《华为灰度管理法》读书笔记Word格式文档下载.docx

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其实最主要的就是概念思维,换言之就是思考方式.概念思维是一种识别表面上没有明显联系的事情之间内部联系本质特征的能力,也就是说在面对不确定现象的时候,能找到里面的要害,高屋建瓴,一语道破.这是一种大的思考结构,要根据有限的信息做出全面的判断.能做这种结构化思考的人就是聪明人.概念思维也分成四个等级.概念思维零级的人不能准确而周密地去思考问题,碰到问题想不清楚,弄不明白.概念思维一级的人可以进行简单的类比.所谓简单类比,就是根据自己过去的经验,对某个行为进行类似的复制.比如说我会打篮球,那么在此基础上,我也能通过简单类比,很快学会其他相似的球类运动.概念思维二级的人能触类旁通.触类旁通就是指运用复杂概念的能力,通过掌握事物发展的客观规律,以点带面地思考问题.比如我是厨师,菜炒得很好,同时我也可以做管理,用炒菜的方式来管人.有一些做营销的人跨界做人力资源也做得很好,去做财务也能胜任,那是因为每个职位背后的深层规律是相通的.更厉害的人甚至可以跨行业,在不同的行业间游刃有余地切换.这不是因为他们是天才,而是因为他们掌握了事物发展的根本规律,做到了触类旁通.概念思维三级的人懂得深入浅出,他们不仅能将复杂事物一眼看破,还能高度总结成简单易懂的概念,让别人也能理解.老子在《道德经》中讲过一句话,叫作“治大国如烹小鲜”,意思是治理一个大国这么复杂的事情其实就跟做一锅菜是一样的.做菜讲究什么？

第一食材,第二火候,第三色香味的搭配.要做一道好吃的菜,选择的食材必须是上等的,火候要掌握好,还要讲究色香味俱全.其实治国和炒菜是一个道理,食材就是国家的人才,火候就是处理社会矛盾时要掌握的分寸,过犹不及.同时,要给大家美好的希望,让大家冲着这一希望前进.再举一个华为的案例.1997年,李一男在华为领导无线产品的开发.当时华为要从固网转到无线产品开发,没有任何技术积累.李一男就从国外类似产品的一张产品说明书开始,构建起了庞大的华为无线产品开发体系.李一男之所以能创造这样的奇迹,是因为他能够深入浅出地抓住事物的深层规律.第三个素质:

影响力影响力就是指施加影响的能力,是试图去说服、劝服、影响他人,留下印象,让他人支持自己观点的能力.影响力其实是人与人之间的一个场.这个场是一个人魅力所构成的天然资源,是一种人和人相互影响的方式.影响力的难点在于,主观上我们想让别人接受我们的观点,但是客观上我们又没有权力将自己的意愿强加给别人.影响力同样分成四个等级.影响力零级的人不能清楚地表达,说服不了别人.这类人不仅不能有效影响他人,还容易被他人影响,盲从者、从众者就是典型代表.影响力一级的人采用直接说服的方法来施加影响,通过向别人讲述理由、证据、事实等来直接说服对方接受自己的观点.在影响别人的过程中他只能去争理.他会做很多准备,告诉别人这样做会怎么样.比如,法律法规是这样定的,自然规律等一切的规律都是这样的,所以我说的是对的.但是有时候我们会遇到一种情况,叫作“秀才遇到兵,有理说不清”.讲理的遇到不讲理的怎么办？

我们会发现这个光讲理的人很多时候说服不了那些不讲理的人,或者不讲理的人根本没听懂那些“理”.影响力二级的人能换位思考.换位思考就是用别人的话去解决别人的问题,这又高出了一个境界.我们经常说某个人情商很高,见人说人话,见鬼说鬼话,比如他跟你聊家常的时候,其实是在给你讲道理,想要影响你.他不会直接说“我要赚你的钱”,而是站在你的角度,问你是不是想要健康、是不是想要幸福？

所以你要去做哪些事情,这不是我要你去做,而是你自己需要做.这就是沟通立场的转变,他能够站在别人的角度去思考和表达.影响力三级的人用的是综合策略.他会用复杂的策略影响别人,或者通过微妙的手段来使别人接受自己的观点.围魏救赵就是个典型例子.我其实想要a,但是我不说a,我讲的是b的故事,最后通过b得到了a,这是高手才具备的能力,这比换位思考又提升了一级.零级的人影响不了别人；

