产品线较短，只能走个性化利润之路，那么这种陶瓷制造企业就必须依靠零售商作为形象窗口，宣传品牌和进行零售，以及依靠家装设计师群体引导消费，将产品通过设计的手法，渗透到追求品味的精英消费阶层;所以这类企业渠道设计应该为：
一层渠道，确保减少流通环节，降低流通成本;独家分销，确保经销商对当地市场的绝对控制力，达到利润的保障;多种渠道，零售加家装设计师推广渠道等，多条腿走路。
2、采用成本领先战略的企业，一般都是具有超大的规模，雄厚的资金实力，产能吞吐量巨大，依托规模优势带来的性价比优势，赢得尽可能大的市场份额。
如佛山某多品牌企业，产品品类齐，产品线长，基本囊括了市面上主流的品种花色规格，在产品开发方面，主要采取跟随并适度创新的策略。
这类企业的品牌一般定位中档，以满足最为广大消费群体的需求作为目标，走大流量低利润的经营之路，薄利多销。
为了保证其产品性价比优势能在终端体现，所以往往会采取渠道扁平化的策略，剔除流通过程中导致成本增加的任何环节，确保产品在终端的竞争力，如石湾某多品牌企业旗下的几个品牌，将繁星布点战术发挥到极致，各品牌均有600多个签约经销商。
这类企业，一般采取代理加分销的二层渠道策略，市场重心尽量下沉，企业签约经销商直接布局到县级市场，
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