销售员工客户沟通话题库.docx

销售员工客户沟通话题库.docx

《销售员工客户沟通话题库.docx》由会员分享，可在线阅读，更多相关《销售员工客户沟通话题库.docx（56页珍藏版）》请在冰点文库上搜索。

销售员工客户沟通话题库

“点石成金”

ＨＲ沟通专业话题库

销售素质提升序列培训教材（第一版）

２００９年９月

话题目录

一、与HR交流话题——招聘旺季筛选简历初步判断应聘者…………………………………………………4

二、与HR交流话题——如何应对不屑的求职者………………………………………………………………4

三、与HR交流话题——天天有招聘，人总招不够，怎么办？

………………………………………………5

四、与HR交流话题——如何面试关键岗位……………………………………………………………………5

五、与HR交流话题——客户某个职位的招聘效果不佳………………………………………………………6

六、与HR交流话题——如何选择合适的候选人………………………………………………………………6

七、与HR交流话题——如何制作有效的招聘计划……………………………………………………………7

八、与HR交流话题——如何正确把握招聘需求………………………………………………………………7

九、与HR交流话题——如何对待储备生………………………………………………………………………8

十、与HR交流话题——中层招聘的几大攻略…………………………………………………………………9

十一、与HR交流话题——老板什么时候适合面试？

…………………………………………………………10

十二、与HR交流话题——招聘留人问题………………………………………………………………………10

十三、与HR交流话题——员工激励问题………………………………………………………………………11

十四、与HR交流话题——做好招聘工作，让老板放心………………………………………………………12

十五、与HR交流话题——网络招聘之我们有自己的渠道，不需要网络招聘………………………………12

十六、与HR交流话题—我们只做免费的………………………………………………………………………13

十七、与HR交流话题——企业招聘流程问题…………………………………………………………………13

十八、与HR交流话题——如何做好雇前背景调查……………………………………………………………13

十九、与HR交流话题——应该如何撰写招聘广告……………………………………………………………14

二十、与HR交流话题——突发性招聘时如何选择渠道………………………………………………………15

二十一、与HR交流话题——如何有效招聘销售代表…………………………………………………………15

二十二、与HR交流话题——招聘官如何减负…………………………………………………………………16

二十三、与HR交流话题——关于面试者的爽约………………………………………………………………17

二十四、与HR交流话题——当销售团队意见不统一时，如何招聘到最合适的销售人选…………………17

二十五、与HR交流话题——关于员工跳槽和人员流失的沟通………………………………………………18

二十六、与HR交流话题——面试竞争对手的员工……………………………………………………………19

二十七、与HR交流话题——如何建立科学的招聘甄选录用决策模型………………………………………20

二十八、与HR交流话题——选才不当的后果分析……………………………………………………………20

二十九、与HR交流话题——HR选择的人选总是被老板pass掉……………………………………………21

三十、与HR交流话题——如何面试高端职位…………………………………………………………………21

三十一、与HR交流话题——如何准确定位招聘岗位…………………………………………………………22

三十二、与HR交流话题——在起步阶段，企业为什么采用外部招募的方式?

