比较PRINCE2与PMBOK文档格式.docx
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它是PRojectsINControlledEnvironments（受控环境中的项目）的首字母缩写，是组织、管理和控制项目的方法。
自从Prince的引进，Prince就广泛的被用于公共和私人部门。
虽然开发Prince的原意是用于IT项目，但实际运用中，许多非IT项目也采纳了该标准。
1993年，OGC又将注意力转移到Prince新改版Prince2的开发。
通过整合现有用户的需求，同时提升该方法成为面向所有类型的项目的、通用的、最佳实践（best-practices）的项目管理方法。
在OGC的组织下，大量项目管理的专家和学者组成设计和开发团队，超过150家公共和私人组织参加评审委员会为开发工作提供有价值的输入和反馈意见。
1996年3月开发工作正式结束。
目前，PRINCE2已成为了英国政府、公共部门、私有部分广泛接受的项目管理事实上的标准，PRINCE2已风行欧洲与北美等国家。
Sun、Oracle等将PRINCE2作为实施项目的标准管理方法；
香港特别行政区政府资讯科技署将PRINCE2作为政府项目管理的标准指南；
"
大中华客户关系管理咨询公司"
的合伙人及TriDynamics的创办人DavidChilds建议所有的CRM项目都使用Prince2作为标准方法。
Prince2是基于过程（process-based）的结构化的项目管理方法，适合于所有类型项目（不管项目的大小和领域，不再局限于IT项目）的易于剪裁和灵活使用的管理方法。
PRINCE2手册介绍了PRINCE2中涉及的8类管理要素（component）、8个管理过程（process）以及4种管理技术（technology）。
如图1所示：
图1PRINCE2手册的结构
其中管理要素包括组织（Organisation）、计划（Plans）、控制（Controls）、项目阶段（Stages）、风险管理（ManagementofRisk）、在项目环境中的质量（Qualityinaprojectenvironment）、配置管理（ConfigurationManagement）以及变化控制（ChangeControl）等8类管理要素。
这些管理要素是PRINCE2管理的主要内容，它们的管理贯穿于8个管理过程中。
图2PRINCE2管理要素
Prince2提供从项目开始到项目结束覆盖整个项目生命周期的基于过程（process-based）的结构化的项目管理方法，共包括8个过程，每个过程描述了项目为何重要（Why）、项目的预期目标何在（What）、项目活动由谁负责（Who）以及这些活动何时被执行（When）。
它们是：
指导项目DirectingaProject（DP），开始项目StartingupaProject（SU），启动项目InitiatingaProject（IP），管理项目阶段边线ManagingStageBoundaries（SB），控制一个阶段ControllingaStage（CS），管理产品交付ManagingProductDelivery（MP），结束项目ClosingaProject（CP），计划Planning（PL）。
其中，DP和PL过程贯穿于项目始终，支持其他六个过程。
图3PRINCE2管理过程
PRINCE2手册还介绍了在项目管理过程中常用到的一些技术：
基于产品的计划（Product-basedplanning）、变化控制方法（ChangeControlapproach）、质量评审技术（QualityReviewtechnique）以及项目文档化技术（Projectfilingtechniques）。
有效使用这些技术为项目管理的成功提供了有力的保障。
PRINCE2将8类管理要素（component）、8个管理过程（process）以及4种管理技术（technology）进行了整合，勾画出项目管理的全部视野。
如下图所示：
图4PRINCE2管理视野
PMBOK
项目管理知识体系PMBOK（AGuidetotheProjectManagementBodyofKnowledge）是由美国项目管理协会PMI1996年综合大量专家和会员的意见开发完成的，2000年PMI对PMBOK进行了版本更新，本文正是基于这一最新版本向大家介绍相关的知识。
PMI开发PMBOK的主要目的是为项目管理提供通用的词汇，确定和描述项目管理中被普遍接受的知识，用于在职业和实践中谈论和书写关于项目管理方面的内容。
PMBOK指南的主要内容有两部分构成：
项目管理框架（TheProjectManagementFramework）和项目管理知识域（TheProjectManagementKnowledgeAreas）。
在项目管理框架中，除介绍项目管理的概念、生命周期等概念外，重点提到了项目管理的五大过程组：
