经典辞职报告模板.docx

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经典辞职报告模板

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转眼间我来公司已三个多月了

回首三个多月以来真是一言难尽既有成绩也有不足但还有很多的无奈和心酸

也许下面很多话都比较尖锐比较直接也许有不少不成熟的地方也许有不少欠考虑的地方毕竟到公司的时间还不长但我的目的只有一个那就是：

希望能对公司的发展对公司的发展有所裨益希望公司的明天走得更稳健一点走得更健康一点走得更远一点这就够了

革命是为了什么

革命的目的

从历史和实践来看革命无怪乎两个目的一是推翻；二是改良

那公司招我来的目的呢从进入公司的第一天开始我就一直在问自己这个问题这个问题也许当初公司和我都没有认真去地考虑但这个却是公司为什么请我来的根本点也是我为什么到公司来的根本点正因为没有考虑清楚所以到今天就出现一些原本就没有必要出现的问题

终于直到现在公司和我虽然没有经过坦诚地沟通但大家彼此却也终于知道：

公司原本并不需要一个营销总监；公司也许更需要一个又一个的区域经理一个又一个能够把烂市场起死回生的区域经理

洪秀全因为不知道革命的目的所以太平天国失败了；孙中山也因为不知道革命的目的所以孙中山也失败了；而只有毛泽东清楚地知道革命的目的就是：

打土豪分田地推翻旧社会建立新社会所以带领一帮兄弟经过若干年艰苦卓绝的战争终于实现了革命的目的

而我们呢

营销总监是做什么的呢

虽然这个问题很简单但我们彼此并没有去认真深入地沟通和探讨

就我个人来看营销总监无非做三种事

一是建立、规范和强化营销管理体系职能侧重在于规范销售管理和品牌建设但它往往是以牺牲短期业绩着眼于持续健康发展为前提如果企业还没有超越生存基础目的的话那聘请营销总监还并没有必要这种营销总监才真的叫营销总监

二是巩固和提升销售业绩职能侧重在于市场开发和完成销售业绩但它是往往以牺牲和透支市场为代价搞掠夺式开发与老板下达的业绩压力竞赛尤其是在中国目前的这种企业环境里这种营销总监应该叫销售总监才对因为他背上背着两个指标：

销量与回款如果说我们公司还需要营销总监的也只是需要这种营销总监

三是建设品牌和公关策划职能侧重于品牌拉动和公关开路但它往往是来得快去得也快“各领风骚三五年你方唱罢我登台”这种营销总监应该是市场总监才对依*强势的品牌拉动和公关新闻策划把市场在短期内轰起来市场起来之后能否守得住就看企业的造化了销售系统能否支撑得住是关键

所以对比我们公司的现状来看我们并不需要营销总监也许更需要一些区域销售经理絮我直言这正好也和当初公司邀请我加盟的意向是一致的但在当初让我来做区域经理也许我是不会来的因为我本身就在做着区域经理而且做得很好于是公司就以做营销总监来打动我（这只是我的猜测是否真的是这样我并不知道也不想知道）因为我需要一个更大的平台来实现自己的职业理想于是我就来了但来了之后公司在试用期间把我放在某一个区域蹲点使用当然顺理成章我也就成了一个区域经理

这一点我能理解公司的良苦用心但这种做法好不好呢坦白地说我感觉很不好这不仅对我是一种伤害对公司更是一种伤害我敢肯定我现在蹲点来*作**市场远远比公司直接招我来做**市场困难得多！

来自非市场的因素太多太多！

所以不知道革命的目的来搞革命只会把革命者和革命本身都弄得都很受伤很被动

说起这些我不想去纠正我们的过去过去的已经过去重要的是面对将来过去已经是这样的我不想将来还是这样公司和我都受不起这种时间的浪费所以我只想说明一点以后公司想让我做什么就最好明确地告诉我我觉得能干我就干；不能干就不干