一级的人用简单的道理说服他人；

二级的人能换位思考,情商高；

三级的人有一种智慧,我根本不要你做什么,但是你得听我的,这就是未来领袖该有的潜质.为什么有的孩子从上学起就是学生干部？

这样的孩子很可能天然具有领袖潜质,他们以后走到企业当中也会是领袖.很多企业招人的时候会优先考虑当过学生干部的应聘者,这是有一定道理的.这里我们要注意,领导对下属的影响不算影响力.领导对下属的影响其实是一种因彼此地位不对等而产生的权威影响,这种影响并不能佐证一个人影响力的高低.一个人即使没有权力去要求你做任何事,但是你还是愿意听他的,这才叫影响力.影响力的结果是认同.很多领袖虽然不是组织当中的干部,但是在民间有很大的号召力,这其实就是一个人影响力大的表现.在企业里面,我们也能看到某些员工这种与生俱来的影响他人的素质,这就是影响力.图2-4影响力的四个等级第四个素质:

成就导向成就导向指的是拥有完成某项任务,或在工作中追求卓越的愿望.也就是说,一个人对自己的定位是小富即安,还是愿意从事具有挑战性的工作.成就导向高的人在工作中会强烈地表现自己的能力,并且不断地为自己树立标准.这就是我们经常讲的自驱力.成就导向也有四个等级.成就导向零级的人安于现状,不追求个人技术或专业上的进步.不少管理者经常抱怨,用了好多绩效管理的方法,就是没办法让某个员工提高积极性,反而要花很多精力盯着他工作.这样的人就是成就导向零级的人.对待安于现状的人,给他设立更高的目标,承诺给他更高的奖励,他不会动心,因为他觉得一年赚30万元就很好了,不想承担年薪100万元的压力.成就导向一级的人追求更好,努力将工作做得更好,或努力要达到某个优秀的标准.中国导入绩效管理已经这么多年了,但是国内各类企业当中践行成功的寥寥无几,根本原因就在于成就导向一级的人很少,具有工匠精神、追求更好的人很少.安于现状的人太多,绩效管理难以发挥作用.成就导向一级的人天生就喜欢将自己的工作做得更好,达到上级设定的标准,因此绩效管理在这个过程中就能充分发挥出它的作用来.成就导向二级的人会自设富有挑战性的目标.他们压根儿不需要上级设定目标,而是会自己给自己设立富有挑战性的目标,并且为达到目标而努力.有些偏执狂甚至会说,你设定的这个目标不行,我要为自己设计的更好的目标而奋斗.这样的人是不需要你去驱动的,他会自我驱动,不断追求前进,能达到这一级的人已经非常稀缺.成就导向三级是最高级,这类人会在仔细权衡代价和收益之后,冒着经过评估的风险做出某种决策,他们为获得更大的成功敢于冒险,这也是我们经常讲的企业家特质之一.成就导向三级的人,天生偏好高风险.所以不需要去赌某个人以后是否会成功,而是可以通过观察他的成就导向是否达到三级,来判断他有无创业成功的可能性.余承东2021年临危受命,负责华为终端公司的日常管理.当时的华为终端公司营收不过一两百亿元,而且手机产品都是运营商定制,没有品牌,质量一般.面对这种情况,他毅然决定断臂求生,宣布不再给运营商代工,要做自己的品牌.这是需要冒极大风险的,可以说是置之死地而后生.有这种敢冒风险的精神,才能敢于大刀阔斧地改革,紧紧抓住市场的需求.所以他不仅在大家都能玩的互联网领域玩得转,在以小米为代表的互联网营销企业玩不了的黑科技领域,也可以充分发挥优势.最终在他的领导下,消费者业务提升到了一个惊人的高度.他的成就导向达到了三级.图2-5成就导向的四个等级第五个素质:

