企业重组中的IT系统整合.docx
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企业重组中的IT系统整合
企业重组中的IT系统整合资源共享降低成本
企业重组的动力
企业重组，我觉得从我们现在行业的情况来看，有两个因素在推动这个企业的重组，一个就是外部来的因素，不管是哪一个业态，现在整个的中国零售业面临非常大的以规模来取胜的这样一个阶段。
所以并购就成为一种规模扩大的重要的手段，并购就存在着怎么样进行业务整合，怎么样进行系统整合。
并购现在有两种类型的并购比较典型，一个是全国性的企业并购区域性的企业。
其实这个全国性的企业也是从区域性的企业发展起来，先从一个区域发展大了走向全国、另外一个区域的时候，可能*自身的发展比较困难，也有可能是在一个区域内大的企业并购小企业，形成一个更大的区域整体。
再有一个就是业态的并购，很多的企业进行一个多元化的业态的发展，所以多业态的企业并购单业态企业，或者原来的主体业态并购一个业态，这两种并购是比较多的。
还有一种并购，就是说从规模上来讲，可能两个企业的大小差异并不是那么大，我在这里面就是有一个很有意思的思考，跟大家去分享。
就是在这种并购过程中，大企业对小企业的并购成功概率会大一点。
在过去的一两年，有很多的并购案例，大家肯定有不同的观点。
总的来看，我的感觉是大的企业并购小的企业比较容易成功，总是有一个主流的文化、有一个主流的框架。
而两个如果规模比较相近的企业去并购的时候，往往这个时候，会产生一种比较大的一种企业的振荡和困惑。
主要的原因，就在于强强结合是我们希望，但是往往结果就变成一山容不下二虎，哪个为主？
哪个为次？
并不是很清晰，就是企业文化的一个重新定位，在企业文化的重新定位过程中，往往会发生很多的人事变动，以及架构的不确定性。
我想并购的问题，首先是董事长和CEO应该去关心的问题。
但是，为什么我们CIO要去考虑这个问题，这是战略性的决策方向性的确定，如果我们不理解CEO去并购，并购的目的是什么，我们可能在整合过程中，就把握不住方向，就会把很多的很严肃的问题简单化，变成一个简单的技术问题。
在这种并购的过程中，什么样的管理模式是并购以后应形成的管理模式，现在的企业也是非常困惑的。
并购了以后，整个架构应该是怎么样去做，对这个方面的方向性的问题，在后面决定了整个我们信息系统，应该说是管理架构，管理模式，以至于后面信息系统整体建设的一个基调，所以我们应该说CIO在这个层面首先去管理，首先和CEO进行沟通理解他们战略的一个思想导向，我觉得这个是我们走向源头的一个问题。
并购的问题因为都是大起大落，往往来讲问题可能会比较激烈，还有一个驱动我们企业重组的动力，是从内到外，自身发展起来形成一个动力。
这个方面的问题看起来是很严谨的。
不像并购，一下一个企业就进来了。
但是里面的复杂程度其实是非常高的，这个痛苦在外面是看不见的，就像一点一点慢性病的这种痛苦。
这种企业自身发展驱动的重组，我个人的感觉也是有两种类型的，一种类型就是说，企业的规模发展到一定程度的时候，原有的企业管理模式已经不能适应。
应该说我们在最近的这几年里面，规模都会是一个驱动企业变革的一个因素，大家在这个规模里面取胜，规模发展也具体体现在跨出的区域，业态多元化，或者说即便是你一个单业态的一个区域里面的企业。
比如说，在一个省里面，这个省的南边、北边、东边和西边也不一样，不同的城市也不一样，当你规模大的时候，如果你在这个城市里面只有两个店，可能不会去考虑本地化的问题。
如果一个城市里面有五个店、六个店了，你可能在物流和商流方面来讲，都要考虑本地化的资源。
这个时候，企业的管理层次就发生了变化。
原来就只是两个层次的管理架构，现在可能就需要出现三层甚至四层的一个架构，这个带来的信息系统不适应。