不要连革命的目的都没有搞清楚就让我去干革命

我们是盯着目标还是过程

因为我们革命的目的不清楚所以我们革命的目标也就变化莫定

刚来的时候公司告诉我：

咱们公司的管理很混乱我们需要把管理规范起来加强制度化建设于是我就开始抓营销体系的制度化建设但制度化建设有两个前提：

一是需要时间；二是需要顶住业绩压力然而这两点我们都没有做到就急急地否定了新的制度

第一任何一项新制度的出台肯定会破坏现有利益既得者的平衡所以会遭到他们的反对这肯定是需要时间和磨合期的

美的推行事业部制花了三年时间三年销量没有提升反而下滑但现在美的做得样呢主动求变活下来而科龙一直没变却几近死了

第二我们的制度监督者尤其是财务系统却对新制度抱着一种非常呵求的态度和原则好像新制度一出台他们什么就都万事大吉了只要按制度进行监控就可以了从来不从财务的角度进行一些分析工作只是按部就班地控制；从来不从财务设计的角度进行一些反思工作只是抓事后追究和处罚；如果是这样那财务工作就太好做了

第三实行新制度后一看哎销售与以前相比没有提升反而下降所以新制度也不过如此嘛！

那我们有没有分析一下原因导致这样的结果呢是新制度的原因嘛还是有其它因素我们有没有深入地分析一下是市场因素和非市场因素没有啊！

第四实行新制度后制度中的每个人都得调整牺牲短期业绩不可避免的我们所能做的就是把这种时间尽可能地缩短而不是一点时间都不给**分公司推行新制度是一个月时间都没给够

第五在新制度的试行过程中作为制度的设计者必须时刻跟进随时调整而公司并没有给我这个时间（我得去别的区域走访市场远程跟进只能是不解近渴）却让制度的监督者来跟踪可想而知不能跟着情况的变化而调整的新制度却还得遭遇制度监督者的呵求（不懂销售的监督纯从财务角度考虑）会是一个什么结果

在上述五种因素的制约下新营销体系流产是自然而然的也是情理之中的就是再好的制度也是同理

大家都在盯着过程就忘了我们的目标

就像一个故事讲的一样：

有一个父子俩在雪地上比赛走路看谁走得直又快父亲看着终点一步一个脚印做得既直又快儿子看着自己走的每一步走一步回头看一步结果是又慢又弯曲

其实*总您的心情我完全以理解您也并没有错

也许错就错在我们实行新制度的基础还不成熟因为对于我们目前来说太需要的是业绩而不是管理

但我们的这种做法让我害怕我再不敢去推出了一些新的东西啦！

因为我这样做的结果好比是我拿出更多的绳子让人往我脖子上套一样！

而我们千变万化的目标调整却也是让我无所适从

一会儿是完善新制度马上就能适用全国；一会儿是走访区域市场马上让它起死回生或者在销量显著上升；一会儿又让蹲点**区域上海兼顾**大区；一会儿又让我就只做**市场下一步又不知道

我成什么啦我

短短三个月就让我来做这么多事情能有一个结果就是三个月能做好一件事情都是不容易的

于是乎在这种变化的目标中自然而然的从关注我的目标（目标太多变化太快根本无法关注）就变成盯着我的过程啦！

没有目标的过程又会样的呢我急啊我有力都使不上而这本身就是一种本末倒置于是乎很自然我每一件事都无法抓出一个合理的很好的结果来

体系的力量在里

为什么前几年风光的国内家电企业尤其是彩电行业为什么到现在却整体亏损

为什么前几年风光的国内保健品企业如此nb为什么现在却生意惨淡

为什么前几年默默无闻的外资家电企业现在却逐渐摆脱困境从幕后走向前台

……

不是别的就是体系营销作战的作用

这些从打一个电话就可知道：

*总你可以以一个普通人的身份随便拔打我们某一个职能部门或驻地分支机构的电话随便了解一些情况保证有很多人会说“这个我不知道”“这个不是我管的”“那个你找**吧”“那个**现在不在”……

前段时间中国质量万里行的一个朋友给我来电话说前段时间中国质量万里行在搞各个行业的明查暗访活动其中抽到了我们公司当时抽查了总部的800电话和北京的服务电话是以询问公司总部的地址为查询内容但得到的答复很不令人如意北京接电话的就很不客气地回答不知道总部800电话也是很长时间才有人接接了电话后也是说不知道当初我还不相信于是我自己亲自试了一次很让人生气于是一方面我赶紧通知了总部和北京加强这一块；另一方面赶紧与我那个朋友沟通叫他们想办法一定不要公布了免得影响不好经过一番周折花了不少关系和资源最后终于搞定了

