事件营销成功案例都有哪些.docx
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事件营销成功案例都有哪些
2020事件营销成功案例都有哪些
华为：
实现“二次替代”的竞争优势
随着通信设备市场的饱和，华为提出了“云管端”战略，进入更加辽阔的“云”世界。
“云管端”的立体结构，几乎涵盖了未来互联网的所有领域，既有巨大空间，同时也使华为置身于不同以往的竞争领域。
竞争对手（“友商”）不再仅仅是爱立信、诺西、思科、北电等“老伙伴”，而是谷歌、亚马逊、IBM、苹果等IT巨头。
华为是一家有“野心”（战略抱负）的企业，在“云”的广阔舞台上，未来很有可能成为耀眼的明星。
此外，华为正在开辟新的战场，开始进入与互联网相关的新能源领域。
国内市场的“第一次替代”
20世纪80年代后期、90年代初期，华为以及同期崛起的“巨大中华”（巨龙通信、大唐电信、中兴通讯、华为技术）中的其他企业，都是从国内市场起步的。
当时国内通信设备与国外相比差距很大，以数字程控交换机为例，国内市场上没有国产产品，全部是进口货（美国、欧洲、日本等国的产品报价非常高）。
国内市场上对国外产品的替代，我们称之为“一次替代”。
这种“替代”对于后发国家经济发展具有重大意义，是后发经济体实现工业化、追赶发达经济体的必由之路。
如果在主要的产业都实现了这种替代，则民族工业体系基本形成。
综观我国工业部门，通信设备领域的替代是最成功的，这一方面是因为政府政策的作用（对民族工业予以一定的保护），另一方面是因为以华为为代表的一批市场化程度高的企业卓有成效的努力。
可见，没有真正的市场竞争，就不可能有产业的发育和壮大。
目前，在装备、材料、电子元器件等领域，国内市场上的进口替代正持续发生。
尤其值得注意的是，当“二次替代”从不发达国家市场转到发达国家市场（欧洲）时，“替代”的内涵有所变化：
长期由国外品牌占主角的部分高端市场开始出现松动。
这与全球金融危机和经济衰退有关，因为国外老牌运营商也在压缩投资，寻找价廉物美的新兴设备及系统供应商。
从这个意义上说，衰退周期对于华为这样的挑战者来说，或许具有一定的正向意义。
朋友们一定会问：
华为怎么能在国内、国外两个市场实现“两个替代”?
“替代”背后的原因、理由是什么?
我认为，主要是三个方面的原因和竞争优势：
产品性价的优势，客户导向的技术创新优势和客户关系管理优势。
不可抗拒的产品性价的优势
其次是“价格”低廉。
20世纪末，我国工程师的平均报酬大体上是相当于美国、日本、欧洲成熟人力资源市场同类人员的五十分之一（甚至高达百分之一）。
当中国工程师的月薪只有1000余元人民币时，欧美已达到数万元（折算成人民币）。
这样的人力资源市场为华为提供了获取优质人才的良好条件，使华为可以通过利益杠杆、事业愿景迅速积聚、增值人力资本。
客户导向的技术创新
以华为为代表的中国企业，创业之初技术基础薄弱。
唯有依据客户需求，在应用技术层面进行创新，改进产品的局部功能、“人—机”界面或者降低产品的运行、使用成本。
这种做法的关键在于深刻、准确洞察客户被忽视和漠视的愿望，并在技术及产品上做出有针对性的回应。
当总体技术落后时，我们可以在理解客户层面略胜一筹，以此牵引技术持续的、集腋成裘式的进步。
这是追赶型企业成长的关键。
下面列举几次华为创立以来，人们公认里程碑式的技术创新：
第一次是20世纪90年代初期“CC08”交换机开发时，用光纤替代欧美国家普遍使用的铜缆，解决了中国农村市场远程通信网络建设和运行维护问题。
第三次是近年来，华为根据中国三大运营商三足鼎立、分别建网且制式不一、快速迭代（2G、3G、4G……）的特殊国情，首创性地开发出“SingleRAN”网络解决方案（平台）——“一个网络架构、一次工程建设、一个团队维护”，解决了运营商在网络布局、建设、运维方面的不便、低效和困难，使运营商顺畅、快捷地过渡升级到新一代技术，并节约了大量的成本。
目前，华为在部分技术领域已成为全球领先者，正走在从“fastfollower”（快速的跟随者）到“ICT领导者、客户问计对象”的宽广道路上。
近20年来华为累计获批专利近4万件。
据我一位在国家有关部门工作的朋友称，华为的自主创新成果占到全国所有企业全部成果的2/3。
华为为什么能超越大量的国内企业，真正实现了技术驱动呢?