坚韧性坚韧性是指在艰苦或不利的条件下能克服自身困难,努力实现目标；

面对他人的敌意,能保持冷静和稳定的状态,忍受这种压力.聪明人往往韧性不够,韧性够的人冲劲又往往不足,但最终能成功的人不一定要极为聪明,却一定要能坚持.因此,坚韧性是成功的基础.一个人只有坚持才能成功,没有经历过困难,没有经历过磨炼,是不可能走向成功的.坚韧性零级的人经受不了批评、挫折和压力,稍微遇到点压力就选择放弃.坚韧性零级的人很难做成什么事情.一个人很聪明,成就导向很强,概念思维也很强,但要是受不了一点挫折,那对不起,这个人根本不可能成事.坚韧性一级的人叫“压不垮”.这类人在工作中能够保持良好的体能和稳定的情绪,能顶住压力工作.坚韧性一级的人能像老黄牛一样勤勤恳恳地工作,任劳任怨,但是不能对结果负责,也不一定能把事情做好.坚韧性二级的人叫“干得成”.这类人不仅能在艰苦的环境中顶住压力,重要的是一定能把事做成.华为内部在给新员工培训的时候,曾讲过一个“把信送给加西亚”的故事.这个故事讲的是19世纪美西战争中,美方有一封具有战略意义的书信,急需送到古巴盟军将领加西亚的手中,可是加西亚当时正在丛林中作战,没人知道他到底在什么地方.年轻的中尉罗文挺身而出,接受了这个任务,不提任何条件,不惧任何困难,为达成目标排除万难.他在危机四伏的战场上徒步跑了三个星期,最终成功把信交给了加西亚.故事中的罗文这种不管多大困难都一定要把任务完成的表现,就达到了是坚韧性二级.坚韧性三级的人能通过建设性的方式消除他人的敌意或保证自己情绪的稳定,不受制于压力,还能把压力解除.在销售管理当中经常会出现这种情况,好的客户资源被一些老员工占有,新人只能分到一些差的客户资源,或者没有客户资源,长此以往整个资源就会板结.华为的历史上也遇到过类似的问题.1996年,时任华为董事长的孙亚芳曾经负责策划当年的市场干部大辞职,这在华为的干部历史上是浓墨重彩的一笔.通过让所有干部辞职的方式,公司重新挑选人才,旨在打破本位制度,构建“哪里需要人才,人才就往哪里去发展”的公司文化.干部依据公司的发展而流动,不再板结在自己的一亩三分地上.从中我们就可以看到策划这一事件的负责人坚韧性达到了三级,因为她通过建设性的方式解除了销售干部长期板结、捆绑客户,而新的人才无法分得好的客户资源的矛盾.坚韧性,其实就是人生的厚度.困难是啥？

在坚韧性三级的人眼中,困难就是人生的日常.在挑战困难的过程中,他们感受到的不是痛苦,而是自我超越的喜悦.但是在坚韧性零级的人眼里,困难就是越不过的坎儿.这就是人与人在坚韧性上的区别.第三节用五项素质进行人才评估我们来分析一下华为识人的五项素质的内在逻辑.主动性代表着一个人的一种态度、一种追求.概念思维是一个人的本体.一个人的本体是良好的、强大的,才可能驱动成功.影响力是一个人和外部进行能量和信息交互的场,影响力越大,场就越大,对周边的影响也就越大.成就导向是一个人的目标追求,目标追求越远大,动力就越足.坚韧性是一个人的底,这个底构建了人生的基础.如果这个底很厚,也就是如果一个人有很强的坚韧性,他就可以在人生的历程中克服一个又一个困难.这五项素质反复锤炼,就构成了领军人才需要具备的素质:

积极,聪明,有强大的场能影响他人,有远大的追求,面对挑战坚持不懈.我自2021年创立战略与人力资源咨询公司以来,已经对18家企业的近1800位中高层干部进行了这五项素质的评估.从评估的结果来看,五项素质都能在二级以上的仅有9人.评估是通过访谈的方式进行的,一般在30分钟左右.访谈的第一个问题是请当事人介绍现在正在做的工作.对这个问题的回答能反映出他是否能够清晰地描述他的工作,对这份工作的上游、下游、所面临的挑战是否有清晰的认知,以及他对工作的价值是如何分析的.这些都能反映出他的概念思维处于什么等级.我们会根据他的反馈进行一些追问,比如他是怎么解决工作中遇到的问题或挑战的？

是密切关注、积极推进,还是等待下属反馈、遇到阻碍就选择止步,就能体现其主动性和坚韧性的等级.而在整个访谈过程中,他的表述方式是单纯陈述事实,还是能够联系数据举一反三,则可以体现出他的影响力.访谈的过程中我们就能对他的五项素质做一个大致的评判,重点是考察他的概念思维,看他是否能对工作本身做出详细的判断.分享一个实际案例,访谈对象是某高端制造业企业的销售总监.在访谈中我问他,您的年度销售计划,制订的依据是什么？

他回答:

原来在成熟的公司就是这样做的.我追问:

目前您的公司有几百家的经销商客户,他们现在的生存状态是什么样的？

有一半已经遇到了生存问题,前十大客户的销售占比已经在下降.我又问:

发生了什么？

结果他没有办法解释了,从中可以看出他的考虑不周到.接着我再问:

竞争对手这几年都在做什么？

这个问题是想看他是不是对整个行业有清晰的认识.很可惜,他用一句话回答我:

对不起,市场部没有给我这样的数据.我继续提问:

那么您现在直接管理的10个干部当中,有几个您认为是胜任的？

这位总监说:

有三个,剩下的都不胜任.我又问:

如果剩下干部都不胜任,那您准备接下来怎么办呢？

他说:

要培养梯队,要赶紧招应届毕业生.我说:

现在招应届毕业生,培养到他们能够独当一面至少是三年以后的事情,但是您现在手下就有7个不胜任的干部,您该怎么办？

他哑口无言.从以上对话中我们可以看到,这位销售总监对于复杂的销售业务只能做到简单类比,“原来在成熟的公司就是这样做的”,他只是把方法照搬过来,这就是我们经常在企业里面看到的管理型干部、成熟型干部的特点——只知其然,不知其所以然.他们没有办法因地制宜地解决问题,只会说“我在华为是这样做的”“我在联想是这样做的”.但是现在这个公司又不是华为,不是联想,照搬原来的做法是否适用呢？