这些我没有说又有谁知道呢（其实我是个很能说的人只不过现在我更加严格要求自己做了之后再说甚至做了都不说！

）

我想：

如果我们每个人都能把工作当成自己的家庭一样经营尽心尽力还有什么搞不好的呢

如果我们每个人都能像天堂里的人一样相互帮助我们还有什么搞不定的呢

如果我们每个体系的人都能这样的开展工作那还有什么难题解决不了的呢

*总还是回归到当初您对营销系统的要求：

业绩增长50%利润提升50%.但这需要些前提、充分和必要条件呢

如果我们的市场部门、生产部门、财务部门和行政部门等支持配套职能部门的职能服务意识和服务水平及能力都能同比增长50%我们可以设想完成上述目标还有问题我敢保证完成上述业绩绝对没有问题；相反如果我们的市场部门、生产部门、财务部门和行政部门等支持配套职能部门的职能服务意识和服务水平及能力都能同比增长不大或者下滑就算我们销售系统的人员累死一批又一批又能样呢那也很难保证能够完成上述业绩啊

也许是销售部门的业绩很好用数字和指标来说明于是大家都习惯于用这数字来往销售部门身上套这是对的我想每一个做销售的应该也能接受但是我们其它部门呢

先说我们财务部门：

不是说分支机构的报告二十四小时内必须回复但我在**区域蹲点的这段时间里几乎很少看到过报告是在二十四小时回复的绝大部分是必须催了几次之后才能看得到啊！

我的报销单是在两个月后催了多少次之后才冲掉的啊！

请问全国这几个分支机构有个分支机构没有碰到过财务部门开错增值税票之事而且是经常开错几乎所有分支机构的库存的财务数据都有问题那是不是我们的财务制度设计有问题呢光来事后追究处罚能顶个屁用

我们的财务还只停留在基本的记帐的水平上从目前来看可能连记帐都会出问题更别谈辅助决策我们每一个新品的推出、每一个特价机的推出、每一个老款的打折是否都经过了财务的科学计算是否都有明确的数据分析告诉公司决策层这个新品可以推出还是不要推出这个特价机可以搞还是不可以搞这个老款可以打折还是不可以打折都没有啊！

薪酬标准的制定财务部门能拿出分析数据没有啊！

再说生产部门：

我们产品的生产成本为什么居高不下为什么人家的生产成本却只有不到我们的一半（还开税票）而我们却做不了

我们产品的质量为什么老是出一些低级的错误比如：

放错了开孔板或者开孔板的尺寸不对安错了灯泡接上电源灯不亮等等

我们的型号很多却为什么总是青黄不接呢老的没有了新的还没有出来

我们的型号不少但我们产品的生命周期却很短匆忙上市又匆忙退市

再说……不说了

原本我们的力量就很薄弱原本我们的资源就很分散我们需要把薄弱的力量分散的资源集中结合起来使用我们才可以干点事情！

否则我们只可能是做历史的匆匆过客被市场无情地抛弃体系的力量是惊人的是巨大的孤军作战只会是让“英雄出师未捷身先死”；各自作战只会是互相拆台只会加速企业的灭亡！

华为有两句话说得很好：

“我们提倡学雷峰但绝不能让雷峰吃亏！

”“我们提倡学焦裕禄但绝不能让焦裕禄早逝！

”

但我们呢

企业文化的阻力可以杀死人曾经有人这么说文化的激励作用是巨大的是从内到外的它会渗透组织成员的每一根毛细血管；与此同时文化的力量杀人是无形的却也是最厉害的它可以像温水煮青蛙一样

刚来公司时记得有人提醒我“石总您来之后可要小心啊公司里面可到处都是地雷啊稍不小心中了地雷还不知道回事呢”

记得我当时说过一句话“只要我是为公司着想对工作负责不徇私我想公司领导会理解和支持的所以我说就是前面有万丈深渊有地雷阵我也一样地勇往无前”

然而时至今日我发现我想错了

却正如某人所说而我呢却好象“出师未捷身先死”“伤痕累累”

