项目技术负责人QC培训.docx
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项目技术负责人QC培训
QC培训讲义
第一章、QC小组理论知识
1、QC小组的概念：
在生产或工作岗位上从事各种劳动的职工，围绕企业的经营战略、方针目标和现场存在的问题，以改进质量、降低消耗，提高人的素质和经济效益为目的组织起来，运用质量管理的理论和方法开展活动的小组。
2、QC小组的组建及注册登记：
为了做好组建QC小组工作，一般应遵循“自愿参加，上下结合”与“实事求是，灵活多样”这一基本原则。
根据面对的质量问题或可能选择的课题，组建QC小组。
QC小组可以是原有班组、科室、部门的人员自愿组成的（偏重于质量控制目的），也可以是不同班组、科室、部门的人员自愿组成的（偏重于质量改进目的）；可以是不同层次的人员（如工人、管理人员技术人员等层次）自愿组成的，也可以是不同层次的人员按“三结合”（管理人员、技术人员和工人）方式自愿组成的。
也就是说，QC小组的形式是多样的，应根据具体情况进行组建。
QC小组成员包括组长和组员，QC小组组长一般是由小组成员共同推举的，也可以是自荐并经小组成员认可。
一般情况下，以3一10人为宜，人数过多不便于开展活动。
每个QC小组成员具体应该多少，应根据所选课题涉及的范围、难度等因素确定，不必强求一致。
在课题变化或小组成员岗位变动后，成员数也可作相应调整。
原则是”宜少不宜多”，以便于每个小组成员都能在小组活动中充分发挥作用。
QC小组组建起来后，应在组织的主管部门或主管人员处注册登记，填写注册登记表。
如果组织愿意，还可报所在地的质量管理协会等备案。
注册登记的目的，一是加强领导，二是获得支持和帮助。
注册登记也可在选择活动课题之后进行。
注册登记表由QC小组主管部门负责发放、登记编号和统一保管。
3、选择活动课题
活动课题是QC小组在一个时期内的质量目标，关系到QC小组活动的方向、深度和广度。
―首先选择周围易见的课题。
―选择QC小组成员共同关心的关键问题和薄弱环节。
―“先易后难”，注重能够解决的“小”课题。
―选择具体的课题，一定要有目标值。
4、QC小组的活动程序：
为了解决公司和项目存在的问题，不断地进行质量改进是QC小组活动的基本特征。
要解决所存在的问题，就需要技术。
这里涉及的技术有两个方面：
一个方面是专业技术，就是要解决的这个问题属于什么专业范围，就需要这个专业的技术；另一个方面是管理技术，这就是程序、证据、方法，技巧等。
专业技术和管理技术并用，就能快速高效地解决问题。
每个QC小组要解决的课题是不同的，因此所涉及的专业技术也各不相同，而管理技术则是共性的，这正是每个QC小组都需了解、掌握和应用的。
QC小组解决课题所涉及的管理技术主要有三个方面：
（1）遵循PDCA循环。
我们每做一件事，搞一项活动或解决一个问题，都有一个做法或思路，它都是按照PDCA的活动规律（程序）进行的。
P（Plan）表示计划，D（Do）表示执行，C（Check）表示检查，A（Acton）表示处置（总结）。
P―计划阶段
P阶段通常包含着四个步骤，即：
第一个步骤，分析质量现状，找出存在的质量问题。
第二个步骤，分析产生质量问题的各种原因或影响因素。
如人（人的因素）、机（设备、工具、工装）、料（原材料、零配件）、法（q-艺、方法）、环（环境）等因素，要对逐个问题或影响因素，加以具体分析，不能笼统地进行。
第三个步骤，从各种原因中找出影响质量的主要原因。
这可以采用排列图等方法找出主要因素，从解决主要矛盾人手。
第四个步骤，针对影响质量的主要原因制订对策，拟定管理、技术和组织措施，提出执行计划和预计效果。
D―执行阶段
D阶段包含着一个步骤，即按照制订的对策实施。
按照制定的计划要求去做，以实现质量改进的目标。
C一检查阶段
C阶段包含着一个步骤，即检查所取得的效果。
对照计划要求，检查、验证执行的效果，及时发现改进过程中的经验及问题。
A－处理阶段
A阶段包含着两个步骤，即：
制订巩固措施，防止问题再发生；提出遗留问题及下一步打算。
把成功的经验加以肯定，制定成标准、程序、制度（失败的教训也可纳入相应的标准、程序、制度），巩固成绩，克服缺点。
这就是人们通常所说的“四个阶段、八个步骤”的内容。
见图3-3。
八个步骤：
第一步，找出问题