立项（或启动）过程（Initiatingprocesses）、计划过程（Planningprocesses）、控制过程（Controllingprocesses）、执行过程（Executingprocesses）以及收尾（或结束）过程（Closingprocesses）。
图5PMBOK过程组相互间的关系
PMBOK指南的第二部分主要介绍项目管理的9大知识域，以及5大过程组在9大不同的知识域中细分为的39个不同的过程。
相互间的关系如下表所示：
表1PMBOK知识域、过程组以及细化的过程
2项目的概念、以及项目管理涉及的知识领域
PMBOK和PRINCE2对项目概念的定义基本一致。
PRINCE2定义项目：
根据一个特定的业务状况（BusinessCase），以生产交付一个或多个商业产品为目的而建立的临时性组织。
PRINCE2项目具有以下特点：
有限的和定义明确的生命周期
定义明确、可测度的商业产出（businessproducts）
为获得商业产出定义了一系列相应的活动（activities）
明确定义了资源总量
为高效地管理项目，定义了组织结构，明确了组织结构中人员的角色及其相应的职责
PMBOK定义项目为：
为完成一个唯一的产品或服务的一种一次性努力。
在PMBOK指南中明确将项目（Project）与业务（Operation）作了区分。
项目通常作为实现组织战略计划的一种手段来实现。
业务和项目从本质上是不同的：
业务是连续和重复的而项目则是临时和唯一的。
一个项目可以用其特有的性质来定义，项目是创建一个唯一产品或服务的临时性努力。
临时是指每个项目都有一个明确的开始和结束。
唯一是指产品或服务均有其区别于其它产品或服务的特点。
PRINCE2和PMBOK中都对项目与计划/方案（Programme）作了区分，PMBOK认为"
Programme是以一种相联的方式管理的一组项目"
，PRINCE2认为"
Programme是按照协调原则选择、计划和管理的项目组合。
PMBOK管理项目所需的许多知识是专用于项目管理的（如关键路线法和工作分解结构）。
但PMBOK也同其它学科交叉，并且考虑了项目管理对社会、经济、环境的影响。
图6PMBOK项目管理知识与其他领域知识的交叉
对比而言，PRINCE2指出由于具体项目管理的技术和需要的工具依照项目的类型和公司的环境的不同而不同。
PRINCE2并不打算包括传统意义上所说的项目管理的所有领域，如项目可行性研究、项目采购管理、项目人力资源管理等（*进一步的讲解见第四和第五部分）以及一些常用的技术，如预算控制和挣得价值分析（EVA，earnedvalueanalysis）。
当然，PRINCE2也指出，如若需要，可行性研究等过程也可单独作为一个项目进行管理，一些常用的技术，可以由项目专家团队（或称为项目支持办公室PSO，ProjectSupportOffice）来完成。
因此，PRINCE2项目管理知识领域为：
图7PRINCE2与其它知识领域的关系
3组织（Organization）与角色（Role）
PRINCE2
PRINCE2详细定义了项目组织，指出项目管理包含4个层次：
项目指导（directionoftheproject）
日常管理（day-to-daymanagementoftheproject）
项目团队管理（teammanagement）
产品制造工作（theworktocreatetheproducts）
前三个管理职责归为项目管理团队（projectmanagementteam），最后一个管理职责由项目团队（projectteam）本身负责。
项目团队指具体实施项目的团队。
作为项目管理方法，PRINCE2将重心放到项目管理团队的各个角色及其相应职责的定义上：
项目委员会（又称为项目董事会ProjectBoard）、项目执行官（ProjectExecutive）、高级用户（SeniorUser）、高级提供者（SeniorSupplier）、项目经理（ProjectManager）、项目团队经理（TeamManager）、项目保证组（ProjectAssurance）以及项目支持组（ProjectSupport）等。
PRINCE2定义项目委员会对项目最终结果负责，是项目与外界接口，项目的"
声音"
、外部的变化以及项目信息都是通过此接口交流、发布。
PRINCE2要求项目委员会始终要满足如下所示的三方利益：
图8PRINCE2项目委员会必须满足的三方利益
商业（业务）Business
项目产品（*具体阐述见第7部分）应该满足业务需要，项目结果应该收回对项目的投资，因此项目应始终关注业务状况（BusinessCase）3。
项目执行官（ProjectExecutive）通常代表客户（*为项目支付费用，委托项目并将从最终结果中得益的个人或团体）关注商业（业务）利益得到满足。
用户User
PRINCE2定义用户为满足下列条件的个人、组织：
使用最终产品；
通过产品获得目标；
使用最终产品来为利益服务；
受输出结果的影响。
有时用户（User）和客户（Customer）是同一人或同一组织。