………………………………23

三十三、与HR交流话题——针对不同岗位如何选择最合适的招聘方式………………………………………23

三十四、与HR交流话题——如何招聘到最合适的人才…………………………………………………………24

三十五、与HR交流话题——薪酬之如何与求职者谈待遇………………………………………………………25

三十六、与HR交流话题——薪酬之中小企业岗位定薪…………………………………………………………25

三十七、与HR交流话题——薪酬之如何建立完整的薪酬体系…………………………………………………26

三十八、与HR交流话题——薪酬之新老员工薪酬激励风险……………………………………………………26

三十九、与HR交流话题——如何招对中层人员…………………………………………………………………26

四十、与HR交流话题——招聘之“筛人”技巧………………………………………………………………27

四十一、与HR交流话题——要走的人又要留下来怎么办？

……………………………………………………27

四十二、与HR交流话题——人员过剩裁员………………………………………………………………………28

四十三、与HR交流话题——如何做好招聘的统计分析…………………………………………………………28

四十四、与HR交流话题——在面试中掌握话题主动性…………………………………………………………30

四十五、与HR交流话题——如何做好招聘环节中的人文关怀…………………………………………………31

四十六、与HR交流话题——金融危机下如何制定招聘解决方案………………………………………………33

四十七、与HR交流话题——如何成为让老板满意的招聘官……………………………………………………34

四十八、与HR交流话题——成功招聘的人选的模型……………………………………………………………35

四十九、与HR交流话题——忠诚与能力谁更重要？

……………………………………………………………36

五十、与HR交流话题——做“有故事”的招聘…………………………………………………………………36

一、与HR交流话题——招聘旺季筛选简历初步判断应聘者

话题背景：

　　简历太多了，只看简历也不能代表本人实际情况，如果都通知面试，人多显得公司乱乱的，领导看了会生气的。

　　建议：

1、您在应聘者来公司时，尽量让其写一份应聘登记表，通过登记表可以发现很多应聘者的特质，比如字迹潦草，乱涂乱画，涂改超过3处，说明此人粗心，可能存在说谎，不够诚实。

2、看年龄、职级、待遇是否匹配，中层管理人员年龄一般在25岁以上，高层管理一般在30岁以上，超过40岁还是中层管理，此人的发展潜力值得考虑，而且要注意提升的速度，一般从普通员工到中层管理，大约需要2-3年的时间，从中层管理到高层，大约需要3-5年时间，时间太短，要么公司在提升方面不够规范，要么本人有超凡的个人能力，应该进行追问；待遇水平可以参考所在地工资状况，非在合理范围内，需要仔细确认并做背景调查。

　　3、登记表填写是否完整，如出现空白2处以上，且空白的地方是不需要保密的，说明此人求职态度比较随意，进公司后不太服管理，而且在公司呆不长。

　　4、工作经历是每个公司都比较关注，特别是工作经历的连续性，如出现工作经历断层，不是个人创业、身体原因，就是找不到工作，如为后者，说明此人工作能力有问题，需详细了解原因，如职务比较重要，一定要做背景调查。

　　5、工作稳定性，在一家企业工作2年为合格，3-5年为稳定，1年内出现1次以上跳槽，可视为稳定差或工作能力不能胜任，需要慎重考虑。

　　6、企业背景，从知名企业到不知名企业，职务和收入层次一样，可能是能力水平有问题，从不知名企业到知名企业，层位上有提升，可能存在水分，需认真考查，如果长期在非规范企业工作，此人的层面、素质、水平不会太高。

7、如果几次工作异动都是跨行业的，则此人职业规划、自身定位比较模糊，没有长远打算，走一步算一步。

8、离职原因也是必须重点考查的，可以判断此人的价值取向，发展欲望，结合公司自身情况，能判断此人能否留住。

我们能帮客户解决——

1、推荐聪明招聘系统，帮助客户筛选简历，统一简历格式，提升工作效率；

2、网聘3.0后台系统帮助客户定向筛选或按需求筛选

二、与HR交流话题——如何应对不屑的求职者

话题背景:

在电话面试或面试过程中,很多应聘者发出不屑的声音,觉得自己很牛,懂的很多,导致HR很没面子,遇到这种情况怎么办呢?

要提高求职者的重视度，我们问问题就要问的有价值，比如面试一个质量工程师，就请他/她用一到两句话定义一下什么是质量工程师。

如果应聘者能用简洁明了的语言来定义这个岗位，他/她对该岗位的认知度可想而知，同时我们还能意外地发现应聘者的表达能力也不错。

如果他/她怕你不懂还用了“类比法”等等，通俗易懂地解释给你听。

可以肯定应聘者具有良好的沟通技巧和沟通影响力。

“你能告诉我，这个岗位在公司的价值吗？

”价值即为存在的理由，进而在这里可以等同于工作目标或需达成的工作绩效。

公司招人来是为了创造价值的，如果招一个有“工作经验”，不知道工作价值的人来，绝对是对公司成本的浪费，如果是关键岗位对公司可能是一种灾难。

三、与HR交流话题——天天有招聘，人总招不够，怎么办？

话题背景:

