员工设定合适的岗位目标.docx
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员工设定合适的岗位目标
员工设定合适的岗位目标
1.目标设定的方向
2.目标设定的出发点
1）问题导向
a）看得见的问题
b）待发掘的问题
c）未来性的问题
2）顾客导向
a）从顾客需求分析
b）从市场趋势分析
c）从顾客满意分析
3）竞争导向
a）目前国际、国内、行业、地区竞争情势分析
b）如何创造竞争优势、避免劣势
4）愿景导向
a）从公司整体利益思考
b）从未来愿景方向思考
5）成长导向
a）检讨自我能力瓶颈
b）思考自我生涯发展
6）意见导向
a）高层管理意见
b）中层管理意见
c）基层管理意见
7）过程导向
a）顾客导向过程
b）管理过程
c）支持过程
目标设定思维表
序号
目标设定的出发点
关键点描述
期望指标
形成目标
1
问题导向
2
顾客导向
3
竞争导向
4
愿景导向
5
过程导向
……
……
3.目标设定之展开方式
一般采取逐层展开方式，公司确定总目标后，各个分公司进行分解制定分公司目标；分公司的各个部门再进一步进行分解，形成部门目标；结构复杂的部门，内部的各班组进一步细化，制定详细的班组目标，必要时再细化到个人目标；一般的部门进行细化，制定个人目标。
目标设定之展开表（设计开发目标案例）
序号
战略目标
总目标
分公司
部门目标
负责人
1
快速有效推出竞争优势产品
1）缩短产品开发周期10%
（1）新产品开发周期≤6个月
产品设计过程≤3个月
赵先生
2
工艺设计过程≤2个月
田先生
3
样品制作≤2个月
孙先生
4
型式试验≤1个月
李先生
5
（2）老机型改周期≤3个月
产品改型设计过程≤1个月
刘先生
6
工艺设计过程≤1个月
陈先生
7
样品制作≤1个月
王先生
8
型式试验≤1个月
邓先生
9
2）年度出新品5件及以上
（1）新产品开发3件
新品一
赵先生
10
新品二
田先生
11
新品三
孙先生
12
（2）老机型改4件
改型产品一
刘先生
13
改型产品二
陈先生
14
改型产品三
王先生
15
改型产品四
邓先生
……
4.目标设计的原则
（1）期望原则
员工对企业有期望，企业对员工同样也有期望。
因为企业总目标反映企业的客观需要，而不仅是上司或他本人的想法，企业的每位员工必须以积极的行动承担起对企业目标的责任，必须知道企业的最终目标，期望于他的是什么，为什么期望于他，对他进行衡量的标准是什么，为什么是这样的标准。
要做到这点，每个员工必须仔细考虑企业、部门、岗位的目标是什么，并积极而负责地参与制定目标的工作。
只有一个个细小的目标实施，企业总目标才能实现。
目标的设定必须是经过努力可以达到的。
目标达到后应有相应的评估和激励。
执行者通过努力可达到所设定的目标，且达到后，能得到希望得到的奖励。
在确定各种目标的衡量标准时充分考虑能否在公司现有资源的基础上达到，并通过主管与下属之间的深入沟通得以确认。
同时，通过实施后续的《目标管理方案》，对各项目标的完成结果进行考核和奖励。
（2）参与原则
目标的制定者与执行者都必须参与从目标制定、目标执行到目标评估与总结的全过程中。
主管与下属根据公司或部门的年度目标来编写各岗位的目标。
目标管理是建立上级与下级的平等、尊重、依赖、支持的关系。
下级在承诺目标和被授权之后是自觉、自主和自治的，它使得每一位参与者能实现自我控制。
自我控制是一种更好的激励方法，一种把事做得更好而不是敷衍了事的愿望。
它意味着更高的成就目标和更广阔的眼界。
目标管理的主要贡献之一就是它使得我们能用自我控制的管理来代替由别人统治的管理。
（3）SMART原则
S——Specific（明确的）：
指的是目标一定要明确的、具体的，尽可能缩小范围，不能够模糊。
●WHAT重点项目
●WHY为什么做
●WHEN何时完成
●WHO谁来负责
●WHERE在哪里做
●HOW如何做
●HOWMUCH做多少
M——Measurable（可测量的）:
制定的目标一定是可以度量的、量化的标准，以便考核时进行对比。