分析现状，找出存在的问题，包括产品（服务）质量问题及管理中存在的问题。
尽可能用数据说明，并确定需要改进的主要问题。
第二步，分析原因
分析产生问题的各种影响因素，尽可能将这些因素都罗列出来。
①要逐个问题、逐个因素详加分析。
②切忌主观、笼统、粗枝大叶。
第三步，确定主因
找出影响质量的主要因素。
①影响质量的因素往往是多方面的，从大的方面看，可以有操作者（人）、机器设备（机）、原材料（料）、工艺方法或加工方法（法）、环境条件（环）以及检测工具和检测方法（检）等。
即使是管理问题，其影响因素也是多方面的．例如管理者、被管理者、管理方法、使用的管理工具、人际关系等等。
②每项大的影响因素中又包含许多小的影响因素。
例如从操作者来说．既有不同操作者的区别，又有同一操作者因心理状况、身体状况变化引起的不同原因，还有诸如质量意识．工作能力等多方面的因素。
③在这些因素中，要全力找创影响质量的主要的、直接的因素，以便从主要因素入手解决存在的问题。
④切忌“眉毛胡子一把抓”’、“丢了西瓜捡芝麻”。
⑤切忌什么因素都去管，结果管不了而导致改进的失败。
第四步，制定措施
针对影响质量的主要因素制定措施，提出改进计划，并预计其效果。
①措施和活动计划要具体、明确，切忌空洞、模糊。
②措施和活动计划具体织确“5W1H”的内容，也就是说，要回答：
为什么制定这一措施计划，预计达到什么目标，在哪里执行这一措施计划，由哪个单位或哪个人来执行，何时开始、何时完成，如何执行。
以上四步是P―计划阶段的具体化。
第五步，执行计划
按既定的措施计划进行实施，也就是D―执行阶段。
执行中若发现新的问题或情况发生变化（如人员变动），应及时修改措施计划。
第六步，检查效果
根据措施计划的要求，检查、验证实际执行的结果，看是否达到了预期的效果，也就是C―检查阶段。
①检查效果要对照措施计划中规定的目标进行。
②检查效果必须实事求是，不得夸大，也不得缩小，未完全达到目标也没有关系。
第七步，纳入标准
根据检查的结果进行总结，把成功的经验和失败的教训都纳入有关标准、规程、制度之中，巩固已经取得的成绩。
①这一步是非常重要的，需要下决心，否则质量改进就失去了意义。
②在涉及更改标准、程序、制度时应慎重，必要时还需要进行多次PDCA循环加以验证，而且还要按GB/T19000一ISO9000族标准的规定采取控制措施。
③非书面的巩固措施有时也是必要的。
第八步，遗留问题
根据检查的结果提出这一循环尚未解决的问题，分析因质量改进造成的新问题，把它们转到下一次PDCA循环的第一步去。
①对遗留问题应进行分析，一方面要充分看到成绩，不要因为遗留问题而打击了对质量改进的积极性，影响了士气；另一方面又不能盲目乐观，对遗留的问题视而不见。
②质量改进之所以是持续的、不间断的，就在于任何质量改进都可能有遗留问题，进一步改进质量的可能性总是存在的。
第七、八两步是A―处理阶段的具体化。
说明：
四个阶段必须遵循，不能跨越；八个步骤可增可减，视具体情况而定。
强调注意事项：
1）、按PDCA循环开展工作
QC小组活动的基本程序是PDCA循环。
活动中一定要注意做好记录。
2）、撰写成果
QC小组活动完成了PDCA循环，取得了成果后，要及时总结，撰写成果。
成果材料必须以活动记录为基础，进行必要的整理，用数据说活，不要生搬硬套，事后编造。
成果的主要内容包括：
成果名称；概述；选题理由；原因分析；措施计划；实施过程；实施效果；标准化措施；遗留问题；下一步打算。
3）、发表成果
指定一名QC小组成员将成果在相应的会议上发表。
这需要组织的主管部门或主管人员进行安排。
发表成果可以鼓舞士气，吸引其他员工的关注，还可以交流经验，获得其他员工的评价，不断提高活动的效果。
优秀成果可以推荐到当地或上级的质量管理协会的有关会议上发表。
4）、继续活动
按PDCA循环的结果，可以将遗留的问题作为下一课题继续开展活动。
也可以重新选择课题继续开展活动。
如果认为课题已经解决，该QC小组也可以解散，然后按新的质量问题组建新的QC小组开展活动
PDCA循环有两个特点：
一是循环前进，阶梯上升，见图3-1。
也就是按PDCA顺序前进，就能达到一个新的水平，在新的水平上再进行PDCA循环就又可达到一个更高的水平。
二是大环套小环，见图3-2，即PDCA四个阶段中，每个阶段都可有它本身的小PDCA循环。
（2）以事实为依据，用数据说话。
为什么选这个课题?