华为持续技术进步的原因是什么呢?
除了前面提到的人力资源优势之外，主要的因素在于理念、政策的导向以及机制的设计。
概言之，是关注长期成长及竞争要素的战略行为所致。
第一，从导向角度看，华为强调所有的新技术开发、应用，要注重“交付价值”（即最终客户得到的功能和利益）。
也就是说，不为技术而技术。
行业内的领先企业，尤其有技术优势的企业，往往会陷入创新陷阱，即超越客户的需求进行技术创新——这就是克莱顿·克里斯坦森在《创新者的窘境》中所分析的“大企业失败”的原因，也是任正非念兹在兹、严加防范的情形。
在华为看来，只要坚持客户导向的技术创新，加之灵活的组织形态和机制，就能避开“创新者的窘境”。
第二，华为在资源配置上持续向研发环节倾斜和“压强”（2017年研发费用预期超过销售额的10%）;即便在创业初期条件艰苦、资金奇缺的情况下，也坚持向“技术”投资。
华为在成长战略上信奉“深淘滩，低作堰”，前一句指的就是企业即使在困难时期或是行业不景气时，也要苦练内功，锻造核心技术能力。
而国内许多企业虽然大谈技术导向，但需要真金白银投入时就含糊、退缩了，显现出“小生产”的“叶公”本色。
第三，按照全球客户资源的分布以及研发人才的禀赋状况在全世界范围内设置研发机构。
第四，将研发活动以及机构分层，将基础研究和应用技术、产品技术分离开来，着眼于长期战略和未来优势，配置资源进行基础性研究。
大家都知道，华为有一个研究机构取名“2012”，源于一部灾难性电影名，既是为了增强企业发展的危机意识，同时也寓指从人类社会未来生存毁灭角度探索解决问题的技术路径。
奥克斯：
撬动新世代
2017年3月9日，上海家博会。
“国民小猎豹”郑恺现身上海AWE2017奥克斯展厅，现场一袭黑色西服，配上不久前剃的光头，让现场粉丝们不禁诧异——这是要做“光头恺”吗?
不过“小猎豹”丝毫不介意自己现在的造型，在到达活动现场的过程中就晒出自己的光头照，调侃了一下大导演徐峥，与粉丝们进行微博互动。
郑恺此次出席奥克斯AYA系列发布会，是带着一个身份来的，那就是奥克斯AYA系列空调全球首席体验官。
作为AYA系列的体验官，“小猎豹”不仅对AYA系列的功能特点了如指掌，还卖力地为了“销售业绩”向在场的观众推介了AYA系列。
看起来，这是一场常规的商业活动。
但是，背后却是一个时代的落幕，和一个时代的开始。
上一波排浪式消费结束
空调业，乃至家电业，甚至整个消费品业，不论是快速消费品，还是耐用消费品，都面临一个时代的结束，那就是30年前开始的第一波排浪式消费落幕了。
2015年中央将中国过去30多年的消费浪潮称为模仿式排浪消费，是中国经济发展的三大引擎之一。
模仿式排浪消费，有这样几个特点：
1.消费是模仿性的，国外有消费标杆，在追赶外国人的消费;
3.一波接一波，即一个行业接一个行业形成高潮，持续不断。
比如家电行业就是第一波排浪，成熟也最早，空调业也是在这一波大升浪中崛起的;
4.无差别消费，即消费者的差别不大，同时达到某类别产品的消费能力。
以前都无消费能力，突然都具备消费能力，消费者几乎同步消费，所以是爆发性的，井喷式的;
5.第一轮排浪消费期间，由于长期饥渴，出现过度消费。
所以，第一轮排浪消费结束，有些行业会出现数量下滑。
目标清晰、增长率高、持续不断、爆发力强，这都是优点。
但是，排浪式消费也有致命的地方：
第一，排浪式消费起来的时候是徒然向上的，而落潮的时候也是徒然向下的。
这时候，为了应对井喷的市场需求而建立起来的巨大产能，如同一脚踏空，面对突然变小的需求，供需严重失衡，巨大的产能在追逐少得可怜的传统需求，市场竞争突然变得异常激烈，僵持一段时间之后，中小企业大量死亡，并购频繁发生，最终形成寡头格局。
第二，上一波排浪式消费落幕之后，行业的下一步走向晦暗不明。
是出现新一波的排浪式消费，还是出现消费的个性化?