客户向你抱怨，天天有招聘，费用很大，人却总招不够，怎么办？

某公司是一家中外合资的大型通讯设备供应商。

最近，该公司连续签订了四个大型项目，公司人员吃紧，很多职位都需要尽快补充。

该公司在员工招聘方面下了很大力气。

不但在知名招聘网站发布招聘启事，在当地发行量最大的报纸连续刊登巨幅广告，大型人才招聘会上也经常出现该公司人力资源部职员的身影。

他们招聘的是“项目经理”，要求28岁以上，硕士以上学历，三年以上工作经验，曾经从事过项目管理；文秘，要求28岁以下，本科以上学历，英语六级，一年以上工作经验，品貌皆优；此外，还招聘大量技术人员、市场人员……这些岗位都要求大型企业工作经验，有独立思考、工作的能力和良好的创新意识、团队合作意识……”每天，人力资源部都会收到大量通过传真、邮寄、电子邮件等途径递交的应聘简历，也陆续有应聘者被邀请到公司来参加面试。

先测评，然后是两次面试、笔试、实际操作，还有中高层管理人员的测评中心等等。

就这样忙碌了近两个月，投入了广告费13.71万元，收到简历1654份，各个职位参加面试人员356人，录用32人，离要求的60人却仍然存在着大量缺口。

我们可以帮客户解决——

这样的批量招聘，我们完全可以去做项目执行，减轻HR部门的压力。

四、与HR交流话题——如何面试关键岗位

话题背景:

中小企业容易出现重要职位人员离职，对于这些职位的招聘老板都比较重视，如何短时间选出合适的候选人呢？

1、为什么在你们网站上做了广告，简历很多但是就是挑不出合适的候选人？

任何一个用人单位都希望找到优秀的人才，可是通过系列的招聘、简历筛选、初试、复试，录用后往往发现找到的人并不理想。

这个问题我曾经和几个客户探讨过，有部分原因是“审犯人式的面试”，这种单刀直入的问，不仅气氛尴尬，一般情况下也根本问不出实质内容来，应聘者要么提前准备好了台词，要么自我保护性地回答问题，而不会主动开放性地回答问题,于是面试也就失去了意义。

我们能帮客户解决——招聘面试手册

2、对于重要岗位的招聘面试程序是

人力资源部门的初步面试——把握应聘者基本素质关，专业能力由专业的部门经理把握，重要的岗位以及经理级人选一般再加一道或两道面试程序，由高层领导面试。

这种职位的面试需要“聊”，聊，不同于讲，聊是两个人或少数几个人之间的非正式谈话交流；聊是在小范围内轻松民主的气氛中进行，显得非常自然轻松愉快，让应聘者放松后易于发挥出真实水平。

