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1.谈谈你对绩效的理解
绩效的定义在文中是“经过评价的工作行为及其结果”.这里面包含两层意思：
一是绩效不但包含结果，也包含过程；二是这些过程和结果要能够评价出来，或者说要能够描述出来、能够量化.绩效虽然是一个抽象的概念,但要在工作中能够落到实处.这一点是工作中对员工进行绩效评价和绩效管理的基础。
2.试分析战略性绩效管理的目的
1战略目的：
绩效管理与组织的战略密切相关，组织战略的实现离不开绩效管理系统，而绩效管理系统也必须与组织的战略目标密切联系才具有实际意义
2管理目的：
绩效管理的管理目的主要通过评价员工的绩效表现并给予相应的奖惩,以激励和引导员工不断提高自身的工作绩效，从而最大限度的实现组织目标。
3.开发目的：
绩效管理的开发目的主要是指绩效管理者通过绩效管理过程来发现员工存在的不足,以便对其进行有针对性的培训，从而使员工能够更加有效地完成工作
3.绩效评价与绩效管理之间的联系和区别是什么
联系：
（1）只有通过绩效评价这个环节，才能将客观的绩效水平转变形成完整的绩效信息，为改进个人和组织绩效提供管理决策依据
（2）绩效管理的关键决策都围绕着绩效评价展开,包括评价什么内容，多长时间评价一次，谁来评价，怎么进行评价,评价结果如何应用，这些决策贯穿于绩效管理过程的不同环节，但却都是围绕绩效评价进行的（3）绩效环节技术性非常强，需要专门人员进行系统设计，更需要在管理实践中把握
区别：
绩效评价:
管理过程中的一个局部环节和手段、侧重于判断和评估、只出现在特定时期、事后的评价。
绩效管理:
一个完善的管理过程、侧重于信息沟通与绩效提高、伴随管理的全过程、事先的沟通与承诺
4.衡量一个绩效管理系统的有效性一般应遵循哪些标准
（1）战略一致性
（2）明确具体性（3）可接受性和公平性（4）信度（5）效度
（6）完整性与实用性（7）有意义性（8）绩效辨别性
（9）参与性与开放性（10）可纠正性与标准化（11）伦理性
5.谈谈战略性人力资源体系的构成及其内在关系
整个人力资源体系包括人力资源规划、招聘管理、培训管理、绩效管理、薪酬管理、员工关系管理六大模块。
人力资源规划是整个人力资源工作的能否顺利开展的保证，绩效管理是整个人力资源工作的核心，其他工作都会和绩效管理工作发生作用，绩效工作也会对其他工作提供反馈。
工作分析的结果是设计绩效管理系统的重要依据，同时绩效管理可以判断工作分析是否做的比较完善，为合理的工作分工提供依据；
绩效管理会为企业解释某些方面工作没有做充分的原因，如果是能力或者态度问题，可以促使企业做培训决策；如果培训结果不理想或者工作没做好是由于工作量过大,那就促使企业作出招聘新员工的决策.
绩效管理为职位升降、调动和员工退休计划提供数据支持。
绩效管理可以为薪酬的发放提供依据。
6.谈谈绩效管理工具和技术的发展和演变
绩效管理工具和技术的发展过程：
表现性评价——目标管理——标杆管理——关键绩效指标-—平衡记分卡。
上述工具产生时间有先后，但无优劣之分,具体要结合组织的战略来选用，如果选用不匹配，再好的工具也会失败.