●运用数字加以量化：
如，营业额、利润、费用、成本、期限、次数、天数、速度、良品率、不良率、回收率等。
●将不易衡量对象予以量化：
如，客户满意度、员工士气、公司形象等。
●利用流程展开之步骤，衡量各阶段之检核点。
A——Attainable（可实现的）：
一个目标必须是可以实现的，或者说经过努力是可以实现的，目标不能过低和偏高，偏低了无意义，偏高了实现不了。
●依照本身的能力条件
●依据内外部可用资源
●依据市场发展的情势
●区分阶段按步实施
R——Relevant（相关的）：
目标要和部门、岗位、职责相关联，考虑相关过程与相关条件。
●公司、部门、个人目标相链接
●由上而下设定目标
●由外而内设定目标
●由大而小设定目标
●目标彼此不冲突
●可运用系统图法展开目标
T——Time-based（有时限的）：
目标必须具有明确的截止期限，即一个目标只有在一定的时间内达成才有意义。
●设定目标达成的时间期限
●在目标执行过程，设定中间检核点
●强调行动速度与反应时间
●依不同期间设定阶段性目标（年度、月份、周别、每日目标）
（4）关键目标原则
关键目标是通过对企业组织内部过程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析，衡量过程绩效的一种目标式量化管理指标，是把企业的战略目标分解为可操作的工作目标的工具，是企业目标管理的基础。
在不同的考核周期，关键目标的权重或者关键目标的选定都可能不同。
关键目标可以使部门主管明确部门的主要责任，并以此为基础，明确部门人员的业绩衡量指标。
建立明确的切实可行的目标管理体系，是做好绩效管理的关键。
5.目标设定过程
（1）确定各级目标
1）明确企业的战略目标，利用虚拟现实的模拟方法和鱼骨分析图等方法找出企业的重点业务领域，也就是企业价值评估的重点，如利润、销售、质量、产量、成本、开发、人力资源等。
然后，再用上述方法找出这些关键业务领域的关键目标，即企业级目标。
2）各部门的主管需要依据企业级目标建立部门级目标，并对相应部门的目标进行分解，考虑相关因素，如政治因素、社会因素、经济因素、技术因素、过去经验与成果、过程结果、长短期计划、市场预测等，确定实现目标的工作流程，分解出各部门级的目标，以便确定目标管理体系。
设定目标时应符合“SMART”原则。
3）各部门的主管和部门的目标责任人员一起再将目标进一步细分，分解为各层次、各部门、各岗位的目标及各岗位的业绩衡量指标。
这些业绩衡量指标就是员工考核的要素和依据。
这种对目标管理体系的建立和测评过程本身，就是统一全体员工朝着企业战略目标努力的过程，也必将对各部门管理者的绩效管理工作起到很大的促进作用。
目标细分过程注意分目标与总目标的方向一致、内容上下贯通，各分目标之间在内容与时间上协调、同步发展，充分考虑相关条件及其限制因素，目标的表达简明扼要。
（2）设定具体目标数值
●从整体目标及上司要求来决定
●从可行性分析来规划
●参考过去的数据与经验
●考虑部门间的协调合作程度
●积极展现企图心
●建立可衡量的基准值
目标设计法举例：
外部导向设计法（标杆基准法），帮助企业明确目标，认清差距，以更好的确定重点工作和改进方向。
但各企业所处发展阶段、自身状况、面临环境等不同，不可一味模仿。
（3）设定时间完成期限
可以是一个完整周期，如一个月、一星期、一季度、一年；也可以根据过程、产品所处的不同阶段确定，也可以是同一个目标，分几个阶段完成。
（4）目标重要度分配
企业可以采取不同类别的权重系数，如按百分比、分数值等。
目标数值确定表（例）
序号
关键目标
目标数值
1
开发新产品项目
‧达成营业收入
‧减少质量不良率
‧改善生产流程
‧降低顾客抱怨次数
‧提升顾客服务技能
‧减少人事流动率
‧3项
‧10亿元
‧1.0%以内
‧72小时
‧比去年减少20%
‧开课100小时
‧5%以内
……
目标制定表（例）
关键目标
目标数值
重要度
时间期限
负责人
1.提升交期准确度
>95%
40%
全年
王小姐
2.控制生产流程时间
