基于价值链的企业财务战略研究.pptx

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基于价值链的企业财务战略研究,专业：

财务管理,研究背景和研究意义企业价值链和企业财务战略企业外部价值链财务战略企业内部价值链财务战略案例分析-国美电器,现实背景,1、科技是经济发展的决定因素2、全方位的挑战3、竞争白热化4、国外：

强强联合5、国内：

也开始了价值链重构,理论背景,1、重要的管理理论和方法：

敏捷制造管（AM）、全面质量管理（TQM）、战略管理（SM）、基准管理（BM）和持续改进（CI）、内容管理系统（CMS）、限制理论（TOC）相关定义.doc2、核心竞争力理论3、竞争战略理论4、传统财务管理理论内涵的深化,价值链：

1985年，迈克尔.波特竞争优势,20世纪90年代，引入中国,2003年，阎达伍提出价值链会计,价值链会计：

回顾与展望提出了价值链应该和财务战略相结合,基于价值链财务战略的必要性,研究意义,价值链理论,着眼于企业内部所有物质活动,信息增值活动则独立出来构成虚拟价值链,价值网是一种以顾客为核心的价值创造体系,1、战略管理思想：

起源于美国2、1976年，安索夫（Ansoff）教授在从战略规划到战略管理一书中提出了“企业战略管理”。

此后，战略管理理论与实践在国外得到深入的发展。

3、虽然学者对战略管理的定义各不相同，但对企业战略的层次与战略管理过程却都保持一致的观点，即企业战略包含公司战略、经营战略与职能战略三个层次。

财务战略正是首先在战略管理的职能层战略中被提出，并随后在战略管理的战略实施阶段被加以研究。

4、哈里森（E.F.Harrison）与约翰（C.H.John）在组织战略管理的“战略实施”一章中提出了“财务战略（FinancialStrategy）”，将其定义为“企业为配合其发展与竞争战略的实施而必须提供的资本结构与资金的计划”，该计划包括一系列的财务决策，如“合适的负债杠杆、资金来源、资金计划、资本与费用预算、各利益相关集团的财务利息以及股利政策等5、戴维（Fred.R.David）教授从企业战略实施过程中对财务职能的要求进行了分析，包括了四个方面:

筹集所需的资金、进行资本预算、编制预计财务报表、评估业务价值。

财务战略国外研究现状,6、皮尔斯CJ.A.PearceII）和罗宾逊（R.B.Robinson）战略管理学一书中提出了“财务策略（FinanceTactics）”的概念，并指出企业财务策略包括资金筹集、资金分配（投资）以及分红与营运资金管理三大方面。

7、RuthBender和KeithWard在其合著的CorporateFinancialStrategy一书中提出应根据产品生命周期将公司划分为引入期、成长期、成熟期和衰退期;强调经营风险和财务风险的反向搭配战略。

8、CarlM.Sandberg等（1987）认为财务战略的研究的核心是融资决策中的财务杠杆使用度上，也就是选择公司的债务和资本总额的目标比率。

南加州大学马歇尔商学院曼德哈（A.Madhavan）教授：

开设“公司财务战略”课程（CFBE532）的财务战略模块，重点介绍了企业如何在与经营战略和经营环境保持协调一致的前提下，综合考虑各内外资金来源的利弊而筹集所需的资金-负债杠杆与股利决策“。

哥伦比业大学（UBC）：

FacultyofCommerceandBusinessAdministration专业开设了“财务战略”课（BAFI506）。

课程指导教授加维（G.Garvey）认为“财务决策是任何可选战略的一个关键分”，并将资本结构、杠杆与融资决策作为财务战略的核心内容。

国外一些教授专门开设财务战略课程,国外对财务战略的研究，从主体来看，集中于单个企业的财务战略;从研究的角度来看，是将财务战略定位于战略管理的职能层战略，从战略实施的过程来研究如何进行战略决策;就研究的内容而言，主要包括:

筹资、投资、分配及营运资金管理等几方面。

综上可看出,财务战略国内研究现状,第一类：

关于企业财务战略的研究第二类：

关于企业集团财务战略的研究第三类：

关于国家财务战略的研究,关于企业财务战略的研究,1、1997年，吉全贵教授现代财务战略与策略：

可被视为我国关于企业财务战略研究的较早专著。

吉教授介绍了企业财务战略的含义、分类、特点和程序，主要论述了利润战略、成本战略、投资战略、融资战略、周期财务战略和竞争财务战略。

2、1997年，刘志远教授企业财务战略：

从现代理财环境下财务战略管理过程的角度系统地研究了财务战略的基本范畴与具体内容。

对企业资金投放战略、企业资金筹措和分配战略的目标与原则、生成方法和类型等进行了论述。

3、1999年，陆正飞教企业发展的财务战略：

全书以企业目标与财务目标作为企业发展财务战略分析的逻辑起点，分类研究了常规企业的财务战略，并提出了二种企业可选择的财务战略类型:

积极型财务战略;稳定增长型财务战略;收缩型财务战略。

4、2000年，罗福凯教授战略财务管理：

论述了成本减除、最优资产组合的选择、资金结构理论等通用财务战略，企业生命周期的不同阶段应选择相应的战略外，尤其是指出了财务战略的研究对象是资金运动引起的财务活动和财务关系，财务战略的内容包括财务活动战略和财务关系战略。

5、2001年，魏明海教授财务战略:

着重周期性因素影响的分析：

研究了周期性因素对财务战略的影响，并以内部公司治理结构作为制度基础，分析财务战略生成的理论框架。

关于企业集团财务战略的研究,1、1999年，朱元午教授编著了企业集团财务理论探讨和企业集团财务实证研究：

研究了我国企业集团财务管理的主要问题和基本对策、财务管理系统的构建和理财环境分析、公司治理结构和审计模式、资本结构、内源融资，现金流、管理利润和国有资产保值增值考核指标体系等内容。

2、2000年，冯建教授的论文企业集团财务运作：

论述了企业发展战略与财务管理体制、团财务公司与融资渠道、集团投资策略和集团企业的利益分配。

3、2001年，学者张志刚著作集团公司理财：

着重从企业集团的母公司这一角度研究了集团公司的理财环境及理财目标、集团公司财务体制、财务机制与财务战略、集团公司理财的基本内容及现金流管理、集团公司的资本运营与扩张等内容。

4、2002年，张延波教授的著作企业集团财务战略与财务政策：

研究了企业集团的治理结构、财务管理体制、财务战略、预算控制体系、投资政策、固定资产投资和风险监测预警体系等内容。

5、2002年，王斌教授主持的中国会计学会课题企业集团组建与运行中的财务与会计问题研究：

研究了财务管理体制，财务战略，预算控制体系，财务委派制研究，业绩评价研究，会计管理目标与政策研究会计政策选择研究，内部信息披露研究等内容。

关于国家财务战略的研究,1、研究对象：

国有资本2、郭复初教授的国家财务论：

国家财务战略研究的基石，对国家经济发展中的国有资本优化配置、深化国有资产管理体制改革、调整国有经济布局和结构等财务战略问题的研究。

3、代表作：

王锋博士于2006年出版的专著发展财务战略研究,在该书中，将经济发展理论与国家财务理论有机结合，从经济发展观角度，由资本积累和结构优化这两个推动经济发展的一般条件，推演出优化价值结构战略和构建资本平台战略这两个国家财务基本战略，并将微观的企业财务战略向宏观的国家财务战略进行推演，形成了国家筹资战略、投资战略、收益分配战略和资本重组战略这四个国家财务基本战略，并进一步构建了包括八项具体战略的国家财务战略框架,综上可看出,国内学者扩展了财务战略研究的主体，不仅包括单个企业的财务战略、还包括企业集团财务战略和国家财务战略，研究角度和研究内容与国外研究基本类似。