还有一种方式，就是企业的重新的市场定位比如说业态的转型，现在比较突出的是标超的转型，标超作为我们连锁最早的业态，原来粗放型的经营方式受到了一大（大卖场）一小（便利店）的影响。
原来超市里面卖的商品，提供更丰富的选择，更好的购物环境。
便利店又在时间、地点和方便性上来讲，再次争夺标超的市场。
标超面临的转型和市场定位的过程，也会引起很多管理模式的变化。
我们还没有看到非常成功的转型模式，这个必然会引起管理模式的变化，以至于信息系统的变化，这个过程是很漫长的。
重组中信息系统扮演的角色
在重组过程中，信息系统应该扮演什么样的角色。
我写了一段话，这是我自己体会比较深刻一个感想，本来系统本身是很单纯的东西，但是由于它在企业重组过程中，是成为了作为一种控制和管理的工具，所以它也就成为各方面希望争取和利用的焦点资源，是一种资源。
CEO想要去控制新的并购的公司，希望能够去看到整个企业的绩效，我的管理过程就必须要有工具，被并购的公司他也有自己的管理的工具和方法，资源的重新布局，管理框架的重新设计，这个里面都带来了很多的非技术性的因素，大家为什么去争夺这个因素，因为是能够实现这样目的的工具。
实施一套新系统能够很好的支持管理模式的复制，为什么很多集权化很强的企业，特别是一些外资企业，他们从来把自己的系统用标准的系统去实施，不允许有个性化的系统，他要去复制他的管理模式，没有这个信息系统不可能达到这个目的，所以这个信息系统是管理模式的复制。
第三个是共享和集约便于实现，没有掌握到资源的信息，你也就不知道哪些资源可以共享，可以集约。
没有信息系统的商流和物流系统，就不可能集约。
你的物流从IT的管理方面，如果分公司都是重复建设的话，可能一个公司要系统化，一个公司一个版本，一个公司一个队伍，从公司的管理和维护上来讲，一定是比较复杂，成本比较高的。
这个事情前提我们是不是要去做系统整合，我觉得IT的管理不是最重要的驱动力，从整个的控制和架构需要怎么去做，如果你把两个分公司的系统，两个公司的个性化的运作，这个系统压力也是很大的，就要花更多的钱，使你的系统满足这种多元化的要求，可能不见得是生效的事情。
如果你的流程集约化程度很高，可以放在一个系统里，如果你是相对独立的，最好是分开，人工成本很低。
从企业的单业态到多业态的转型过程，信息的角色从三个方面来谈，一个就是说企业自身发展的过程，一个就是说，它是支持不同业态在资源方面的共享，资源我们把它的看作是三个方面：
资金、商品和物流。
对单业态需要讲共享，我想这个是很自然的事情。
不管是大卖场、超市、还是便利店都去买宝洁的产品，我会去和宝洁谈联合采购，用规模降低我的成本。
所以资源共享是非常自然的一件事情，特别是当你发展成一个全国性的企业，你多个业态发展到每一个区域的时候，我在青岛有大卖场，又有超市，同时发展，青岛面临相同的供应商，这个相同的商流和物流资源，把后面的商流和物流整合在一起，这是很自然的事情，这里面需要信息系统。
还有就是在采购方面，这是一种多极的采购，我们采购的体系现在还是区域性为主，虽然大家讲有很多的全国性的供应商，但他们的渠道也是按区域进行分布。
我们实际采购的直接的资源还是按区域进行分布，但是有一些可以和全国供应商联合的谈判，甚至一些采购一定程度的集约，势必形成多极采购的管理体系。
确定整合的统一标准，达到资金、物质共享
前面讲的这两个方面，重点是大家对整个事情的了解和我们应该扮什么角色搞清楚，我们后面讲要做什么事情，我们进行整合的方面有一些基本的思考，我只能把它叫思考，整合时代是随着情况而变的，没有统一的做法。
但是我觉得整合前提条件一个标准的统一，这个是最基本的一个方面。
然后需要确定整合的层次，比如说，资金的共享，物质共享方面需要的层次。
首先，我们如果先看结果的话，肯定先把财务系统统一，财务统在一起有两个层次，一个是通过财务的帐目，看你经营结果，这是控制结果的一个方式。