如果中国政府继续大规模刺激，进一步提高城市化率，那么进城的农民将继续掀起一场类似的排浪式消费，那么执行原来的战略就没有错。
但是，如果这样的刺激无效，那么排浪式消费就不会再次到来，取而代之的将是个性化、小众化、缓释化的消费，或者是升级后的新一轮模仿式消费。
第三，随着上一波排浪式消费的结束，好几代的消费者将退出市场，取而代之的是新一代消费者。
这些新人对消费有着完全不同的理解，他们的消费行为有着自己的特征。
这是老一代营销人最为困惑的地方。
他们看不懂80后、90后，不知道用什么工具去征服他们。
危机：
数量的危，品质的机
空调业正面临这样的境况。
30年狂飙突进的造房运动落幕，导致与之相关的建材和家电消费被踩了一脚急刹车。
而更糟糕的是，在过去的10年间，空调业就没有从库存压顶的行业格局中摆脱出来。
这些库存尽管看起来吓人，但是从来没有被引爆过，因为市场一直在往上走，这几乎算是良性库存。
但是，从2008年开始横扫全球的经济危机逐渐渗入中国了，中国的经济增长逐渐见顶了。
反映在市场上，就是以数量计量的产品，总量封顶了。
2015年各行业龙头的年报印证了这一点，大家都是销量下滑。
但是奇怪的是，不少企业在销量下滑的同时，利润反而有增长。
这是怎么回事?
实际上，这就是本轮中国经济危机的特点：
以数量计量的产品，总量封顶;但是以质量、价值计量的，开启了新一轮增长。
这几年中国的消费市场有个重大的现象，就是消费外溢，比如到日本买马桶盖。
2015年的关键字就是到海外爆买，跨境消费。
现在每年有1亿多人次到国外，每人平均消费超过1万元，游客购买力居世界之首，2015年全年达到2800多亿美元。
这就是典型的消费外溢。
就是中国的购买力没有在国内消费，而是跑到国外去了。
这一轮消费外溢，还不是土豪的奢侈消费，而是普通百姓的正常消费。
跨境电商在这两年迅速崛起并且火得一塌糊涂，证明了消费者不是不愿意花钱了，而是不愿意把钱花在你这了。
为什么会消费外溢呢?
主要还是国内满足不了。
是国内生产不了这样的产品吗?