价值链财务战略,合作伙伴,价值链中的核心企业与上游供应商或下游销售商以信任合作、多赢为基础不仅仅依靠协议来维持，更多地要求相互之间的信任而不是确定的法律关系。

供应和物流战略,建立与供应商的价值链,原料供应,生产制造,用户,利用电子商务优化供应链：

万科利用电子商务来提高运作效率和降低成本,4,融资战略,自我积累,信贷,战略伙伴,证券,融资协调战略,财务战略的选择,高,低,市场增长率,高,低,市场份额,生命周期,产品生命周期与波士顿矩阵组合,财务战略的选择,企业各个发展阶段特征,经营风险和财务风险的结合方式从逻辑上可以划分为四种类型：

财务战略的选择,起步期成长期成熟期衰退期,不同发展时期的财务战略选择,联合定价战略,价值创新模式下最终产品定价战略,常规技术创新,价值创新模式,设定高价限制进入,其后将重点放在降低价格和成本来保住市场份额,由目标顾客价值所引导，生产价值链与顾客价值的循环而决定,同时进行了目标成本规划,阻止模仿者进入市场。

初期阶段通过撇脂定价法从创新中获取超额利润,重点不在于限制产量，通过以可支付的价格提供买方价值的飞跃来创造新的总需求,鼓励一开始就要尽最大可能降低成本,开创了多赢的局面，使得买方、企业和社会都获得了价值上的突破,中间产品定价的博弈,价值链容易出现了不稳定的因素,中间产品的定价成为价值链关注的核心问题,各节点企业在最终产品定价的约束条件下，依次根据自身利润最大化目标来确定本环节产量和中间产品的价格,内部价值链财务战略,基于EVA的股票期权分配战略,核心聚集投资战略,资本结构优化战略,资本结构优化战略,资本结构创新观念,根据各种资本元素在企业经济增加值中所作供献的大小合理确定其在资本结构中的比重,不容易被模仿,资本结构优化战略,财务结构的EVA模型,简单地说EVA是公司税后经营利润扣除债务和股权成本后的利润余额，注重资本成本是EVA的明显特征,核心聚集投资战略,核心价值链环节的识别,MVA更能体现资本市场对公司的价值的影响对于上市公司而言是一个企业价值分析的好工具,EVA更适宜作为公司内部业务单元和经理层的经营业绩评价和奖励制度的依据,价值驱动因素,毛利率市场份额发展速度市场区间的选择资本运用的效率,财务指标,内在价值,资本市场的表现,举例,投资回报率销售收入利润经济利润,折现现金流价值期权价值,股东回报市值增加,非上市公司,上市公司,改进最重要的价值驱动因素来提升公司的内在价值和市值,它是一项独立业务或相关业务的集合体，但在计划工作中能与公司其他业务分开而单独作业.,独立的业务,不同的任务,它有区别于其他业务单位的具体任务，大目标相同，从不同的方向去努力.,自己的资源,业务单元,WhatisMVA?

股价相对于帐面资产的溢价,MVA,EVA的计算,EVA=税后经营利润-资金的机会成本,PVCF1,Value,PVCF3,PVCF2,PVNOPATC,现金流折现,Capital,EVA折现,PVEVA1,PVEVA2,PVEVA3,PVEVAC,Value,MVA,EVA与MVA的关系,财务战略矩阵,衡量公司价值的标准演变为以投资资本回报率和自由现金流为核心,衡量标准,衡量目的,销售收入企业规模,利润盈利能力,投资资本回报率资产盈利效率以现金回报股东的能力,由追求规模转为追求效益,由追求效益转为创造效益的效率考虑投资者投资的机会成本考虑投资者实际可支配的利润考虑经营活动的竞争力,增值型现金短缺,增值型现金短缺的战略选择,不能解决问题,分配现金剩余,内部投资,增值型现金剩余,加速成长,收购相关业务,增加股利支付,回购股份,增值型现金剩余的战略选择,减损型现金剩余的战略选择,减值型现金短缺,彻底重组,出售,减损型现金短缺的战略选择,核心聚集投资战略实现方式,设立EVA基准：

合理的EVA下限指标应该是EVA0,股票期权授予范围,基于EVA的股票期权分配战略,基于EVA的股票期权分配战略,用EVA对授予股票期权中所包含的股票数量进行调整,具体的调整方法是：