7.目标管理的内涵是什么？
如何认识和评价目标管理的历史地位
目标管理是指一种程序或过程，它使组织中的上下级一起协商,根据组织的使命确定一定时期内组织的总目标，由此决定上下级的责任和分目标，并把这些目标作为组织经营、评估和奖励的标准。
历史地位：
到了20世纪70年代末，目标管理来事遭到质疑。
首先，目标管理假定员工愿意接受有挑战性的目标，凭着人们对成就感、能力与自治的需求.允许他们设定各自的目标与绩效标准。
他忽视了组织中的本位主义及员工的惰性，对人性的假设过于乐观,使目标管理的效果在实施过程中大打折扣。
其次。
目标商定需要上下沟通、统一思想，要消耗大量的时间和成本.再次目标及绩效标准难以确定。
最后，目标管理使得员工在制定目标时,倾向于选择短期目标，即可以在考核周期内加以衡量的目标，从而导致企业内部人员为了达到短期目标而牺牲长期利益。
评价：
目标管理通过专门的过程，使组织各级主管及成员都明确了组织的目标、组织的结构体系、组织的分工和合作及各自的任务。
但是由于目标管理过分强调量化目标和产出，而现实中企业内部的许多目标是难以定量化的，绩效标准也会因员工不同而不同，因而采用目标管理的企业无法提供一个相互比较的平台。
地位：
目标管理在管理思想史上仍具有划时代的意义。
它不仅作为一种绩效管理工具，为未来绩效管理的发展奠定了基础,而且作为一种先进的管理思想,对后期的管理学理论产生了重大影响。
8.谈谈标杆管理的含义和类型以及实施步骤
又称基准管理，起源于20世纪70年代末80年代初，是指不断寻找和研究同行一流公司的最佳实践，并以此为基准与本企业进行比较、分析、判断，从而使自己的企业不断改进，进入或赶超一流公司，创造优秀业绩的良性循环过程。
类型：
内部标杆管理,竞争标杆管理,职能标杆管理，流程标杆管理
实施：
1计划——确认标杆管理的目标
2分析—-确定比较目标
3整合——收集与分析数据，确定标杆。
4行动——系统学习和改进
5完成——评价与提高
9.关键绩效指标的设计的理念和思路是什么
关键绩效指标（KPI）采用基于战略的成功关键因素分析法来建立,又称鱼骨图或鱼刺图法，需要结合访谈与头脑风暴法,在参考现有指标体系基础上逐步细化
基本思路是分析企业获得成功或取得市场领先的关键成功领域（Key result areas，KPA），再把关键成功领域层层分解为关键绩效要素（Key performance factors,KPF），最后将要素细分为各项指标，即关键绩效指标（KPI） 。
10.平衡记分卡是如何承接组织战略的?
平衡记分卡的特点是什么
1.构建平衡计分卡以衡量战略 2，建立战略中心型组织 3。
开发战略地图以描述战略 4。
围绕战略协同组织 5。
连接战略和运营并对战略实施流程化管理
特点：
1。
始终以战略为核心
（1）战略衡量
（2）战略管理 （3）战略描述 （4）战略协同
（5）连接战略与运营
2 重视协调一致
（1）从逻辑上明晰协同思想
（2）从体系上整合协同主体（3）从机制上保障协同效果
3。
强调有效平衡
（1）财务指标和非财务指标的平衡
（2）长期目标与短期目标的平衡 （3）外部群体评价指标与内部群体评价指标的平衡 （4）客观指标与主观判断指标的
平衡 （5）前置指标与滞后指标的平衡
11.关键绩效指标与平衡计分卡有什么区别
关键绩效指标：
关键绩效指标（KPI）:
它是企业战略目标经过层层分解产生的可操作性的
指标体系。
是衡量企业战略实施效果的关键指标，体现的是对组织战略目标有增值作用的绩效指标，反映的是最能影响企业价值创造的关键驱动因素，适用于评价和管理员工绩效的可量化的或可行为化的标准体系.
平衡计分卡：
平衡计分卡是从财务、客户、内部运营、学习与成长四个角度，将组织的战略落实为可操作的衡量指标和目标值的一种新型绩效管理体系.
12.论述基于平衡计分卡的战略管理流程
平衡计分卡是从财务、客户、内部运营、学习与成长四个角度，将组织的战略落实为可操作的衡量指标和目标值的一种新型绩效管理体系。
设计平衡计分卡的目的就是要建立“实现战略制导”的绩效管理系统,从而保证企业战略得到有效的执行.因此，人们通常称平衡计分卡是加强企业战略执行力的最有效的战略管理工具.
基于平衡计分卡的战略管理流程是一个环形图，分六个阶段：
开发战略、诠释战略、协同组织、规划运营、监控和学习、检验与调整。
13.绩效计划工作的关键点有哪些
（一）绩效计划必须与组织战略相关
绩效管理的绩效计划环节都要服从于企业战略目标的实现。
具体到每个员工的工作行为。
因此，绩效计划的核心是，确保各个部门和工作团体中每个员工的绩效目标与组织的战略目标协调一致。
（二）绩效计划应当面向评价
绩效计划的实施必须得到客观公正的评价，只有这样才能形成有效的绩效信息，并推动绩效管理战略目的,开发目的和管理决策目的的实现。
这就要求绩效计划环节应当面向评价,解决好评价什么和多长时间评价一次这两个关键问题。
（三）绩效计划过程中的员工参与和承诺
1 员工参与 绩效计划是一个双向沟通的过程，通过管理与员工的沟通,来确定绩效标准，制定员工的工作目标和计划.