72小时
25%
Q2
李先生
3.减少质量不良率
2%
20%
Q3
陈小姐
4.控制制造成本
比去年降低10%
15%
Q4
余小姐
……
（5）制定评价方法
一般来说，指标指的是从哪些方面衡量或评价工作，解决“评价什么”的问题；而目标评价的是在各个指标上分别应该达到什么样的水平，解决“被评价者怎样做，做多少”的问题。
●个人自我衡量
●专人进行衡量
●运用设备监视和测量
●上级主管衡量
●采取产出与投入之比率
●利用报表信息统计
●利用工作进度完成情况衡量
（6）目标设定用表格
●年度目标展开表
●部门目标展开表
●目标管理卡
●员工年度工作目标表
●目标卡
年度目标展开表
部门/单位：
期间：
表单号：
评比权重
目标
重点项目
比重
衡量
基准
阶段性工作进度计划
负责
单位
支持
单位
预算
金额
Q1
Q2
Q3
Q4
制表/日期：
审核/日期：
批准/日期：
部门目标展开表
时间：
部门/单位：
班/组：
表单号：
重点目标
基准
行动项目
类别
具体实施对象
预定完成日期
目前进度
制表/日期：
审核/日期：
批准/日期：
目标管理卡
部门/单位：
表单号：
序号
目标名称
权重
行动项目
比较
工作阶段
达标率
计算
1
2
3
4
5
6
7
8
计划
实际
计划
实际
计划
实际
计划
实际
计划
实际
计划
实际
计划
实际
计划
实际
制表/日期：
审核/日期：
批准/日期：
员工年度工作目标表
表单号：
目标设定期间
填表日期
部门
岗位/职位
项次
目标名称
达成基准
起讫时间
制表/日期：
审核/日期：
批准/日期：
目标管理卡
表单号：
项目来源
权重（从何事做起）
目标名称（做何事）
达成基准（做多少）
实施手段（如何做）
进度（何时以前做好）
有关单位（与何人做）
成果评价（结果如何）
自我评价
主管评价
制表/日期：
审核/日期：
批准/日期：
6.形成目标责任制
目标责任书是目标管理的一种重要工具，其效用贯穿于目标管理的全过程。
●目标责任书是进行目标协商的资料。
目标责任书记载着目标责任者承担的目标内容、目标值、完成的期限以及需要上级给予的权限和提供的条件。
这正是上下级之间需要共同协商的诸多事项，目标责任书提供了协商的资料。
●目标责任书是明确目标责任的“合同”。
目标责任书记载的内容，基本上包括了目标责任者在目标管理中的全部活动，其中有责任者承担的目标责任（包括目标内容及目标值的要求）、完成的期限要求，也有领导者为责任者实现目标提供的条件和授予的权限，还有根据实现目标的程度实施奖惩的办法等。
这犹如一个“合同”文书。
●目标责任书是实施控制的依据。
目标责任书中包括了实现目标的对策措施以及进度安排。
作为目标责任者，要依据目标责任书进行自我控制、自我分析和自我纠正偏差，实现自我控制；作为领导者，要依据目标责任书的内容对目标责任者进行监督检查，实施控制。
●目标责任书是评价成果的凭证。
由于目标责任书具体规定了目标项目和目标值、实现目标的要求，规定了完成的时限和考核评价的标准，便于目标责任者依据它进行目标实施成果的自我评价，也是领导者考核评价目标成果的凭证。
7.员工初次设定目标的难点分析
第一，不了解目标的重要性，从小没有人教导我们什么是目标，更不知道为什么要设定目标。
第二，不知道如何设定目标，如何去达成目标。
第三，因为害怕被别人拒绝，假如我们不设定目标，我们就不会被别人批评，嘲笑。
我们可以免除害怕被拒绝的恐怖。
第四，害怕自己会失败，一些人在生活上失败最大的原因就是对失败的恐惧感。
总以为我不能，我可能会损失钱财，浪费时间，我不能。
8.如何应对员工的低目标
作为主管，不可为员工的拒绝态度吓倒，而应通过沟通转变员工的思维习惯！
鼓励员工寻找实现目标的方法，而不应该就目标值本身的高低讨价还价！
对心态消极、承诺目标与上绩期望目标差距太大而有拒不转变观念、不去动脑筋想办法，而是挖空心思想借口的个别员工，只能不换脑筋就换人！
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