为什么制定这个目标?
问题的症结在哪儿?
为什么确定这几条主要原因?
所制定的每一条对策是否完成，有没有达到预定的效果，等等，都要有证据来说明，而这些证据应是客观的而不是主观的。
为此要以事实为依据，用数据说话。
（3）应用统计方法。
有时我们收集了大量的数据，其中有的是有效数据，有的则是无效数据。
要对数据进行整理、分析，就需要应用统计方法；我们要判断总体质量，不能做到全数检验时，可以随机抽取一定数量作为样本，从样本的质量状况，就可以判断总体的质量水平，这也需应用统计方法；
现在可供选用的统计方法较多：
—“老七种工具”，分别是排列图、因果图、直方图、控制图、散布图、调查表、分层法；
—“新七种工具”，分别是关联图、系统图（也称树图）、亲和图、PDPC法（也称过程决策程序图法）、矩阵图、矩阵数据分析法、矢线图；
—简易图表（包括柱状图、饼分图、折线图、雷达图等）；
但我们在QC活动中经常采用的是“两图一表”，即：
排列图、因果图和对策表。
第二章QC成果编制要求
一、选择课题
QC小组组建后，就要开展活动。
首先是选择课题，也就是“大
家一起来改进什么？
”“解决什么问题？
”
1．课题来源
课题的来源一般有三个方面:
一是指令性课题。
即由上级主管部门根据公司的实际需要，或公司根据项目的实际需要，以行政指令的形式向QC小组下达的课题，这种课题通常是施工过程中迫切需要解决的重要技术攻关性的课题。
二是指导性课题。
通常由公司或项目的质量管理部门根据实现经营战略、方针、目标的需要，推荐并公布一批可供各QC小组选择的课题，每个小组则根据自身的条件选择力所能及的课题开展活动。
三是由小组自行选择课题。
前两个方面的课题是根据公司生产经营活动中迫切需要解决的问题：
既然已经下达给QC小组，就应该发动小组成员共同努力去完成，但是这些课题毕竟是少数，大多数的QC小组则要自己去寻找、选择课题。
只要发动群众，集思广益，在施工、服务场所和工作现场，需要改善的课题是很多的。
QC小组在自选课题时可以从以下三个方面来考虑；
（1）针对上级方针、目标在本工地（部门）落实的关键点来选题。
从这方面来选题，能更好地得到领导的支持。
这样，在QC小组活动需要的时间、物质、费用方面，与外部协调方面，就会得到领导更多的关心和帮助。
（2）从现场或小组本身存在的问题方面选题。
现场施工、服务现场或小组本身在管理上、效率上、质量上、环境及文明施工上多有问题存在，如果QC小组选择这些问题作为课题，把它解决了，自己解放自己，自己享受成果，就能提高成员们参加QC小组活动的积极性。
（3）从业主不满意的问题中去选题。
“顾客就是上帝”，把业主不满意的问题选为课题加以解决，就能更好地为业主服务和保证现场施工的正常进行。
选题常用的方法有调查表、简易图表、排列图、亲和图、头脑风
暴法、水平对比、流程图等。
2．选题应注意问题
选题要注意以下三个问题：
（1）课题宜小不宜大。
这就是应尽量选择解决具体问题的课题。
搞小课题有以下四个方面的好处：
①小课题易于取得成果，活动周期短，能更好地鼓舞小组成员
的士气。
②小课题短小精干，大部分对策都能由本小组成员自己来实施，更能发挥本组成员的创造性。
③小课题大部分是在本小组的施工（工作）现场、是自己身边存在的问题，通过自己的努力，得到改进，取得的成果也是自己受益，能更好地调动小组成员的积极性。
④小课题容易总结成果，对别的QC小组更有启发。
（2）课题的名称应能一目了然地看出是要解决什么问题，不可抽象。