否则过于一本正经，应聘者会感觉你特别假，官僚，甚至反感。

3、面试的时候如何去谈待遇

应聘者第一关注的是招聘职位的待遇，第二是自己能不能胜任该职位工作，第三才是岗位要求，自己适合不适合。

关于职位的薪水待遇等常规问题，最好应该在前3分钟内告诉应聘者，或者在第一轮的面试中甚至在招聘广告中尽早告诉应聘者，免得应聘者不好意思追问而绕来绕去。

这不是俗，这是对应聘者负责，也是对自己负责。

4、什么样的人不能要

如果面试时遇到应聘者与你吹牛，夸海口，有多少种能力，有多少的资源关系，能完成多少销售任务等，只有一个办法：

“千万拒之门外”。

因为，这样的应聘者有两种人：

一是骗子，二是疯子。

这两种人是对企业破坏性很强的人，千万不能要。

试想，外来一个和尚，对企业的内部信息根本不了解，随便念一个经，就能把企业做到什么程度，他不是疯子或者骗子又是什么呢？

五、与HR交流话题——客户某个职位的招聘效果不佳

话题背景：

某公司在招聘某个职位时效果一直不佳；（帮其分析原因）

“××先生/小姐，您好，听说咱公司最近在××职位上的招聘不是很理想，那您看咱聊聊，或许会对您接下来的招聘有帮助。

我呢，以前有这样一个客户，他呢一直想招一个高级供应商品质管理工程师，于是采取紧急招聘的形式，可发现招聘效果一直不佳，于是我们帮他分析分析了以下原因：

首先呢，市场上符合这个职位任职资格的人数本来就相对较少，再加上受目前经济危机的影响，在职人员跳槽也都比较谨慎；再者就是我这个客户他们公司位于××区，相对来说有点偏僻，而职位所要求的年龄段的候选人多已安家落户于××区，而这两个区又相对较远，所以考虑到照顾不到自己的家庭很多求职者也不愿意过去；还有就是他招的这个岗位的就业面比较窄，对那些工作稳定的在职人员来说没什么诱惑力；最后就是有一部分候选人的英语实际运用能力没有达到所要求的水平，就因为这些因素而导致了他们公司的招聘效果一直不佳，所以他们公司最后适当调整下招聘策略，一方面延长了这个职位的紧急招聘周期，而另一方面类，也启用了猎头资源和拓宽其他的渠道资源，最后他们招到了合适的人选，您看看这对咱公司接下来的招聘是否有用类？

”

六、与HR交流话题——如何选择合适的候选人

话题背景：

某公司在招人的时候遇到了A和B两个候选人，且都符合职位要求，这时该如何选择？

“××先生/小姐，您好，听说咱公司最近在招人的时候遇到了两个都合适的候选人，是不是不知道该选择哪个啊？

这个啊，确实有点令人头疼。

我以前有这样一个客户，他们公司当初在招人的时候同时遇到了A先生和B女士，而且也都符合条件，但是类，他们从公司文化、工作风格以及未来发展期望几个角度综合考虑了A、B两个候选人，觉得A先生在短期内可能适合他们公司的发展，但A的工作风格属于较强势的那种，不是很稳定，基本上不能满足公司快速发展后的长期稳步提升期望；而B女士类，虽然在业务拓展方面较A先生弱，但她是一个适合和公司共同发展的人，也更适合公司文化，所以我这个客户他们最后选择了B女士，您看咱公司是不是也可以从这么几个方面来权衡下那两个候选人，从而选择出适合咱公司发展的那个类？

”

七、与HR交流话题——如何制作有效的招聘计划

话题背景：

某公司在招聘计划的制定上有问题，这时我们该如何做呢？

“××先生/小姐，您好，上次听您说咱们公司每次在制定招聘计划时都会遇到一些小问题，所以我回去查了查，觉得这个关于招聘计划“六步曲”的内容还不错。

首先类，咱们公司可先做好人才需求分析，制定一个完整的人力资源规划，同时还要对咱公司现有人员进行分析，对需要配备的人员进行统计与预测；其次就是制定一个完整的岗位说明书，将咱公司为什么要设立这个岗位以及这个岗位的职责、权限以及任职要求等解释清楚，这可是保证咱公司招到合适人才的基础；再者就是选择合适的招聘渠道，咱可以根据需要招聘人员的层次而选择不同的招聘渠道，像如果是基层员工就可以选择当地的电视和报纸招聘，如果是知识型员工和中层管理人员就可以选择人才市场和网上招聘，当要招的人是高级管理和专业技术人才时就要选择资质和信誉较好的猎头公司了，另外还有一个方法就是熟人推荐了，这样一来就可以保证一定数量的候选人；接下来就是面试环节，咱们需要通过初选选择有效简历，设计面试问题及评价表格，选择面试人员，针对不同的应聘人设置不同的面试人，根据岗位需求选择合适的面试方式，其中比较重要的是要考虑应聘人的能力与所聘岗位以及公司文化的匹配度；最后就是聘用以及试用期内的跟踪考核了；您看我这样说对您是不是会有点帮助类？

当然，这都可以根据咱公司的具体情况进行适当调整的。

”