事实证明，很多国外扫货和跨境电商的产品，都是MADEINCHINA。
不是我们生产不出来，而是国内消费需求已经升级了，而企业家们的注意力却一直在电商的低价上，被所谓的“屌丝”绑架，真正有购买力的、关注品质的需求却无人问津。
奥克斯的精品战略
早在5年前，奥克斯这家空调巨头已经意识到用现有的产品和品质，无法适应快速增长的人均GDP，一场全面互联网化接轨的品质升级势在必行。
因此，奥克斯在《空调成本白皮书》发布20年后，提出了“精品战略”。
这个战略被奥克斯董事长郑坚江用一句话解读为：
品质是基础，创新是灵魂。
如果用一句大白话来解释，就是“做一台好空调”。
这意味着奥克斯这家靠着价格白皮书和各种吸引眼球的营销手段起家的空调市场破局者，在成功上位之后要主动回归产业和商业竞争的本位，那就是产品。
因为在以消费者为中心的时代下，好产品就是好营销，好产品自己会跑路。
显然，苹果手机的巨大成功，不但深深震撼了中国乃至全球的制造业，同时也改变了消费者的心智。
苹果手机以精品策略迅速占领市场的结果，是从整体上提高了消费者对产品品质的敏感度和品位，导致他们在消费其他产品时眼光突然变得异常苛刻。
这种突变对中国制造业提出了一个巨大的难题，因为他们在过去几十年间已经习惯了制造那些“够用就行”的产品。
要适应这个新的市场变化，就意味着要颠覆自己。
奥克斯近年来推出的一系列产品，拉开了对空调市场的重新定义和颠覆之路。
这一对比看似矛盾，背后却是自2013年奥克斯实施转型升级以来累计10亿多元在设备、原料、研发生产、生产自动化、厂房改造、来料检验、工人薪资、产能扩张等方面的升级改造，目的只有一个：
提升产品技术和品质创新能力。
功能上，这款空调在技术上做出了突破性的创新，AYA系列通过独有的瞬间高频启动技术，使得整机效率提升3倍，实现能量全部无损耗转化。
依靠着强劲的极速制冷热技术，它能实现“30秒酷冷，1分钟制热”的效果。
据悉，这是奥克斯AYA系列超强的极速制冷热功能。
同时，利用PID控制传感技术，AYA系列将传感度精确到0.1摄氏度，将低温除湿不冻结变为可能，江南梅雨季节也不再可怕。
此外，奥克斯空调还将“智能化”在AYA系列上最大化地呈现，它采用第三代智能功率调控技术，可根据房间换热需求、电量使用情况以及运行时间调节制冷功率，“可大可小，用的刚好”。
这就是“小猎豹”恺恺所描述的“明明可以靠颜值，却偏偏靠实力”。
奥克斯家电集团总裁冷泠说，AYA系列是奥克斯空调技术积累的结晶和科技创新的标杆，它不仅在外形上针对“造型”做出了诸多的创新和突破，而且在硬件创新和使用体验上解决了用户的痛点。
这便是新一代消费者的诉求：
要有实力，还要有颜值，还不能太贵。
这就是为什么奥克斯在几年前就提出要品牌升级。
因为奥克斯很早就注意到，消费档次的中位数必将随着中国经济的发展而快速上移，未来的低端产品，都将是现在的中端水平。
中国式营销落幕
新一代消费者的崛起，决定了我们的营销手段也要刷新。
20年前，奥克斯进入空调行业，当时国内最大的空调企业是奥克斯的1000倍。
奥克斯必须采用超限战的方式，才有可能站住脚跟。
所谓“超限战”，即不对称战争，在综合实力远远弱于对手时，剑走偏锋，集中突破。
20年前的奥克斯，从两个角度发动了一场超限战：
一个是借助事件营销，一夜之间提升了品牌知名度;一个是开拓县域渠道，提前下沉了渠道重心。
这体现了奥克斯独特的竞争策略：
在品牌上与对手对位，在销售上与对手错位。
在品牌上，一个处于行业第三梯队的企业公开与整个业界叫板，尤其是公布《空调价格白皮书》，可以说是抢夺了整个舆论的主动权——我是第三梯队的弱势品牌，但我一样要引领整个行业的风向标。
在销售上，奥克斯却瞅准了县域市场这个处女地，去大佬渗透不到的三、四级市场发展根据地。
这就避开了行业最有实力者的绞杀，找到了一片开阔地，建立自己的根据地，最终在几千家空调企业中杀出重围。
奥克斯的崛起，印证了以“农村包围城市”为战略核心的中国式营销的胜利。
在这场胜利中，“渠道为王”“以销量破解品牌，以销量托起品牌”“绝对的销量产生绝对的品牌”，是营销突进的无上纲领。
但是如今，中国消费者已经完成了几乎所有行业的全面“启蒙”;中国消费者的消费能力已经有了极大的提升;中国消费者的“口感”和“鉴识能力”已经有了极大的提升。
而除了汽车等少数行业外，中国多数行业进入了饱和状态，消费数量见顶。
20年间，空调行业历经几轮洗牌大战，普及率大大提升，而中国消费者购买力不断增强，导致市场逐渐从追求“有无”阶段，进入追求“好与更好”阶段，人们对品质的要求在提高，消费者开始追求“档次”，中高档空调的需求在增长。
这意味着，整个空调行业必然要进入价值竞争阶段。
谁为顾客提供了他们想要的价值，谁就会胜出。
与此同时，几乎所有的行业巨头都实现了渠道下沉。
现代商超和专业店的下沉，为品牌下沉提供了快速扩张的通道。
渠道空间没有了，“渠道红利”没有了。
这意味着中国本土企业再也不能利用中国市场的“原始”以及“原始”所产生的复杂，来取得成功了。
实际上，中国的“新主流”就是西方的老主流，就是中国游客到西方国家买回来的那些普通消费品。
西方的老主流在西方是如何营销的?