课题名称应直接明确要解决什么问题，如“提高汽包保护投入率”，“提高受监部位焊口一次合格率”，“降低XXXX消耗”等，简洁、明了、针对性强。
（3）关于选题理由，应直接写出选此课题的目的和必要性，不要长篇大论地陈述背景。
3．课题类型
根据QC小组活动课题的特点，活动内容，可将小组活动课题分为“现场型”、“服务型”、“攻关型”、“管理型”，及“创新型”等五种类型。
二、现状调查
课题确定之后，就要掌握问题严重到什么程度，这就要对现状
进行认真的调查。
通过对调查所收集到的数据进行整理、分析，把
症结找出来。
然后就可以设定目标，分析原因等，一步一步进行下
去。
现状调查做得好，就给解决课题打下一个扎实的基础。
因此，现状调查这一步骤是一个很重要的环节，在整个QC小组活动程序
中起到承上启下的作用。
现状调查要注意以下三个问题：
（1）用数据说话。
用数据来表示事实，非常重要。
它能准确地掌握实际情况，原来隐隐约约感到有什么疑问，通过核实数据，就能澄清问题，进一步了解现状。
如果在选题时已收集了一定程度的数据，可在这基础上再收集
有关的数据，以便更详细、准确地掌握实际情况。
收集数据也要注意三点：
①收集的数据要有客观性，避免只收集对自己有利的数据，或
者从收集的数据中只挑选对自己有利的数据而忽略其他数据。
②收集的数据要有可比性。
不可比的数据不能作为说明采取对策有效性的证据；
③收集数据的时间要有约束。
要收集最近时间的数据，才能真实反映现状，因为情况是会随时间的变化而不断变化的，时间相隔长的数据就不能反映现状。
用时间相隔长的数据进行分析，可能会将下面的活动引入歧途。
（2）对现状调查取得的数据要整理、分类，进行分层分析，以便找到问题的症结所在。
对通过调查取得的客观数据，要从不同角度进行分类，并对分类数据进行分析。
如从某个角度分类的数据来看，没有发现异常情况，就可把在这个角度产生问题的可能性予以排除；而从另一角度分类的数据看，发现了异常，就说明在该角度上是存在问题的。
如果从该角度上看确实存在着问题，但问题还不够明朗，则可以在这个基础上，到现场作进一步的分层调查，取得数据后再进行分析，直到找出解决问题的线索，即问题的症结所在为止。
为了对数据进行分类分析，通常可把数据按以下几种标志分类：
①按时间区分。
也就是按年、季、月、日、班次来区分。
②按地点区分。
也就是按位置、工地不同来区分。
③按症状来区分。
也就是按缺陷种类、特性、状态来区分。
④按作业区分。
也就是按生产线、机床来区分，或者按操作者
来区分。
（3）不仅收集已有记录的数据，更需亲自到现场去观察，去测量，去跟踪，直接掌握第一手资料，以掌握问题的实质。
现状调查在整个QC小组活动程序中是很重要的一环，它的作用是为目标值的确定提供充足的依据。
现状调查常用的方法有：
调查表、简易图表、排列图、直方图、控制图、散布图、分层法等。
三、设定目标
设定目标是确定小组活动要把问题解决到什么程度，也是为检
查活动的效果提供依据。
设定目标要注意以下三个问题：
（1）目标要与问题相对应；
总的来说，目标不要设定得多，以免把问题复杂化，通常以1个为宜，最多不要超过2个。
（2）目标要明确表示。
所谓明确表示，就是要有用数据表达的目标值；没有量化的目标，在对策实施后就无法证明是否已实现了目标。
（3）要说明制定目标的依据。
制定目标，既要有一定的挑战性，又要是经过努力可以实现的。
应避免用豪言壮语、口号式的内容作为制定目标的依据。
对于指令性的课题，由于课题和目标都是指令性的，就不需要先进行现状调查，可以对目标的可行性进行分析。