八、与HR交流话题——如何正确把握招聘需求

话题背景：

当某公司的用人部门在招聘需求上不能“落地”时，我们该怎么办？

“××先生/小姐，您好，上次听您说咱们公司在招聘需求上难以得到“落实”，总存在一些或大或小的问题？

这其实是现在HR部门普遍遇到的问题，我觉得可以从这么几个方面来看，所以耽误您几分钟希望我说的能对咱公司的情况多少起到点作用。

首先，咱公司对职位的重视是应该的，但如果过度紧张希望找个全才来的话就会提高了招聘的门槛，也就相对加大了招聘的难度，像现在市场上招聘前台这样的一些低端职位，都要求漂亮端庄而又踏实、工作积极主动而又安守本位、会外语最好听说读写、本科学历最好文秘相关专业、办公软件用的好、有相关工作经验年龄还不能大……您觉得符合这些条件的有几人啊？

所以不能高估职位，求高大全；

其次，咱们在招聘时要全面了解与职位的相关信息，如业务发展对这个职位的连带提升，对相关职位的支持性，以及职位发展的延展性等，这样一来，就可以合理预估咱们要招聘的职位价值。

再次，就是每个职位都会有其关键点，而不同公司的关键点也会有所侧重，所以在与用人部门沟通时要准确把握潜伏的关键点，这样就能够大大提升咱公司的面试通过率。

接着就是，在招聘过程中，我们要“硬件”和“软件”并驾齐驱，而这个“软件”就是企业文化和团队特质，当咱们公司软硬兼备的时候，选择的候选人也就是与咱公司匹配度最高的人。

还有就是，一般的公司在确认招聘需求时都会要求明确到岗位的时间，当然这会出现对时间预估错误的信息，这在一定程度上就会造成招聘工作的浪费和人选落实的推迟，因此，这时候我们就要坚持“要多快有多快”的思想去进行招聘，这样会提高时间、资源的有效利用率，也会使得咱公司的招聘需求及时“落地”。

最后一步就是拍板了，而这个拍板刚好是由HR和用人部门共同确定的，二者的配合也是招聘需求“落地”不可或缺的因素。

总的来说，影响招聘需求的因素很多，需要专业素养+职业敏感+多向沟通，以客观的视角来使得招聘需求“落地”，进而获得理想的人才。

九、与HR交流话题——如何对待储备生

话题背景：

当某个公司招入储备生之后，我们该如何对他们进行有效利用？

“××先生/小姐，您好，听说咱公司最近招入了几个储备生，而我刚好前段日子看到了一些关于如何管理储备生的计划，觉得还挺好，所以打电话给您，看是不是对咱公司管理储备生的计划有点帮助？

首先，人力资源部与用人部门为储备生设计职业发展道路的想法是不错而必要的，这就需要咱们公司在执行过程中，及时指定出岗位说明数，并明确储备生未来的工作职责，这样在一定程度上就确定了储备生的工作定位。

其次，就是咱们公司在储备生见习期间最好制定出比较详尽且得当的见习安排，这样可以使每一位储备生的较早进入工作状态，形成工作意识。

接着就是，对与储备生的招、用、育、留环节要严密、谨慎，每个工作环节的小疏漏或盲点都容易导致储备生计划的“流产”；同时咱公司还可以做好部门与部门之间、人力资源部、导师与储备生之间的沟通、协调及疏导工作，这样可以确保各项管理制度执行到位，形成上下齐心协力的好局面。

最后就是关于储备生自身的要求了，这时候咱们公司可以给储备生设置一些难题使他们提到自我认知能力，学会辨证思维，从而在正式工作时远离浮躁，抛开情绪，扎实的做好每项具体工作，形成良好的职业心态。

十、与HR交流话题——中层招聘的几大攻略

话题背景：

“赢在中层，首先就要赢在招聘”，当一个公司需要招聘中层人员时，该如何“赢在招聘”呢？

“××先生/小姐，您好，听说咱们公司需要招一批中层人员，不是有句话叫‘赢在中层，首先就要赢在招聘’，不知道咱们公司在中层的招聘流程上有什么策略？

依我看，我觉得首先要重视基础工作，毕竟基础工作是否稳固和扎实直接关系到整个招聘流程的进展速度和最终的招聘效果，而这个基础工作呢又主要包含这么几方面，一个方面就是要审核招聘需求的必要性，我们可以分析招聘需求产生的源头、审视招聘职位的重要性、权衡是否有其他方法等；第二个方面就是明确招聘目标和招聘概念，这样我们可以做到有的放矢，从而保障招聘效果，最后一个方面就是完善岗位分析说明书了，当咱公司人力资源部与用人部门负责人采用协商的方式制定和完善岗位分析说明书，就基本上奠定了整个中层招聘活动的基石。