设本期值,经理人一般在每年一次的业绩评定的情况下获赠EVA股票期权，EVA期权为获受人所私有，不得转让，获受人不得以任何形式出售、交换、记帐、抵押、偿还债务或以利息支付给予期权有关或无关的第三方。

设置执行价格,一般的股票期权行权价格,EVA行权价格,根据前面对股票期权数量和执行价格的调整，假设t为股票期权执行期,调整后高管的股票期权激励财富为：

基于EVA的股票期权激励模型,一般地，如果公司高管的经营能力越强，则公司的加权平均资本成本率将会越低，此时实现的EVA将会比较大，股票期权执行价格也将比较低。

由于EVA的增加，将通过相关信息传导机制，实现股票价格S的提升，这样,资本成本较低，通过EVA调整后的股票期权数量也将较多，由此，公司高管通过股票期权得到的财富将会很大，所起到的激励作用将非常强大。

另一方面，由于实现了较大的EVA,股东的财富也将实现较大的增长。

这样就实现了股东和经营者之间的利益捆绑机制。

案例分析-,presenter,Copyright2003-2006POWERPOINTEXPERTCLUB.AllRightsReserved.,SteveJobsisCEOofApple,aleaderinpersonalcomputingdeviceswhichheco-foundedin1976,andCEOofPixar,theAcademy-Award-winningcomputeranimationstudioswhichheco-foundedin1986.Appleignitedthepersonalcomputerrevolutioninthe1970swiththeAppleIIandreinventedthepersonalcomputerinthe1980swiththeMacintosh.Appleiscommittedtobringingthebestpersonalcomputingexperiencetostudents,educators,creativeprofessionalsandconsumersaroundtheworldthroughitsinnovativehardware,softwareandInternetofferings.Pixarhascreatedhalfofthetopsixdomesticgrossinganimatedfilmsofalltime:

ToyStory（1995）,ABugsLife（1998）andToyStory2（1999）.EachfilmwasreleasedunderPixarspartnershipwithWaltDisneyPictures,andbecamethehighestgrossinganimatedfilmfortheyearitwasreleased.StevegrewupintheapricotorchardswhichlaterbecameknownasSiliconValley,andstilllivestherewithhiswifeandthreechildren.,“知本永远给资本打工”,黄光裕,国美深刻的剖析了商家“超低特价、返券、残次机和特价机、最终解释权归商家所有”的四大消费陷阱率先推出了“普惠制”国美追求的是规模带来的普遍利润低价不会以牺牲质量为代价树立“诚信为本”的品牌形象，“绿色消费”、“透明消费”成了国美提升客户忠诚度的有力武器,顾客价值链导向的产品定价与品牌战略,整合供应商价值链的盈利战略,低价采购：

国美在创业初期就首创“包销”制，形成独特的供销模式，摆脱一切中间商，与厂家直接接触。

反映到市场上，就是国美家电产品的价格普遍比其他零售商低。

年底返利：

年底返利是国美利润的基本来源之一。

许多厂家为了鼓励销售，往往以年底返利形式定期让利给进货量大的连锁商。

连锁巨头获得的年底返利一般在0.5%1%之间。

与供应商合作推出专供机：

国美采购一般向进场厂家提出这样一个要求，其提供的产品必须包含“特价机”、“常规机”和“专供机”三种类型。

专供机的利润来源可以分为三个方面：

（1）进价。

专供机的进价比常规机一般要低，黑家电如彩电每台一般可以低3050元左右，如果以每台售价2500元计算，相当于至少获取利润1.2%（30/2500）；

（2）商场销售利润。

在没有专供机包销方式之前，商场销售环节基本没有纯利，实行专供机包销方式后，在商场环节可以有100元左右的还价余地，如果以平均每台纯利50元、每台售价以2500元计算，那么该环节利润率为2%（50/2500）；（3）年底返利。