这里的分析是要说明现实情况与指令性目标之间的差距如何，差距的症结所在，以便针对它进一步分析原因。
设定目标所用的方法，通常可用柱状图等简易图表。
四、分析原因
问题明确了，目标也已设定，接下来就可以针对问题进行分析，
究竟是什么原因造成这个问题。
如果是指令性课题和目标，而现存
问题不明确，则在分析原因之前，先要把现状与目标值之间的差距
调查分析清楚。
在分析原因时，应让QC小组成员充分开阔思路，从可以设想的所有角度收集可能产生问题的全部原因。
这和医生看病的道理是一样的：
医生看病时，在弄清病人的症状后，首先就必须考虑到能产生这个症状的所有疾病，然后运用各种检查、化验方法逐个排除，最后确诊。
在分析原因时要注意以下四个问题：
（1）要针对所存在的问题分析原因。
分析原因必须针对所存在
的问题进行。
（2）分析原因要展示问题的全貌。
分析原因要从各种角度把有
影响的原因都找出来，尽量避免遗漏。
为此，可从”4MIE”即人
（Man）、机器（Machine）、材料（Material）、方法（Method）、环境（Envi—
roment）或"5M1E”，即增加一个测量（Measure）这几种角度展开分
析。
在分析原因的小组会上，小组成员们提出的每一条可能影响问题的因素，不管它目前状态如何，是否真正有影响，只要是有可能影响的都应记录下来，以避免不必要的争论，同时使每个成员都能开动脑筋，打消“可能提错”的顾虑，真正做到集思广益，从而把“遗漏”减到最少。
（3）分析原因要彻底。
分析原因常用的方法是针对某一方面的
原因，通过反复思考“为什么”，把它一层一层地展开分析下去，从原因类别展开到第一层原因，再展开到第二层原因，再到第三层原因。
有许多小组在分析原因时，没有分析彻底，只分析到第一层原因就结束了。
如分析到“工艺不合理”、“设备精度低”、“人员素质差”等就作为末端因素。
这些因素包含的内容都很广，把这些作为末端因素，制定对策并实施，就很笼统；很难保证对策的有效性。
（4）要正确、恰当地应用统计方法。
分析原因常用的方法有因果图、系统图与关联图。
五、确定主要原因
通过分析原因，分析出有可能影响问题的原因有很多条，其中有的确实是影响问题的主要原因，有的则不是。
这一步骤就是要对诸多原因进行鉴别，把确实影响问题的主要原因找出来，将目前状态良好、对存在问题影响不大的原因排除掉，以便为制定对策提供依据。
确定主要原因可按以下三个步骤进行：
（1）把因果图、系统图或关联图中的末端因素收集起来，因为末
端因素是问题的根源，所以主要原因要在末端因素中选取。
（2）在末端因素中看看是否有不可抗拒的因素。
所谓不可抗拒
因素，就是指小组乃至企业都无法采取对策的因素。
如“拉闸停电”“下暴雨”“刮大风”等，这对小组来说是无法采取对策的，属于不可抗拒因素，所以要把它剔除出去，不作为确定主要原因的对象。
（3）对末端因素逐条确认，以找出真正影响问题的主要原因。
确认，就是要找出影响该问题的证据，这证据要以客观事实为依据，用数据说话。
数据表明该因素确实对问题有重要影响，就“承认”它是主要原因；如数据表明该因素对问题影响不大，就“不承认”该因素为主要原因，并予以排除。
个别因素一次调查得到的数据尚不能充分判定时，就要再调查、再确认。
确认常用的方法有以下几种：
①现场验证。
现场验证是到现场通过试验，取得数据来证明。
这对方法类的因素进行确认常常是很有效的。
如对某一个参数定得不合适的影响因素进行确认时，就需要到现场做一些试验，变动一下该参数，看它的结果有无明显的差异，来确定它是不是真正影响问题的主要原因。