其次是要读懂招聘甄选渠道的“理性”，对于这一点，咱们公司首先要想到的是“需要什么样的人？

”然后是“怎样去找到这样的人？

”，而对于这个“理性”呢，我觉得咱们公司可以做好招聘渠道的特性和招聘岗位特性的结合工作，这就需要我们首先清晰招聘岗位的特性，像：

岗位的层次、岗位的重要成都以及所属类别和招募的紧急程度等一系列的信息；其次可以分析各招聘渠道的优缺点，这是我们做到“理性”选择的基础；最后就是做好结合工作，进行优化组合。

接下来就是面试环节了，这时候咱们公司要做到知己知彼了，俗话说“知己知彼，方能百战不殆”，要想做好这一点，就有赖于咱们公司做好三方面的事：

第一就是组建一支科学的面试队伍，选择HR部门资历深厚的员工或者还可以对外聘请专家；第二就是明确欲知信息，像：

招募岗位的素质要项有哪些、面试者的专业能力有哪些以及如何获得综合素养的信息等，这样一来咱们采取“目标＋方法”式的策略拟定一个面试提纲，从而使得面试工作有的放矢；第三就是选择合适的面试工具和面试方法，当然咱们在面试中还需要注意细节，重点突出“以人为本、尊重人才”的分为，这样就可以使得我们的中层招聘效果事半功倍。

然后就是录用决策，找准依据了，这是中层招聘的关键。

在这一点上，咱们公司应该关注自身的文化是否与拟录用者相协调和匹配问题了，这牵涉到应聘中层人员的工作经验以及职业道德，同时还是咱公司的企业自身文化，考虑到这三个方面在一定成都上可确保录用决策的准确性。

最后就是招聘评估了，大家也都知道企业中层招聘评估的焦点就需要集中在已发生的招聘活动的过程和招聘结果这两大方面。

首先，在过程评估方面，咱们公司要关注是否有突发事件，突发事件是否得到了合理解决、计划与实际是否有差异之处、是否存在明显的纰漏之处等几大指标，而在招聘结果方面，咱们公司有可以主要锁定在成本核算、实际到位人数以及招聘人员质量三大基本指标。

与此同时，在开展招聘评估工作时，企业还需要把握的一个关键点就是及时性，通常来讲，在完成每个项目或阶段性的招聘活动后的一个月内，企业就需要开展招聘评估，因为一旦绩效评估与招聘活动的间隔时间过长，绩效评估的激励力度就会呈现出递减之势,所以招聘评估的及时性工作也是整个中层招聘流程需要把握的一个重点。

总的来说，通过以上几个方面的考虑，基本上可以确保中层招聘人员的质量和效果，从而为咱公司做出贡献。

”

十一、与HR交流话题——老板什么时候适合面试？

话题背景:

很多职位老板提出要参与面试，可是老板平时比较忙，什么情况下老板面试比较合适呢？

我接触过不少企业老板，他们的企业规模，有的本来就不算大，还学“正规化”管理。

各个职能部门很齐全，招聘自然是人力资源部的事了。

有一回，我问其中的一个老板，“为什么不亲自面试新员工呢？

”他说，“我只负责高管的最后面试，我觉得一般员工不是很重要，所以就没有直接负责这事。

”我又问：

“一年大概能进多少人呢？

”他说：

“一百人左右吧。

但员工流动率很高，素质也不是很好，导致工作质量较差，管理难度很大。

”他反问我该怎么办。

我就建议他，除了常规做法，如改善工作环境及待遇外，今后新进的每个员工都应由老板亲自面谈。

这样，算起来也用不了老板多少精力，效果却会好很多。

因为，虽是普通员工，如果老板亲自面谈的话，会使员工有一种被重视、被尊重的感觉，他