也许这就是企业文化的力量杀人于无形中

我想如果我的引进能换来公司的企业文化的提升这未尝也不是件好事这关键就是*总您的英明决策啊

我想有了*总您的英明决策有了大家对未来方向的坚定认识我们上一个台阶是可能的也是必然的

正如联想的柳传志所说做企业就像撒土一样撒一层土把它夯实再撒一层土再把它夯实层层撒土层层夯实企业就是这样的炼成的！

我们公司又何尝不是如此我们只有不断地引进专业人才通过专业人才的引进带来一股又一股清新的职业习惯和氛围不断地融合和聚合才能形成一种良好的积极向上的企业性格和文化

而我们呢

留不住外来人才留不住新聘人才永远就是那股旧有的习惯和势力在坚守阵地就算是有些新鲜空气偶然吹进来但最后还是被“吹”走了

只有新进力量大或强到足以抵抗或阻止旧有势力的进攻或蔓延新旧文化才可以和平共处或相互融合共同成长

企业也许永远就是在那两种文化中甚至更多文化的磨合中成长进步任何一方的力量都不能足够强或太弱否则就是一边倒文化的绝对垄断性就会表现得不可一世文化就会杀人于无形中

记得我刚到下面的分支机构出差时听到很多负面语言说什么“我到一个市场一言不发临走时就说你就这么干吧”说什么“我到市场后就批评大家说什么这个做得不对那个做得不对”说什么“我专挑豪华宾馆住宿住一晚就是三四百”说什么“我不像个领导样子与大家都打成一片”说什么……反正什么说法都有什么语言都有真是的让人哭笑不得！

这是我啊我是这样的

别人不了解我*总您应该是比较了解我的啊！

也许一个人这么说你会根本不相信；如果两个人也都这么说你还是不会相信；但如果有十个人这么说你就要考虑是回事了；如果大家都这么说呢你还会坚定立场

如果答案是yes我想我终此一生为您服务也是无怨无悔的

然而有此事情的变化和调整我不知道是您的意思还是大家的意思

不管样我觉得作为公司高层领导（营销总监应算是高层领导）的工作调整公司至少应该事先和我沟通或打声招呼吧！

然而事实上除了*总裁助理跟我谈了一下之外就没有其它的任何沟通啦！

就算我是一个普通员工也应该有最基本的知情权吧！

我想这也是组织对个体的最起码的尊重啊！

可是我们有

有这么随意的啊就算是捏面团也还需要先洗一下手啊然后还需要用一下力啊！

还有一些事情更是让人无法接受

根据公司的规定我的费用一部分是有标准定额的一部分是实报实销的在执行过程中我所有的费用都没有超过公司规定的标准；而且事实上不仅没有超过公司的标准反而是大大地低于公司标准

就拿大家反应的住宿费来说吧为了节约费用我基本都是找朋友关系住宿是尽可能地便宜（我住得最低的是我住宿标准的三分之一最高的是一半豪华宾馆之说从何而来）；发生的一些市内交通费（打的费）也是实属必要：

去机场、业务洽谈、客情沟通等在这种时候时间和效率就摆在了第一位但是这些费用的发生当初聘用协议是明文规定实报实销的但现在却还要打报告才能核销而且公司在审核这些费用时还要打电话到当地分支机构去查询了解我是不是花了这些市内交通费

*总我会为了这几十块钱的东西而这样干有了这几十块钱我能富了没有这几十块钱我能穷了

*总信任啊最基本的信任都没有啦！

这是一个公司对其营销总监的最基本的信任就算是算作区域经理也只有这么点信任在这种文化下我们能好好地干好工作啊！

家族制还是家族化

家族制到底好还是坏没有一个定论把企业不断地做强做大了就是好的；把企业做小做垮了就是不好的所以说能适应并促进企业发展的才是好的

而我们呢

我们在家族制这个问题上却有许多值得商榷的地方

*总除了您之外还有许多您的亲戚在企业里而且都在某一方面任着高职不是说他们做得不好也不是说他们仗势压人但有一点是肯定的：

*总您不能保证他们与您都是抱着一样的想把企业做强做大的想法怕暂时牺牲些局部利益甚至个人利益您能做得到他们不全能做得到

在这点上应该说方太等家族企业是做得比较成功的

方太最彻底地执行两个原则：

1、口袋理论只有自己与儿子的口袋是同一个口袋也就是说除了亲生儿子外（只适用一个儿子不适用多个儿子）别的任何亲戚都不能进入这个企业要么就单独给他另外一个企业让他自己去折腾去