渠道已经不是问题，营销的重点重新回到产品本身，以及消费者心智的争夺。
因此，中国式的新营销，一定要从产品开始。
“新主流”产品的标准是什么呢?
除了与西方主流质量差不多之外，还有两点：
1.口碑
2.魅力
颜值高，导致消费者感觉上的巨变，一见就喜爱，发自内心的喜爱。
现在的情形是消费者敢花钱买、业务员不敢卖。
很多消费者说，价格不是问题，不能太低。
价格越低，我们越不相信。
为什么这么说?
因为现在的消费者越来越注重体验。
体验了一下确实好，自然无法相信低价。
于是，消费逻辑发生了变化，先体验再传播。
你要是真对产品有信心，敢让上万人体验，传播效果一定好。
开启泛代言模式
但是，这上万人是哪些人，是有讲究的。
如今很多大企业的市场部经理都很迷惑，他们新品很好，广告投放也很大，但卖得很差。
不是投电视广告很差，投网络广告一样差。
于是他们也上街去做体验，站在商业街的路口，一天天地派发下来，预算都花没了，市场还是不动。
这是因为他们忘记了中国式营销的落幕，还有一个关键点：
社会从工业文明进入了信息文明，传播方式发生了变化。
渗透谁?
任何一种新产品，要想成功推向市场，必要的条件是：
至少先在一个市场进行有效渗透。
这是任何一本基础营销教材都提到的“市场聚焦”，绝大多数市场人都以为自己在市场聚焦，但实际上可能并没有准确理解“市场聚焦”的真正含义。
比如某个市场有100人，一旦该市场有10～20个人开始用，就会形成引爆，其他人跟风开始用。
而如果20个100人的市场，每个市场有1个人用，虽然仍有20人在用，但不会形成引爆。
因为市场聚焦的关键在于：
市场中的消费者相互参考。
?
工业社会是生人社会、契约社会，很多时候我们连自己的邻居是谁都不清楚。
整个市场呈现一种原子状态，大家消费的时候，只能在小范围内打听，无法进行大规模的参照。
这时候，打广告是最有效的。
大规模的反复广告，加上终端导购的强力洗脑，大大抵消了小范围打听带给消费者的参照效应。
消费者就像一个个孤立的原子，只能被暴风般的广告所席卷。
所以在那个时代，打广告是立竿见影的。
但是到了互联网时代，人与人之间的连接成本变得非常低，遇到好玩的、有创意的信息发一条微博就能迅速分享扩散，买完东西举手之劳就可以点个赞，写个评语。
于是，上网买东西只要翻上几页评论就能对产品有大致的了解，在这个时代，品牌所起的那种“获取信任”作用，甚至都给铺天盖地的评论给抵消了。
分享的成本如此之低，于是参照的市场能量爆发了。
之后，当消费者的密度增加到一定程度，当一个消费者看到周围越来越多的人开始关注一个事物、购买某种商品，就会迎来爆发式增长。
就好像朋友圈分享的文章，你偶然看到1～2个朋友分享一个标题平淡无奇的文章，几乎不可能打开看。
而如果一刷朋友圈，发现十几个好友都分享了此文，即使标题是无聊的“一二三四五”，你也会打开看，最终会导致刷屏。
因为这时候传播的密度超过临界点。
因此，第一波推广的对象，必须是相互之间能够影响、交流和交换意见的群体。
那么“使用类似产品满足类似需求，并且相互参考意见”的一群人是谁?