还有一个是通过资金来进行控制，这个时候我们商业里面其实资金就是结算的问题，把资金的部分进行整合实施一个统一的结算系统。
使资金的运用一体化，首先对于资金运用的信息要进行集中，然后标准和管理进行统一，最后达到是什么，下面分公司不要沉淀很多资金，该怎么样付给供应商。
这样，整个资金的占用率会大大降低。
物流的共享，怎样实现物流共享，比如说我们同时在山东又有大卖场，又有超市，我想要这个配送中心给两家大卖场配货，原来配送中心只是服务标超的，它是支撑某一个业态的，不管是它的里面内部运作，还是对于各种信息的支撑，都是一个单业态的模式，现在支持多业态，大卖场当从一个客户还是团队客户去考虑，这里面进行物流系统的改造。
采购的共享，就是刚才讲的一个多层次的采购体系，一个全国性的供应商进行谈判，还有一些区域的供应商放在区域里面去进行，现在里面可能还有地区，现在青岛市还有一些服务商，可能不太一样。
这个层次是一个多层次的采购的模式，在里这个里面怎么样把这些信息系统串起来，我觉得现在比较现实的就是搭建供应链的平台，看所有采购信息和物流信息。
这个其实也是国外很多大型发展的过程，因为他们有了ERP之后，又去搭了供应链的平台。
当然最好的是你作一个一体化的系统，当快速发展的，不能整合一个系统里面去，只有*外界一个平台实现这些功能。
这个里面看到整合的层次，就是我刚才讲的内容的展开，我们如果把业务的层次按层面来分的话，先看结果，先对绩效进行分析，然后是财务报表、资金的管理、采购、物流和营运管理，这几个层次整合的难度是越往越难，最简单的先把你的数据拉下来，看看你的报表，绩效怎么样？
财务是如何的控制。
越到后面涉及到的核心越多，采购物流和营运进行整合的话就会越难，这个方面个性化层面更高，到了这个层面以后CIO要去提出这样的问题给总经理：
我们有没有必要去整合到下面这个层次？
如果整合了以后可能抹煞一定下面的个性化，这是不是我们要看到的，如果不是我们要看到的，还是让它个性化。
我觉得我们这个是一个农村包围城市的一个做法，最外面的一圈是结果地方，越到里面是过程的东西，越到中间越难，我们外面先整起来，我想系统整合系统取决的业务整合的层次。
首先标准统一的过程、统一思想和语言的过程，标准看起来是个很死板的东西，但是是两个不同的并购，把我的整合的标准让他去接受的话，实际上在这个里面带有一定的强制性。
这也是一个思想，实际上这样统一的过程。
我觉得在标准方面没有完美的，我们公司在制定编码标准方面，我们大概经历了两三年的时间，在前两年的时间我们就是讨论，讨论出一个适合整个联华的标准，讨论来讨论去我们就没有结果。
因为任何一个标准拿出来，都会有人说这个标准有不完美的地方。
到了最后一年，在原来的展示基础上先确立一个标准，先把它推行下去，然后在推行前期的时候，大家还是害怕，这个标准有没有问题，但是当董事长出来说我们必须要把标准统一起来，即便它是不完美的，我们严格的把它统一起来，这时候大家就去执行了。
实际上这个标准没有完美的标准，只有严格的标准，标准的实施强制性的强度，如果把它统一起来，标准没有什么讨价还价的，如果标准可以讨价还价，下面所有的东西都可以讨价还价。
标准的内容，我觉得可以分成三个层次，一个是基础的标准，我们在整合的过程中是目标管理的话，这些基础的标准你必须先把统一起来，才可以支持目标的管理，作报表、作统一的分析。
首先，把编码体系统起来，编码包括商品的编码、供应商的编码，机构以及人员的编码，把这些编码统一起来以后，分析整个公司商品的运作的情况，可以作商品管理层次的一些分析。
还有一个就是KPI体系的统一，业绩衡量标准应该是一样的，编码体系怎么样看标准的状况和统一的途径，这个听起来很简单，实际上很不容易，即便是很简单的一些报表，到下面各个公司看的内容都是差不多的，表现的形式却是五花八门，把表现形式统一起来涉及的很多问题，习惯的问题都是最小的。