2 承诺 在绩效计划阶段，通过沟通管理者和员工对绩效目标达成共识，签订正式的绩效计划，就是为了让员工对自己的绩效计划内容做出很强的公开承诺,促使他们履行自己的工作计划。
14.绩效评价指标有哪些分类方式
绩效评价指标的分类方式有：
1工作业绩和工作态度的评价指标2软指标和硬指标3“特质，行为，结果 ”三类绩效评价指标
15.试分析系统评价理论和目标一致性理论在绩效评价指标体系设计中的应用
163-165
16.选择绩效评价指标的原则和依据分别是什么?
请举例说明
答：
选择绩效评价指标的原则是：
1目标一致原则2独立性与差异性原则3可测性原则 依据是:
1绩效评价的目的2评价对象所承担的工作内容和绩效标准3获取评价所需信息的便利程度
17.列出绩效评价周期决策的影响因素
1。
评价指标与评价周期 2。
企业所在行业的特征与评价周期 3。
职位类型与评价周期
（1）中高层管理者的评价周期
（2）市场营销、生产，服务人员的评价周期 （3）研发人员的评级周期 （4）行政人员的评级周期 4.绩效管理实施的时间与评价周期
18.谈谈你对绩效目标和绩效标准的理解
绩效目标是指给评估者和被评估者提供所需要的评价标准,以便客观地讨论、监督、衡量绩效。
因为员工的绩效目标是有效绩效管理的基础。
绩效目标是绩效计划环节的主要工作，应符合SMART原则。
绩效标准是指与其相对应的每项目标任务应达到的绩效要求。
绩效标准明确了员工的工作要求有助于保证绩效考核的公正性，否则就无法确定员工的绩效到底是好还是不好.
相关关系
1、绩效标准是绩效目标的基础，可以作为绩效评价指标的内容，应该属于“行为”分类.
2、绩效目标是绩效标准的扩展,在绩效标准作为绩效评价内容时，绩效指标的标度在绩效标准到基表标准的范围内划分等级。
19.绩效监控环节的关键点有哪些？
谈谈你对绩效监控环节重要性的认识
答：
三个关键点:
1、管理者领导风格的选择和绩效辅导水平；
2、管理者与下属之间绩效沟通的有效性； 3、绩效评价信息的有效性
认识：
对不同性质的组织，不同类型的部门，不同特点的职位,不同层级的管理者而言，绩效监控的具体内容并非固定统一，而是根据实际工作的不同来确定.
20.谈谈你对管理者领导风格选择和绩效辅导的理解
绩效辅导就是在绩效监控过程中,管理者根据绩效计划,采取适当的领导风格，对下属进行持续的指导,确保员工工作不偏离组织战略目标。
并提高其绩效周期内的绩效水平及长期胜任素质的过程。
21.沟通的含义是什么？
方式有哪些?
怎样才能实现真正的建设性沟通?
含义：
沟通就是双方之间的信息交流过程。
方式：
正式的绩效沟通和非正式的绩效沟通
建设性沟通是发生在管理者和员工之间就绩效问题的沟通，建设性沟通技巧在组织信息时的运用要符合完全性原则、对称性原则，做到三个合理定位原则（对事不对人、责任导向、事实导向），沟通中运用积极倾向技巧（解释、向对方表达认同、简要概括对方表达的内容），此外还有非语言沟通。
22.绩效信息收集的内容和方法有哪些
答：
内容:
取决于组织的目标，并且主要强调的是与绩效管理相关的内容。
注意目标的完成情况、证明绩效水平的具体证据、对解决问题有一定帮助的数据、关键事件的具体描述等方面的信息。
方法：
1、主要做的工作：
10项内容。
2、收集的信息类型：
关键事件、文档以及第三方意见.
23.试述绩效评价过程模型
确立目标——建立评价系统——整理数据-—分析判断-—输出结果
24.试述绩效评价的行为导向作用（见照片）
•评价主体对员工行为的引导作用
•评价周期对员工行为的引导作用
•评价标准对员工行为的引导作用
•评价指标对员工行为的引导作用
25.绩效评价的内容有哪些?