在包销方式下，国美年底返利可以达到3个点左右，顺次相加，在专供机包销方面，国美的利润率至少可以达到6.2%。

价值链筹资战略,国美的一个重要资金来源是控制和利用经销商资金国美是在用其庞大的渠道价值，与厂家换取资源国美利用经销商资金上的特点是：

通过采购和销售环节在资金交付上的时间差，沉淀出巨额的现金流；以无息资金运作高风险项目，自己独享高风险项目收益的同时，把风险转嫁给家电厂商。

国美像银行吸储一样，吸纳众多供应商的资金并通过滚动方式供自己长期使用。

这一商业模式的核心支撑点是国美带有垄断特性的渠道资源。

资本市场中的一个基本规则是收益与风险对称，从这个意义上讲，“国美模式”的实质就是在博取资本利差，这也是其被冠以“类金融模式”的原因。

以渠道价值为核心的投资扩张战略,由于拥有全国性的、较合理的网点布局，国美的渠道价值日益彰显，在整个产业链上拥有越来越多的话语权通过扩大规模，国美的“集中采购”、“统一配送”、“标准化复制”等经营模式对于降低经营成本和费用的效用越大，其品牌影响力也越强，越易实现较高的市场占有率并获取较好的效益国美采取激进的扩张战略，通过城市的密集布点来维持其市场地位,在资本市场搭建一个融资渠道：

2002年2月，黄光裕斥资1.35亿港元买壳香港上市公司京华自动化后将其更名为中国鹏润集团，主营业务为房地产。

2004年6月7日，中国鹏润集团斥资88亿元人民币，收购国美电器22个城市里94家国美门店资产的65%的股权，国美电器成功借壳中国鹏润在香港曲线上市，鹏润的主要业务由房地产变为电器零售，并改名为“国美电器（0493hk）”国美通过上市介入资本市场，缓解与供应商之间由于价值链内部融资所带来的矛盾，同时也减少了国美利用银行借贷模式的风险，从而使国美圈地的基础建在良性的资金基础之上,构建融资渠道战略,内部价值链盈利及成本环节管理,电器配件和白家电销售：

卖黑家电（尤其是彩电）不赚钱，但赚人气。

想赚钱，就得靠卖小配件，象电池、天线、耳机、磁带、机柜等，这些小电器的利润都比较高，销量一增大，利润也就可观了。

白家电如冰箱、空调、微波炉的利润率也不低，小家电则更是高了，一台30多元进来的风扇，可以卖90多元，利润率可达200%。

数码类产品的销售：

仅靠卖传统家电已经不能适应市场的变化；再加上激烈的市场竞争，传统家电行业只有微薄的利润。

因此国美的经营品种也在不断扩展，从家电产品延伸到PC、手机、数码相机等IT产品。

连锁店的迅速扩张：

一家国美的门店至少有200个品牌，每个品牌须缴纳的新店开业费平均为6000元左右仅此一项，新开一家门店就有120万元进账。

投资房地产，降低运营成本：

黄光裕的鹏润集团包括国美电器、鹏润地产和鹏泰投资。

零售业短期现金流量大而利润较薄，房地产长期沉淀资金，但一旦启动销售，则可能立即获得较高利润。

国美价值链评析,随着终端的日趋重要，国美抓住了这一历史的机遇，以顾客价值链为导向的低价策略在市场上打开局面，并凭借其出色的价值链管理能力，通过连锁经营的模式，迅速拓展自身连锁版图，加强自己的渠道竞争力，逐渐在厂商博弈中取得话语权，并进一步整合产业价值链，为保持其持久竞争优势夯基础，显示出了大型家电连锁集团日益突出的实力和地位。

在这一过程中，国美的内、外部价值链财务战略无疑是其提高盈利能力，突出核心竞争力，巩固竞争优势的锐利武器，为确保其企业战略的实施发挥了不可替代的主导作用。

国美完善经营管理的对策和建议,理顺外部价值链协调机制，深化外部价值链财务战略与供应商形成真正意义上的战略合作伙伴加强内部管理，锻造核心竞争力：

适度扩张；提高内部管理控制能力；多元化需慎重,对国美来说，中国家电零售行业前景光明，但同时竞争异常激烈,PPT,演义,演示,管理,高效的学问,谢谢！

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