首先是数据源是不一样的，从一个库存，这个公司的库存和那个公司的库存里面组成数据源是不同的，把口径统一起来，你会发现系统方面不见得能够支持，还有大家采集的这些数据源和流程有关系，和管理有关系有些数据源就是采集不到。
前面讲的技术管理也不是个简单的事情。
而且标准统一，我觉得是一个没有直接经济效益的事情。
从这点来讲，CIO和CEO一定要达成高度的重视，没有标准其他都谈不上，标准的效益不是在标准统一的事情过程中体现的，而去实施后面整合的过程才能够体现，而且这个过程非常艰苦又很枯燥，标准统一好了以后还要去维护，大家统一都使用了一个同样的标准代码，一个新品进来都必须到里面去申请一个新的编码，这个事情是需要有人去执行的，大家觉得这个新的编码好象我不去申请，也没有人管我们，所以也不影响什么，时间长了这个标准就变成很不严格了。
所以在定好标准以后，应该说马上要实施的是一个业务性的一个整合，如果在后面的业务或者是在一些管理性的空间不去整合，提前两三年把标准整合起来，两三年后在作业务整合的时候，发现原来的标准已经被大家作走样了，所以这两个之间的时间衔接也很重要。
还有一些就是扩展的标准，扩展的标准我把它定义为就是支持过程管理的标准，这个里面就是如果我们在进行商物流的过程，要进行整合或者管理的时候，我们把这些单据的标准、流程规范的标准等等还有很多细节，这是我们IT去关心的，像数据结构，系统规范和传输规范。
不同的整合模式下的案例
后面我跟大家讲几个案例，就是在不同的整合模式下的案例。
像联华，我们原来也是一个上海市的公司，我们到江苏、到浙江去建公司或者并购企业的时候，我们原来上海的总部就有两个层次的职能，一个层次作为一个集团总部，一个层次是上海标超管理总部。
这种结构的特点是什么，我们把系统和层次进行配套，形成一个大的集团总部。
下面是两个分公司，管理相应两个配送管理和门店，两个架构是相互配套的，总部对下面公司的控制是以结果控制为主，对于过程的管理和控制比较低，核心的工作是首先你把两层的职能定义清楚，把你原来的集团总部和公司总部剥离，这地方要剥离开，剥离往往是比较痛苦的过程。
我们公司真正的剥离大概也花了三四年的时间。
第二个案例是一种扁平化的架构，还是这样两个公司他们整合在一起，很理想把它全部整合在一个总部里面去，这是IT部门最愿意看到的东西，经济一体化很高，这个特点的好处是信息的集中非常高，因为信息的集中率高，结果和过程都具有较好的控制能力，系统的集成度也非常高。
问题是什么，是对于多元化管理的支持和灵活度比较低，采用这种系统的时候要考虑。
首先这两个总部的人员和部门职能是不是变成真正的一个总部了，还是你把它仍然变成是两个公司总部，如果是两个公司总部，那势必造成我们讲到的前面的，实际上两种模式、两个班子、两个组织，你要把这两个组织里不同的习惯放在一个系统里面，这个系统的压力非常大，可能造成系统支撑不住，或者是对下面的一些运作的有束缚。
所以这种模式我觉得比较适合于规模不是特别大的企业。
比如说，区域里面大的公司并购一个小公司，把大公司的模式加在小公司里。
这个里面的核心要做的工作，就是首先把数据和流程进行标准化，统一成一个标准，而且要对总部的业务进行整合。
第三个例子，是我现在最头痛的例子，这个发展过程实际上是企业本身形成一个多业态的跨区域架构，就是一个大企业，它下面有好多的分公司，每个分公司有自己的门店和配送公司和门店。
现在公司说，这么多的公司在下面，我现在要把一些职能要进行垂直化管理，把财务垂直化管理，把资金统一的运用，要进行采购的整合，要进行全国共采，要进行物流的共享，还要作资产采购的集约。
我所有门店的设备、冷柜、冰柜、货架这样多的供应商都要自己去谈判、自己去采购，体现不了我的规模优势。