结果往往是不理想的.这是概念思维不强的表现.市场部有没有给数据,其实考察的是他的主动性.他可能会说那我就让他们赶紧做个报告,如果很久都没做出来,就是市场部的问题.但我们看主动性的要求,应该是他自己主动去要报告,而不是简单布置工作之后就一直等着反馈,所以他的主动性只能被评为零级.在交流过程中,我们可以看到,他只能描述事实,直接展示数据,工作都没有抓到点子上,所以他的影响力最多只能被评为一级.我问:

下一步的工作计划是什么？

要加大广告的投入.我追问:

投入产出的测算结果是什么？

没有测算.“下一步工作计划”这个看似很简单的问题,其实可以看出他的工作计划和方案是否具有挑战性.从他的回答中可以看出,在成就导向方面,他没有为自己设立富有挑战性的目标.我继续问:

在公司近一年的工作中,您做得最有成就感的一件事是什么？

最失败的事是什么？

没遇到什么特别有成就感的事情,也没有特别失败的事.我接着问:

跟去年的业绩目标相比,实际您只完成了不到80%,请分析一下原因.他回答:

原因很多,有市场变化的原因.这些问题是对坚韧性的考察,从回答中可以看出他在坚持做事,但是没有结果,因此坚韧性只能被评为一级.根据这些回答中的信息,再结合上级、同僚和下属提供的信息,就可以得出对他最后的评价:

五项素质中主动性零级,其他四个均为一级,连执行性人才要求都达不到,让这样的人担任销售总监这样重要的职位,对于公司来讲风险巨大.值得注意的是,五项素质是用于评估选拔企业领军人才的,关注的是一个人在商业环境中要达成目标的素质基础.这五项素质是一个人相对恒定的特质,因此可以用它来做预测,从他过往的素质行为表现,推测他未来能不能干成事、适合干什么事,以此实现人尽其才.因此,五项素质的评估结果,对应了三类人才分类标准:

·

开创型人才:

主动性、概念思维、影响力、成就导向、坚韧性均达到二级及以上.·

守成型人才:

主动性、概念思维、影响力、成就导向为一级及以上,坚韧性为二级及以上.·

执行型人才:

主动性、概念思维、影响力、成就导向、坚韧性均达到一级.表2-1五项素质对应的人才分类标准五项素质的评估,很重要的价值就是把人识别清楚,从过去预测未来,把人放到合适的位置上.五项素质中有一项为零级的,均不被视为人才,因为某项出现零级,意味着这个人在这个方面有明显的缺陷,且难以弥补,很难担当起企业领军人才的重任.如果企业花了很大的力气去培养,结果很可能是人没培养出来,企业花了很多资源不说,还可能给经营带来很大的风险.所以,某项素质为零级的人往往不堪大用.执行型人才,需要达到五项素质中没有零级,这样的人没有明显不足,但也没有明显的优势,他们适合做具体的执行工作,能按公司的要求踏踏实实地做好本职工作.很多技术骨干、职业专家都是这一类人,他们很难高屋建瓴,但总能在自己擅长的领域把事情执行到位,也是人才.守成型人才,要求在坚韧性上一定要达到二级,相对于执行型人才,他们最大的特点在于不管交给他们什么任务,都一定能完成,都能输出满意的结果.因此,守成型的人适合从事成熟业务的日常管理运营工作,擅长把打下来的江山守住,稳扎稳打,逐步发展壮大.这类人才适合用在大部分成熟的管理岗位.开创型人才需要五项素质均至少达到二级,这样的人才是非常稀缺的.开创型人才顾名思义,适合负责开拓性、创新性强的工作,比如新业务的开发、新市场的突破等.他们擅长在未知领域发现规律、抓住机会、找到突破口,实现从0到1的突破,适合担任带头人的角色.这样的人往往非常聪明、活跃,对于重复性高、一成不变的工作容易缺乏耐心,所以从事常规的运营性工作可能反而不如守成型的人做得好.对于不同的人才,应该根据其不同特点,充分发挥人才的价值,做到人尽其才,这是五项素质应用的最大价值.利用五项素质评估人才,我已经用了13年,从心里说还真没有别的评估体系,让我敢于对企业家说通过我的评估,可以告诉你哪些人能用,用在什么位置,哪些人不能用.这么刚性的效果,也就只有五项素质评估体系可以达到.核心工具箱六条用人标准全力以赴的奋斗激情客户为先的服务意识至诚守信的优秀品格积极进取的开放心态携手共进的合作精神扎实的专业知识与技能五项素质评估体系主动性概念思维影响力成就导向坚韧性