各自具有什么样的特征
绩效评价包括以下基本内容：
（1）绩效目标与战略发展规划的适应性;
（2）财政资金使用情况、财务管理状况和资产配置、使用、处置及其收益管理情况；
（3）为加强管理所制定的相关制度、采取的措施等；
（4）绩效目标的实现程度，包括是否达到预定产出和效果等；
（5）需要评价的其他内容。
26.绩效评价的主体主要有哪几种类型？
试对不同的主体进行比较（见照片）
1.上级评价 ：
大多数组织采用，有助于上级实现管理目的，有助于实现开发员工目的.结果运用（加薪、晋升）。
缺点：
缺乏准确性、不利于双向沟通、有偏见不能保证公正
2.同级评价 :
效度和信度较高，同级评价是工作绩效的有效预测因子，使用同时评价来对上级评价进行补充，可以帮助形成关于个人绩效的一致性意见,消除偏见，促进被评价者更好地接受评价结果。
缺点：
同事之间利益相争、依靠世俗惯例来做出评价、上级不愿失去控制权导致难以真正实施.
3.本人评价：
提高员工参与度使员工在自我工作技能开发方面更加积极主动，对被评价者不会产生很大压力。
缺点：
过高的评价自己的绩效水平,与上级评价结果差距大导致双方矛盾。
4.下级评价：
企业高层更好的了解潜在的问题从而提高管理技能，达到权力制衡的目的（监督上级不至于产生独裁专断）
在对绩效评价主体的选择上，传统的做法是上级和被评价者本人对被评价者开展评价，由于上级评价和本人评价因其存在的缺陷而不容易产生最真实的绩效评价结果，因此有必要将上文所列的五种人员都纳入评价主体,根据被评价者的具体情况进行配对选择.
27.常见的评价者误区主要有哪几种？
结合实践解释不同评价者误区的含义和可能产生的原因
晕轮效应、逻辑误差、宽大化倾向、严格化倾向、首因效应、近因效应、评价者个人偏见、溢出效应
见照片
28.试述主要的绩效评价方法及各方法之间的区别
1）关键事件法:
也称重要事件法.将有效或无效的行为称之为“关键事件".本方法具有较大的时间跨度,可以贯穿考评期的始终,与年度、季度计划密切结合在一起.特点：
为考评者提供了客观的事实依据；考评的内容不是员工的短期表现，而是一整年的表现；以事实为依据，保存了动态的关键事件记录，可以全面了解下属是消除不良绩效、如何改进和提高绩效的。
缺点:
对关键事件的观察和记录费时费力;能作定性分析，不能做定量分析；不能具体区分工作行为的重要性程度，很难使用该方法在员工之间进行比较。
（2）排列法：
也称排序法、简单排列法，是绩效考评中比较简单易行的一种综合比较的方法。
优点：
简单易行,花费时间少,减少考评中过宽或趋中的误差。
缺点:
主观比较，有一定的局限性，不能用于比较不同部门的员工，员工也不能得到关于自己的优缺点的反馈
（3）目标管理法：
由员工与主管共同协商制定个人目标，个人目标依据企业的战略目标及相应的部门目标而确定，并与他们尽可能一致；该方法用于可观察、可测量的工作结果作为衡量员工工作绩效的标准，以制定的目标作为对员工考核的依据，从而使员工的个人目标与组织目标保持一致，减少管理者将精力放到与组织目标无关的工作上的可能性。
优点：
结果易于观测，评价失误少,适合对员工进行反馈和辅导。
员工积极性提高,增强责任心和事业心。
缺点:
难以对各员工和不同部门间的工作绩效做横向比较,不能为以后的晋升决策提供依据。
29.谈一谈你对目标管理法的认识
目标管理法指的是目标管理理论在绩效评价中的运用
内容:
与员工共同制定一套便于衡量的工作目标,并定期与员工讨论目标的完成情况。
目标管理法是人与目标的比较。
从员工的工作态度转向工作业绩，强调工作结果。
30.在选择绩效评价方法的时候需要考虑哪些影响因素？
结合实例解释各个因素是如何影响评价方法的选择的
1。
指标特征（不同类型指标在结果导向、行为导向、前置滞后等方面都具有各自特性） 2.绩效数据的可获得性（便利性、可行性） 3.评价结果的应用目的 4.评价方法的使用成本