这种情况下，实际上在CEO的脑海里面展现的是一个酒店式的管理，下面还是一块一块的，或者是业态公司或者是区域公司，有纵向的有横向的，原来的系统是按照组织已经这样分布好了，各个分公司都有自己的总部，原来这个集团总部其实是一个相对来讲比较操作层面就是控制层面，他的系统应该说是比较简单的，没有很多过程化的管理系统，这个时候把很多的职能往上提，还要建立起系统来，那怎么办，在这个中间首先要把信息的路径要打乱，我们原来的信息路径是一层一层的，层层汇总的方式，一层层往上传，现在应该把它变成新型的架构。
就是在中间建立一个平台，这个平台支撑着两个方面的信息交流，一个信息交流，就是我所有下面的分公司他们的总部对他们的门店，对他们的配送中心和门店的信息交流，把下面层次的数据通过这个平台走，上面垂直的条件系统要想获得下面所管的垂直条件的信息也通过这个平台去获取，这样在中间实际上是要做一个企业应用的一个集成平台。
这个结构，我觉得现在是很多全国性的业态性的企业可能面对的一个问题，当然如果我们采用了一个大的ERP的系统，就把上面的东西全装进去，可是要用一个ERP系统要把握的是什么，上面想集中的东西确实很容易的集中了，但是你对下面这些总部要去个性化的东西能不能集中一起，统起来这样去权衡的一个问题，如果在下面统不起来的话，我们的CIO的命运慢慢的集成了，我认为这是一个成长的代价，对这一点来讲，CIO要非常深刻的和CEO进行一个沟通，这种架构的变化，首先存在什么样的实施方面的瓶颈，其实就在中间的平台，我们讲EIA企业没有形成的平台，在国内也有成熟的案例，或者说，这个东西是因企业而宜，这个企业它形成的情况不一样，它的企业的平台就不一样，所以它是技术含量和对于应用架构这个方面的要求，是非常高的一个工作。
对于我们现在企业来讲，其实是挺难的一件事情，那么，如果要进行这样的一个管理，往往对CIO和CEO提出一个建议后，就只是一个系统，大家就描述一个美好的蓝图。
开始去做管理咨询和需求分析的时候，这个用户提出来说，不行这个系统必须改，那个用户提出来说，不行这个系统必须进行改，其实，这两个东西讲述的差不多，能不能把它标准化的统一起来，这个问题不是一个单纯的技术问题，上升到管理集权和分权还有你企业具不具备集权的能力，你的总部有没有这个能力，如果做不到全部集中在ERP系统，大家说你的ERP支持不了，可能这个时候CIO就英勇就义了。
所以，我们当然不希望看到这样的命运，我觉得在这些深层次的问题上，大家在初期应该有一个很好的沟通。
我最后讲一些前面讲的几个方案的探讨，我觉得还是我们CIO一些非技术性方面的关注的东西，首先把握大局的基调，营造一个良好的外部范围，你要理解CEO的战略的想法，整个企业在文化，整合的业务，重组过程中人的因素，一技术性的因素，营造良好的外部范围，我们下面的一些资源，比如说我们开发商我们IT部门的技术人员，他们往往比较简单的关注事情，但是，不可能要求大家有很高的考虑人的因素、那些政治的因素，CIO为他们铺垫一个好的工作的环境，让他们尽量少受到干扰，这个对CIO的要求是非常高的。
第二个概念统一标准的制定，我前面讲过这是一个思想统一的过程。
第三个对资源的情况，根据资源的情况来制定方案，合理设立期望值，第三个案例里面的ERP的部分，往往会出现很多限定的地方，我们要考虑资源的情况，企业具不具备这样的规范东西去实现这样一套系统，有没有咨询专家的队伍能够去说服高层的管理层。
第四个方面是尽量的缩短周期，整合是非常痛苦的事情，而且在整合的过程中一定会有很多的反对的声音，我看到一个大家说得比较多的就是，在整合的过程中有三分之一的人会反对变革；有三分之一的人会是欢迎变革；有三分之一的人是在观望，见风转舵。
在这个过程里面一定会出现很多问题，出现的这些问题首先就会成为反对这些变革人的一个重要的理由，也会成为那些中间摇摆不定的人，他们可能去判断的一个依据，所以我觉得要变革、要整合，就是应该畅通无阻，但同时，一定在最短的时间内把这些东西变过来，让大家走到目标的轨道上，然后在轨道上改变，不能在转轨的过程中去改，大家也不知道你作到最终的是什么目的，所以我觉得在整合的周期要尽量的改。