显然，明星的粉丝是最典型的群体。
他们年龄相仿，他们都有相似的需求，他们天天在明星的微博下面，看着明星新刷的美图流口水，向明星打着永远不会得到单独回应的招呼，与其他的粉丝同道在群里论坛里打打闹闹。
最重要的，他们相互参考意见。
这就是奥克斯启用明星泛代言的原因。
身处“追星”需求最旺盛的90后们在互联网活跃的程度以及消费力，都远超过过去的年轻人，对于自己喜好的表达和个性的标榜意愿也比老一代粉丝更强。
这样的粉丝群体的市场参照能量，可以用“恐怖”来形容。
网友们纷纷留言跟评“AYA哎呀，你怎么那么帅呢”“AYA哎呀我会永远支持你哦”“AYA哎呀，这款空调必须买了”……
在活动的现场，这个体验官十分认真地介绍了自己为啥选择来参加奥克斯的活动，为什么特别推介奥克斯AYA系列：
“奥克斯空调是一个非常有活力，时尚年轻的品牌。
一直做很多跨界的合作，比如和电影变形金刚、忍者神龟等的合作，去年奥克斯发布的极客系列产品对这种产品极致化的追求也感染了我，因为我本身是一个特别喜欢挑战，追求极致的人，可能与奥克斯这些相同的元素吸引让我今天来到了这里。
”
之后他还接受了主持人的考验，一分钟内简洁明了地向现场观众介绍了奥克斯AYA系列空调的特点。
“我用三个词来形容这款女神机——颜值高、速度快、够聪明。
”
郑恺的回答，让一众粉丝大呼“好专业好敬业啊，真是蛮拼的”。
活动当天，这位“国民小猎豹”在现场选出2000名参与者，他们获得由郑恺亲笔签名的限量版AYA系列空调的购买权。
结果，凭借郑恺的超高人气和号召力，3月9日活动当天，短短1分钟内就卖出2000台新款空调，创造了家博会有史以来的销售新纪录，活动现场人声鼎沸，场面十分壮观。
这是明星的力量吗?
不如说是粉丝的力量。
明星，不过是那个杠杆。
“泛代言”模式
这便是如今操作市场推广的奥妙所在。
正如奥克斯空调营销公司总经理徐重所说，“奥克斯与郑恺不是简单的明星产品代言，而是要在家电行业探索IP模式的落地和实施，即通过郑恺独有的IP和粉丝群体，影响并参与到奥克斯的产品开发和定义，从而赋予奥克斯空调独特属性。
”
AYA系列上市活动不只是奥克斯明星“泛代言”策略的一个开始，而且还是奥克斯营销模式走向新主流消费的一个标志。
下一步，奥克斯还将继续延续这种“热销产品+热点人物”的代言模式，充分把握时尚潮流，结合时下热点，不断地利用不同明星的杠杆力，撬动核心粉丝群，之后进一步撬动更大的消费人群。
新的消费主体、新消费意识与消费能力的结合，就会创造出一个中产消费的巨大新市场，80后、90后是其中的主力。
他们是“月光族”“啃老族”，他们没有中产收入，却已经落实了中产消费。
他们并非靠自己的收入消费，而是掌控了三个家庭（两家父母和自己）的消费。
这样的一个人群，同时又是明星的重度消费群体，而且，是细分的。
他们追不同的明星，隶属不同的社群，听从不同的意见领袖。
如何撬动他们，理解他们，征服他们，打透他们，奥克斯为我们做出了精彩的尝试。
从更长的时间尺度来看，今天奥克斯的“泛代言”策略只是一个开始，更是一场新颠覆的开始。
在电子商务和智能互联逐渐成为主流的时代，空调行业如所有行业一样，酝酿着新一轮的沧海桑田。
而这一场上天入地，或许就是从家博会上的一个常见的明星商业助阵开始的。
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