31.如何理解绩效反馈的重要性
反馈是使人有优秀表现的重要条件之一,及时、具体的反馈会改变人们的表现，提高绩效。
32.自拟情景设计一个绩效反馈面谈计划
1。
前期准备（时间地点 所需资料） 2.过程（开场白 明确目的效果 顺序）
3.分析和诊断问题（知识 技能 态度等方面） 4.确定解决问题的方法（培训 激励机制等）
5.面谈中应注意的问题（强调进步与优点 避免冲突 平等 书面记录等）
33.解释绩效评价与绩效改进之间的关系
分析绩效评价结果—诊断问题找出原因—制定绩效改进计划-提高绩效
34.绩效评价结果在人力资源管理决策中有哪些作用
1。
用于招募与甄选 2.用于培训与开发
3.用于员工报酬的分配和调整 4.用于人员调配
35.试分析绩效评价结果的效标作用
1.计算人员选拔的预测效度 2。
进行培训和评估
36.分析薪酬的构成
员工因被雇用而获得的各种以物质形态存在的经济收入、有形服务和福利。
1.直接薪酬（基本工资 绩效工资 奖金 分红等） 2.间接薪酬（带薪休假 医疗保健计划等） 3。
非经济报酬（司机 办公室等）
37.运用强化理论和期望理论分析绩效薪酬制度对员工行为的影响
强化理论：
有正强化与负强化。
绩效较高的员工能得到相应较高的薪酬回报，他们有可能会在将来达到更高的绩效水平。
期望理论:
强调的是预期报酬.提高相应绩效水平所能获得的报酬水平会增加员工的工作冬季，从而提高工作绩效。
38.试结合实际对比各种绩效薪酬方案
1.适用于生产工人（绩效反映在工作数量和质量上） 2。
绩效工资 3.绩效调薪
4。
个人长期激励计划（员工持股等）
39.谈一谈你对绩效薪酬的理解，你认为我国企业在实施绩效薪酬制度的过程中面临哪些方面的问题
见照片
40.简述当前我国企业绩效管理实践中存在的主要问题，推进战略绩效管理的方向、及其应对措施
（见照片）问题：
•在实施绩效管理的过程中，脱离或者是背离了企业的战略
•将绩效考核当作绩效管理
•绩效管理流于形式
•人力资源部门包揽一切
•忽视长期的绩效，只重视短期的绩效
•员工参与力度不够,主观性过大
41.介绍我国政府绩效管理的主要形式
42.试论述绩效管理的发展趋势
目前绩效管理的发展趋势有如下三个鲜明特点：
其一,从目标导向到过程管理。
传统的绩效评价单方面强调目标的设置与分解,现在的绩效管理趋势不仅强调目标设置和分解，更强调从绩效计划､辅导到评价和激励的全过程管理和监控，尤其要突现管理者的沟通､反馈､辅导和激励的作用.其二，从结果导向到发展导向。
传统的绩效管理或是仅仅关注工作任务和结果的完成水平,或是更多强调绩效目标完成与薪酬激励之间的关系;现在的绩效管理趋势除关注上述方面之外，更加关注员工的行为表现和投入程度,更加强调员工的个人成长和发展。
其三,从单向评价到系统评价.传统的绩效评价主要是人力资源部门或员工直接上司的单一评价，忽视了员工工作生活的生态系统性特征.当今发展心理学的“生态系统论”（Bronfenbrenner，1986）认为，个体发展的生态系统包括宏观､外观､中观及微观四大系统,基于此，需要从上级､下级､同事､自我､客户､供应商及合作伙伴等多个侧面来评价员工和管理者的绩效和行为。
43.绩效管理定义：
绩效管理是识别、衡量及开发个人和团队绩效并且使这些绩效与组织的战略目标保持一致的持续过程。
绩效管理不应简单被理解为仅仅是一个测量和评估的过程，而应是管理者和员工之间创造互相理解的途径。
首先,绩效管理是管理者的事情。
即组织内的各类管理工作都是围绕绩效展开的,组织的每一个决策和行动都处于绩效管理的范畴之中,绩效管理是全体管理者而非普通员工的职责。
其次，绩效管理是一种手段及过程。
绩效管理不仅强调技校的结果,而且重视达成绩效目标的过程.绩效水平是通过控制整个绩效周期中环环相扣的各个环节来达到绩效水平的提高，从而实现组织战略。