②现场测试、测量。
现场测试、测量是到现场通过亲自测试、测量，取得数据，与标准进行比较，看其符合程度来证明。
这对机器、材料、环境类因素进行确认时，常常是很有效的。
如对机器某一部位的精度差、环境某一项指标高，可以借助仪器、仪表到现场实测取得数据：
对材料方面的因素可到现场抽取一定数量的实物作为样本进行测试，取得数据，与标准比较来确认。
③调查、分析。
对于人的方面的有些因素，不能用试验或测量的方法来取得数据，则可设计调查表，到现场进行调查、分析，取得数据来确认。
总之，确认必须要小组成员亲自到现场，亲自去观察、调查、测
量、试验，取得数据才能为确定主要原因提供依据。
只凭印象、感觉、经验来确认是依据不足的。
在确认每条末端原因是否主要原因时，应根据它对所分析的问题的影响程度大小来确定，而不能根据它是否容易解决来确定。
末端因素要逐条确认，不逐条确认，就有可能把本来是主要原因的因素漏掉。
确定主要原因为制定对策提供了依据，为此“确认”做得好，就可为制定对策打下好的基础。
确定主要原因常用的方法有调查表、简易图表、散布图、正交试验设计法等。
六、制定对策
主要原因确定之后，就可分别针对所确定的每条主要原因制定对策。
制定对策通常可以分三个步骤进行：
（1）提出对策。
首先针对每一条主要原因，让小组全体成员开动脑筋，敞开思想，独立思考，相互启发，从各个角度提出改进的想法。
如针对“工具不好用”这一主要原因，是在原有基础上改进，还是重新设计制造一个新的工具，还是用别的工具替代，对策提得越具体越好。
这样，每条原因都可提出若于个对策、这里可先不必考虑提出的对策是否可行，只要是可能解决这条主要原因的对策都提出来，这样才能尽量做到不遗漏真正有效的对策，才能集思广益。
（2）研究、确定所采取的对策。
从针对每一条主要原因所提出的若干个对策中分析研究，究竟选用什么样的对策和解决到什么程度。
这要考虑以下几点：
①分析研究对策的有效性。
首先就要分析研究该对策能不能
控制或消除产生问题的主要原因，如果感到没把握或该对策不能彻
底解决问题，则不宜采用，而要另谋良策。
②分析研究对策的可实施性。
选用的对策起码是可以实施的，
不可实施的对策就不能采用。
涉及违反国家法规法令的、污染环境的对策不可实施采用，除此之外，还要从经济性（花多少钱、
能不能花得最少）、技术性（有没有这方面的专业技术能力）、难易度
（是很容易实现的，还是有一定难度）等方面综合考虑确定。
必要时
作多方案的可行性分析论证再确定。
③避免采用临时性的应急对策。
④尽量采用依靠小组自己的力量，自己动手能够做到的对策。
依靠小组自身的力量实施对策，能更好地调动小组成员的积极性、创造性，能提高小组成员解决问题的能力。
（3）制定对策表。
针对每一条主要原因采用什么对策确定之后，就可制定对策表。
把对策内容落实到对策表中去。
对策表要注意按"5WIH"原则制定。
对策表是整个改进措施的计划，是下一步实施对策的依据，必须做到对策清楚、目标明确、责任落实。
为此需按"5W1H"原则来制定。
"5W1H"是六个英文单词的第一个字母，即What（对策）、Why（目标）、Who（负责人）、Where（地点）、When（时间）、How（措施）。
按"5W1H"的原则，QC小组常用的对策表的表头为：
序号
要因
对策
目标
措施
地点
时间
负责人
制定对策常用的方法有：
简易图表、矩阵图、PDPC法、矢线图、等。
七、实
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