在整个过程中，CIO扮演什么角色，首先从整合方向、程度和节奏，前面讲了整合的层次的问题，整合的程度是希望松散的还是紧密的，这是非技术性的因素来决定的，还有节奏，第二个客观的理解信息整合中的角色，有的时候我们的老板会觉得信息系统，只要上电脑，进行整合就能够实现，这肯定是做不到的，没有信息系统是不可能进行业务的调整，但是有信息系统也不见得就能够达到这个目的，所以就是一定要客观的理解它的角色。
第三个把握管理变革中人的因素，这个往往是IT里面，特别是CIO和IT部门缺乏敏感度的问题，要握好分寸。
第四个方面，了解实施一个关键的途径对企业的推动，首先你要正确理解老板脑子里面想的东西，了解整合的意义和内涵，第二个需要有一定的政治敏感度，合格的CIO首先应该是合格的高层领导，应该有理解企业战略的能力，是一个高级的管理者，其次你是一个零售的管理者，其次是IT管理者，我们强调我们非技术方面的素质。
另外，就是要经营管理者的语言来解释技术问题，这个对CIO很重要，我们技术的方案可能有很多的价值，但是你讲出来人家不理解，他关心的可能你这个技术带来的是什么效益，有时也是半开玩笑，我说我现在在企业里面是对不懂IT的人讲IT，对懂IT的人讲业务，是这么一个角色，也就是说，我们应该承担技术和管理之间一个转换和翻译。
第四个方面，CIO作到主动研究和分析需求，而不是等待需求的重组，老板业务模式不确定，这个问题等他们都确定了，恐怕信息系统大概也不需要去支撑了，因为本身就是一个互动的过程，所以我觉得我们不能够尽快的去等待这些业务需求的成熟，而需要去进行主动的研究和分析，
第五个方面，是为CEO提供决策依据，这个决策的依据用他听得懂的话去讲。
后面谈一点，在资源这一方面，我们有没有资源的问题，谈到资源，一个热门话题是ERP的软件，ERP是1999年首次提出的，ERP发展的动因这里面讲的几条是我在听一个专家讲的，他去做一个分析，ERP发展越来越快，对提高系统维护和操作的效益降低成本这方面的要求有帮助，这应该是IT部门比较喜欢的东西，一个队伍去维护它，肯定是很简单，维护起来操作系统相当高，相对降低成本，成本在中国的地方需要我们本地化的一些分析。
第二个对数据的透明度的要求，一个系统里面所有的数据高度集中，可以纵向的看，可以横向的看，所以透明度非常好。
第三个是降低系统集成难度的问题。
第四个是应当说非常高的业务流程标准化，这个也成了我们很多企业没有办法实施ERP标准化的一个限制，
ERP的情况由于对供应商过分的依赖，如果ERP的供应商被整合，可能会给客户带来一定的风险，再一个还谈到难以对投入产出进行评测，这个听起来有点奇怪，所以我特别问了这个专家为什么这么讲，他说因为项目太大，影响的因素很复杂，一个ERP实施完了之后，三年前的计划和三年后的有很大的变化，有的没有达到目的，等达到目标以后但是情况变了很多，到底它是不是达到希望值变成不了了之，没有办法去评估它，所以在什么时候去选择ERP，什么时候去选择某一个领域，相对比较专业的解决方案进行整合，这个也是专家提出来的观点。
当行业的成熟度比较低或者行业的专业化成熟度比较高的时候，企业常常去选择一个在某一个领域是最佳的方案，不是覆盖你所有业务的一体化的系统。
如果你的行业程度比较高的时候，ERP就会发生很好的作用，对于我们IT应用解决方案的供应商他们的发展趋势，这是比较公关的，特别侧重在高端的供应商，可能最后形成这样一个模式，会存在一些少数的大型跨行业的解决方案的供应商，成为一个行业的巨头，他们的解决方案是非常广，但是在某一个专业里面可能不是最深的。
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