最后，绩效管理的最终目的是实现组织的战略。
绩效管理是为了实现体现组织战略的一系列中长期目标，从而对组织不同成面的绩效进行有效管理。
管理者应该将组织的绩效管理工作置于战略的高度去考察和把握，使组织不同层次和不同单元的工作绩效始终指向战略目标，并保持动态的协调一致和互相支撑，从而最大限度的实现战略目标。
44.345模型
见照片
45.对摩托罗拉的绩效管理观点进行理解:
摩托罗拉的观点“企业管理=人力资源管理，人力资源管理=绩效管理”
管理与绩效管理，摩托罗拉有一个观点，就是企业=产品+服务，企业管理=人力资源管理,人力资源管理=绩效管理。
由此可见，绩效管理在摩托罗拉公司的地位的重要性。
正因为如此，摩托罗拉公司的绩效管理才开展的好,正因为定位准确，摩托罗拉的业绩才会越来越好,员工才会越来越有干劲，企业的发展才会越来越有希望。
摩托罗拉将绩效管理上升到了战略管理的层面，并给予高度的重视，这给我们许多的企业做出了榜样，树立了学习的模范。
企业的发展就是要走出去，引进来，不断学习先进的管理经验并应用于本企业，企业才会兴旺发达，员工才会努力工作，与企业共兴亡。
摩托罗拉给绩效管理下的定义是：
绩效管理是一个不断进行的沟通过程，在这个过程中员工和主管以合作伙伴的形式就下列问题达成一致：
1.员工应该完成的工作；2。
员工所做的工作如何为组织的目标实现做贡献；3.用具体的内容描述怎样才算把工作做好;4。
员工和主管怎样才能共同努力帮助员工改进绩效；5。
如何衡量绩效;6.确定影响绩效的障碍并将其克服。
从这个并不烦琐的定义里可以看出，绩效管理在摩托罗拉的地位，绩效管理关注的是员工绩效的提高，而员工绩效的提高又是为组织目标的实现服务，这就将员工和企业的发展绑在了一起，同时也将绩效管理的地位提升到了战略性的层面，战略性地看待绩效管理,战略性地制定绩效管理的策略并执行策略.
46.KPI与BSC的内容
（一）关键业绩指标（KPI）
概念 ：
关键业绩指标是指企业战略目标决策经过层层分解产生的可操作性的战术目标，是战略决策执行效果的监测指针。
通常情况下,关键业绩指标是用来反映战略执行效果。
对于企业而言,首先明确企业的战略目标，并在企业会议上利用头脑风暴法和鱼骨分析法找出企业的业务重点。
然后，再用头脑风暴法找出这些关键业务领域的关键业绩指标，即企业级KPI。
接下来，各部门的主管需要依据企业级KPI建立部门级KPI,并对相应部门的KPI进行分解，确定相关的要素目标，分析绩效驱动因数（技术、组织、人）,确定实现目标的工作流程，分解出各级部门级的KPI，以便确定评价指标体系.然后,各部门的主管和部门的KPI人员一起再将KPI进一步细分,分解为更细的KPI及各职位的业绩衡量指标。
这些业绩衡量指标就是员工考核的要素和依据。
（二）平衡计分卡（BSC）
概念:
顾名思义，平衡计分卡就是以“平衡”为主要诉求点，追求的是财务指针与非财务指针之间的平衡；领先指针与落后指针之间的平衡；长期指针与短期指针之间的平衡；外部指针与内部指针之间的平衡。
全新企业综合测评体系根据Kaplan和Norton的解释，平衡计分卡包含下列四个重要方面：
（1）财务营收方面：
企业如何实现企业所有者对利润的需求，并进而实现社会贡献。
（2）客户满意方面:
顾客和客户对企业的产品和服务是否满意。
（3）学习成长方面：
员工能否通过学习提升能力，企业能否创造更大价值。
（4）内部运营方面：
为了满足股东与顾客的要求,我们必须专精于哪个运营流程。
（三）关键业绩指标与平衡计分卡的区别和联系
平衡计分卡和关键业绩指标都是极佳的绩效战略管理工具。
BSC兼顾财务、顾客、内部流程、学习成长四大层面.KPI则是将企业战略转化为内部的过程和行动,也是衡量企业战
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