2、家族制而非家族化允许家族的人进入自己的企业但不是家族的每个人都可以进入自己的企业符合口袋理论的才可以进入这就严格控制了裙带关系的产生

而我们呢

第一：

在这点上我们公司虽然目前没有大的问题产生（还好公司现在还可以控制他们一旦有一天他们无法受控时那对企业绝对是致命的）但无疑给企业的发展壮大带来了很大隐形炸弹和无形障碍这些问题迟早会爆发而且一旦爆发起来那就是不可收拾的

第二：

由于这些人的存在给公司塑造一种公开公平公正的企业文化带来了很大的阻力和困难也许他们都做得很好但大家对这些“皇亲国戚”还是带着一种另外的眼光在审视这自然而然地对他们产生一种“偏斜”和“偏差”从而自然而然地对树立企业良好的“三公”文化带来了破坏性

第三：

在创业初期大家可以共苦但过了创业期后大家能否相安无事就很难说了；而且在渡过创业期后合理分配胜利果实则又会是一场“剪不断理还乱”的难断家务；而且更有甚者拿了桌子上面又开始拿桌子下面的

这就是家族化的问题

公司能有明天

问自己这个问题时心中一种说不清的感觉从内心期望来说我们当然希望公司越来越好越来越发达越来越兴旺越来越强大越来越nb.然而这只是我们的一厢情愿

我们有这个充分条件

我们有这个必要条件

我们有实现这个目标的资源积累和赢利模式

我们有实现这个目标的制度保障和组织架构

我们有实现这个目标的人才储备和人才机制

……

然而这些我们好象都没有啊！

要有也都只是短板

虽然我们有一个还算不错的老板但没有上述这些条件或条件不足没有很好的组织架构和人才机制也就没有强有力的管理水平和执行水平所以这些因素就构成我们企业前景的困扰因素

但是也并不是说没有上述因素我们的明天就很暗淡

应该说我们也有自身的很多优势：

领导团队的事业心；基层员工的责任心；行业本身的发展前景以及目前市场经济的发展空间等这些都构成了我们能够追赶美好明天的因素只要我们把这些优势发挥到极致把我们的劣势变为优势我们的明天一定会更美好

*总所有这些也许很不中听也许很逆耳也许很打击人但有三点是非常肯定的：

1、我不是刻意去中伤什么也不是刻意去评论什么（我是最不屑那么做的人来公司这么长时间了我是第一次也许是最后一次）我只是想让*总知道和明白我们需要改善和加强的地方太多了不然我们谈何公司的明天啊

2、我本身确也存在很多问题对自己的定位上、在心态的把握上、与大家的沟通上我有很多做得非常不够的地方那是我该深刻检讨的方面也是急需提高的方面；

3、我对公司的关注胜过一切我非常相信*总您能把这个企业带向成功走向未来所以终于一鼓作气说了这么多但是如果你不能明辨是非、分清黑白依然是自以为是、言而无信那么你想把企业搞起来几乎是很难的

说了这么多目的只有两个：

第一告诉您我准备辞职和为什么辞职第二告诉您企业要做强做大上述所说的是不可忽略的是否有用全在于您看了

当然您我都不用担心也不必担心地球离了谁都照转

同时附上我的辞职报告请予以批准

营销总监辞职信的批复

**总监：

看了你的辞职信原本只想签名批准任由你去就算了可是看你这股认真的样子就和你多说几句吧

你来的这三个月成绩是有一点的不过不足你自己也知道的了这些已经不重要了重要的是你自己认为你帮到我了

按照你的说法你想帮可是没有帮好对吧！

也就是说你没有帮上忙所以就是你自己不辞职我也要考虑你的去留问题特别是现在其他的部门都投诉你你没有来之前公司一直风平浪静可是你却要大搞革命你要革谁的命是其他部门经理的命还是我的命革命成功了我损失家族的人情但不一定有太大的收获风险我全部承担这样的革命对我有意义