用户的利益应在项目委员会中得到体现。
通常通过高级用户代表用户的利益。
供应者Supplier
在创造最终产品的过程中可能需要一定资源和技能，这些提供资源和技能的个人和组织称为提供者。
提供者可能来自于组织内部或组织外部。
提供者的利益应在项目委员会中得到体现。
通常通过高级提供者代表提供者的利益。
除此之外，PRINCE2对其他角色及其职责也做了详细的定义。
项目经理：
被授予权力和责任管理项目的个人，他负责项目的日常性管理，按照同项目委员会达成的约束条件交付必需产品。
在需要时提交风险报告、问题报告，定期向董事会提交重要报告（highlightreport）以反映项目的执行情况，在阶段结束时提交阶段结束报告、在项目结束或必须中途终止时提交项目终止建议等。
大多数文档工作由项目经理完成，项目经理由项目委员会任命，为委员会实行例外控制（ExceptionControl）提供方便。
项目团队经理（有时又称为项目小组长，TeamManager）：
项目经理指派管理项目小组成员工作的人。
根据项目实际情况，该角色可有可无。
项目保证组（ProjectAssurance）：
项目委员会为避免项目管理信息不对称，委派人员监督项目管理，确保自己正确管理项目的职责。
项目保证组必须保证与项目经理独立。
项目支持组（ProjectSupport）：
项目委员会委派协助项目经理管理项目的小组或专家，主要避免项目经理对某些专业知识的缺乏造成项目的管理不善。
有时执行项目的组织设立项目支持办公室（PSO,ProjectSupportOffice）为项目经理提供必要的支持服务，通常它们同时为许多项目提供服务，如：
计划、控制工具的使用，报告技巧，变化控制，配置管理等。
需要注意的是，PRINCE2指出项目可能是方案（*Program,按照协调原则选择、计划和管理的项目组合。
）的一部分。
如，建设一个学校这一方案中，教学楼的建设作为一个项目实施，信息系统的建设作为一个项目。
这时，项目必须和项目执行组织方案管理保持一致，必须确保项目管理符合业务需要，在这种环境下，项目组织结构图如下：
图8PRINCE2项目作为方案的一部分的组织结构图
PMBOKPMBOK对组织结构和角色定义远不如PRINCE2明确，推荐项目结构和角色随实际项目而变化。
PMBOK指南指出项目办公室（ProjectOffice）对项目管理结果，但项目管理办公室具体如何构成并没有进行说明。
比较而言，PMBOK指南没有区分供应者、用户、客户，以及他们在项目管理组织结构中的角色如何分配，只是用发起人（sponsor）指一切利益相关者，定义为"
提供支援（无论以资金或其他方式）的组织内、外的个人或团体"
。
关于项目经理PMBOK只是简单指出：
负责管理项目的个人"
所以我们可以推论，在PMBOK中项目经理对项目负主要责任，其权力显然要大于PRINCE2中项目经理的权力。
虽然PMBOK没有具体定义项目的组织结构，但却指出具体的项目管理受到项目执行组织结构的影响，典型的项目型组织结构为：
图9PMBOK项目型的组织结构
4项目生命周期、项目阶段
PRINCE2非常重视项目阶段的划分，将项目阶段作为项目管理的8大要素之一加以管理（见图2），要求将项目切分成一些可供管理的阶段，以便高效地控制资源的使用和在整个项目周期执行常规的监督流程。
PRINCE2用"
stages"
来表示项目阶段，并且将"
与传统项目管理和产品周期中表示阶段的"
phases"
作了比较。
指出产品生命周期阶段"
一般包括：
·
构思conception
可行性研究feasibility
实施（或实现）implementation（orrealization）
产品使用（或操作）operation
终止产品使用termination
而PRINCE2的项目阶段"
并不与上述"
对应，上述的后两个阶段不包括在PRINCE2项目之内，通常情况下，PRINCE2项目阶段是对产品"
实施（implementation）"
阶段的进一步细分。
PRINCE2项目生命周期一般不开始于"
产品构思"
、"
可行性研究"
--这些通常作为一个单独的项目实施，以"
项目委任书（ProjectMandate）"
的方式作为PRINCE2项目的输入。
因此我们亦可以将PRINCE2在某种程度上看作"
项目实施方法论"
，而并不是一般意义上的项目管理方法论。
这也反映了现实中很多项目由"
顾客"
委派开发，项目开发周期中并不需要可行性研究等前期工作，如接纳信息系统外包的项目。
当然我们说可以将PRINCE2在某种程度上看作"
，但要注意与具体的传统意义上项目"
实施阶段"
相区别。
在PRINCE2项目开始之前为确保以"
有组织的和可控的方式"
开始一个项目，PRINCE2用"
开始项目StartingupaProject（SU）"
和"
指导项目DirectingaProject（DP）"
（见第五部分的阐述）过程来完成这方面的工作，让项目委员会确保项目满足业务状况，项目是"
可执行的"
需要执行的"