你一个报告又一个申请的交给我让我同意你的革命我还是同意了可是你呢却给脸上鼻子现在好了都反对你你自己说办吧我很想和你好好谈谈可是我忙你好像比我还要忙

我请你来做什么你说是做营销总监其实我只想市场能够增量你却将责任推到了其他部门上面什么市场总监、销售经理、营销总监我看都是为了一点：

销量回款你以为你是谁我看我都要管不住你了你想做毛泽东我知道你革命的目的就是：

搞垮其他的部门经理整走那些不买你的帐的老区域经理推翻原来的制度建立新制度然后你带来你的一帮兄弟左右我的产品市场

算你说对了我请你做营销总监是因为你非得要这个名分你的市场销售能力还行也可以搞搞营销管理制度对现有的情况起到一点平衡和督促的作用我只想你做三件事：

一是编写一套营销管理制度保证公司业务员管理得更加科学你负责编写就行了至于推行需要时间你就不要管了可是你却给个棒槌当真了你用这个制度要求这个部门这样做要求那个部门那样做搞得这些部门经理都来告你的状有的甚至说我引狼入室你这个认真是没深没浅的没有办法只好让你下市场了

二是提升销售业绩无论你以什么方法！

现在的中国企业还谈不上什么战略规划还没有到行业洗牌的时候这一点我还不比你这个毛头小子清楚提升销量就会牺牲和透支市场市场就需要搞掠夺式开发因为中国市场的容量是最有潜力的

三是多做广告少花钱至于你用什么方法我不管只要把市场轰起来就行了

刚来时因为你不熟悉公司的市场公司在试用期间把你放在一个区域蹲点使用那时再让你了解公司这一点你应该能理解公司的良苦用心

除了你来的时候我们谈了条件之后你就没有详细的汇报过你的工作我对你的了解也就是你自己所说的可是你的革命让我很失望你太不成熟了至于你能做什么后来我就怀疑了你既然不找我谈我也没有时间和必要找你你就自己看着办好自为之吧！

你不是有能力你不是有力没处用**区域市场的帐务没有收回来呢k/a客户没有开发成功呢

财务说你得差旅费背书不清楚日期地点和行程对不上谁知道你得罪了财务我都要向财务汇报的啊！

财务是我老婆在管啊！

你的那个中国质量万里行的朋友很明显就是挂羊头卖狗肉想从我们公司搞些钱花的可你却借此向公司申请费用我当然不会批

企业是个家庭可是是我的家庭你也不可能是我的家庭成员虽然你总是表白可是我越来越不相信了

你当时承诺业绩增长50%利润提升50%可是三个月了还没有一点起色反而把责任推到市场部门、生产部门、财务部门和行政部门你说市场部门、生产部门、财务部门和行政部门等支持配套职能部门不配合如果作为一个营销总监连这点问题都搞不定我能重用你呢你得罪了人却说是我没有支持这话（如果以你为中心我就不好多管了）

柳传志说过做企业就像撒土一样撒一层土把它夯实再撒一层土再把它夯实层层撒土层层夯实企业就是这样的炼成的！

你不从实际出发不做实事能够让其他部门认同你呢

一个人这么说我会根本不相信；如果两个人也都这么说我还不能确定；但如果有十个人这么说你就要考虑是回事了；如果大家都这么说呢你肯定有问题了我也只好调动你的工作了你连自己都不能自保生存都是问题还谈什么发展呢

我的企业是家族企业因为没有家族的支持企业不可能发展这么快；也只有家族成员我才信得过关于这其中的一些事情我都知道我只是挣一只眼闭一只眼如果谁过分了我会制止的

看了你的辞职信我很为你感到遗憾！

也许你应该多找我谈谈毕竟你在某些方面还是可以的不过不是我不留你是环境不留你啊！

在你没有来之前企业一直风平浪静的现在却是乌烟瘴气的（不过你这条鲶鱼还是起到了一定的作用起码现在效益和效率提高了大家有了危机意识了可是鲶鱼不能永远留下啊！

）

最后我批准你辞职但是因为你没有能够履行我们当初签订的劳动协议而提前辞职你将不能得到协议上面规定的奖金！