同时在PRINCE2项目结束时必须要制定项目后评审计划（*Post-ProjectReviewPlan，项目结束后举行的一次或多次的检查，以便确定项目所期望的结果是否达到。
）以及后续行动建议（Follow-onActionRecommendations）等。
因此PRINCE2生命周期是不包括产品项目开发的全部周期，但它要比项目实施周期要长，覆盖项目实施周期再加上项目前的准备阶段，以及部分项目后的阶段。
产品项目周期、项目实施周期、以及PRINCE2项目周期相互间的关系如下图所示。
图10PRINCE2项目周期与产品项目周期、项目实施周期比较图
同样，PRINCE2项目阶段也没将"
合同"
采购"
包括在项目周期中，建议将"
等专家活动（specialistactivities）同上面介绍到的"
一样可单独用该方法进行管理。
除此之外，PRINCE2区分了技术阶段（technicalstages）和管理阶段（managementstages）。
技术阶段典型地需要使用专家技术。
而管理阶段集中于资源和权力的分配上。
技术阶段和管理阶段可能一致也可能不一致，不一致时可将技术阶段分拆或整合为管理阶段进行管理。
PRINCE2强调对"
管理阶段"
的管理。
为确保项目的可控性，必须确保各个项目阶段的可控，PRINCE2专门用"
管理项目阶段边线ManagingStageBoundaries（SB）"
过程（见第五部分的阐述）来对项目各个阶段有效性的控制。
项目经理在项目即将结束和结束时必须提交"
下阶段计划书"
业务状况更新报告"
风险更新报告"
阶段结束报告"
等，若项目由于某些原因不能继续执行，必须提交"
项目终止建议"
报项目委员会批准。
项目委员会必须始终确保项目各个阶段的可控，在一个阶段没结束前，PRINCE2不建议开始下个阶段。
PMBOK
PMBOK指南定义项目阶段"
为：
逻辑上相关的项目工作的总和。
通常结束在一个主要的可交付成果完成时"
PMBOK没有对"
作任何区分。
PMBOK指出在实际项目中各阶段往往存在重迭（overlap）和交互（interaction）。
图11PMBOK项目阶段交互图
另一方面，指南承认项目需要评估和可行性研究，但评估和可行性研究是否作为项目的第一阶段，可根据具体项目而定。
与PRINCE2明显不同的是，PMBOK将"
的管理纳入了项目管理的阶段（见表1项目采购管理知识域）。
某些情况下，如为了进度的要求，而风险又较小时，允许在前一阶段结束前开始下一个阶段（称之为快速跟进FastTracking），但承认这样做会增大项目的风险。
PMBOK没有明确指出项目周期如何确定，但指南通过有代表性的例子说明不同项目的周期的情况。
同时还指出项目各个阶段资金成本和人员的消耗情况。
图12PMBOK项目各个阶段资金、人员消耗图
5项目管理过程
PRINCE2和PMBOK都是基于过程的项目管理方法论，在PRINCE2手册和PMBOK指南中对项目过程（process）的讲解都是"
重头戏"
，所有的项目管理活动都是围绕着过程而展开。
PRINCE2明确指出项目管理基于从"
开始项目StartingupaProject（SU）"
到"
结束项目ClosingaProject（CP）"
的六大过程，剩下的"
计划Planning（PL）"
作为持续不断的过程支持其他6大过程。
（见图三PRINCE2管理流程）PRINCE2进一步将8大过程细分为45个子过程加以管理，PRINCE2的8大管理要素就贯穿于这些过程进行管理。
（见图4PRINCE2管理视野）
每个（子）过程按涵盖以下内容：
基本原则（Fundamentalprinciples）表述：
为何要有该过程？
过程目标何在？
该过程为何对成功的项目管理起着基础的作用，因此作为PRINCE2的最低要求？
过程背景（Context）：
将每个PRINCE2过程置于其他过程的背景下讲解，通过图示具体表明该过程与其他过程和子过程间的相互联系，包括该过程的输入（input）来源和该过程的输出（output）走向或更新的输出信息。
下图显示了指导项目（DP）中AuthorisingInitiation（DP1）的过程背景。
图13PRINCE2-DP1的过程背景图
过程描述（Processdescription）讲述：
该过程旨在实现的目标，以及执行的具体步骤。
按逻辑顺序推荐的步骤并不一定需要严格按照该顺序进行执行。
具体情况由实际项目本身决定。
职责（Responsibilities）：
表明谁应该为该过程的成功执行负责任。
让责任与角色具体挂钩。
需要的信息（Informationneeds）具体说明：
该部分所需的重要信息（输入）和取得的目标（输出和更新）。
关键标准（Keycriteria）：
通过一系列疑问句提示管理者如何审视该过程的完成情况，确定该过程的成功与否。
技巧（Hintsandtips）：
表明用
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