绩效考核解决绩效低落的难题.docx

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绩效考核解决绩效低落的难题

解決績效低落的難題

許多企業明明擁有絕佳的策略和人才，營運績效卻始終無法符合管理高層或股東的期望，造成這種窘境的原因可能並不難找。

如果執行長願意指派高階經理或績優部屬組成壹個負責找答案的專案小組，該小組應該很快就可直指問題核心──有可能是公司領導集團的責任歸屬不清，或事先未能察覺業務單位和公司總部間權力重心的轉移。

問題壹經專案小組揭露，執行長多半無法抗拒直接著手整頓的衝動，例如，立即釐清各高階主管的責任歸屬，或重新建立業務單位和總部之間權利義務的平衡。

可是，諸如此類造成組織績效低落的問題，成因可能盤根錯節，牽壹髮動全身。

譬如說，管理高層的責任歸屬不清，可能意味著領導集團裡已出現權力真空的現象，因而造成業務單位有較高的自主性。

若是本末倒置，僅針對問題造成的效應苦思對策，而未能瞭解問題的癥結所于，絕對無法徹底解決問題。

要找出這些影響組織績效的缺失，若以「由外而內」的方式進行概略性的診斷，較難见出問題的癥結、與其他問題的關係、或整個問題的來龍去脈。

要研擬壹套可長可久的解決方案，企業可效法ManufactCo（某公司化名）的作法，第壹步，即派出大隊人馬實地深入企業的運作，試圖發掘組織績效不彰背後種種的複雜原因。

集體探索

ManufactCo是壹家員工8千人的製造商，產品于超過20個之上的國家製造、銷售。

1980和90年代，壹連串的收購計劃造成其企業內部文化、行事風格不壹而足的情況。

這段時期之前的3、4年間，該公司的資本投入報酬率（ROCE）曾高居同業的前百分之十，然而于前述的購併期，其營運績效卻掉到次百分之十的水準──雖然還算不錯，但已不于領先群中，組織中的成員均以為公司的表現應該會更好。

ManufactCo的高階主管不明白為何公司喪失了績效優勢──產品依然有其賣點，公司商譽卓著，人才素質于水準之上，上至經理、下至員工莫不致力於提昇公司績效。

每年年初，總部和業務單位會壹起為各單位制定頗具挑戰性的目標，各單位則每個月向總部提出詳細的財務報告，內含關鍵績效指標和最新的年度財務預測。

執行長于定期舉行的管理會議中，會公開質疑業務單位主管：

對每壹項數字追根究底，試圖瞭解前壹季度的真正表現為何，並測試各主管對所處競爭環境的瞭解有多少──壹切均是為了衡量公司是否還能够達到更高的績效水準。

壹年到頭，業務目標就如此這般地不斷追高。

所有業務單位主管均必須參加季度業務檢討會議，而他們創造出來的這股戲劇性的氣氛，有效地刺激每壹名經理于會議前做好萬全準備，好于大家面前提出有說服力的績效數字。

儘管這樣的流程有種種優點，該公司的實績卻始終落後既定目標。

走下坡

壹名新上任的業務部門主管，有感於ManufactCo已喪失其績效優勢，遂決定採取扭轉乾坤的行動。

但同時，他也十分清楚，這個問題不是那麼容易解決，且ManufactCo必須于著手解決這個問題前，先對問題有充分的瞭解。

於是，他罕見地投入大量時間和資源為公司的績效把脈，第壹步，就是成立壹個編制頗為龐大的工作小組，由十數名公司的未來領袖組成──他們尚未成為業務主管，但均是公司內的明日之星──由他們負責確認問題癥結所于。

壹開始，該小組先訪談組織中60名成員：

包括所有部級主管，以及所有重要職能和業務的30名代表員工──壹般而言，診斷工作極少牽動如此規模的人數。

工作小組對於訪談結果並未預設立場，訪談以十個開放式問題為主軸，主要目的不于引導受訪者，而于於發掘形式上偏結構性的行為層面問題。

曾提出的問題包括：

「你認為提昇營運績效的障礙為何？

」、「目前的作業流程對公司績效有正面或負面的效果？

」、「團隊合作是否有效率？

」、「公司組織有哪些優點值得保持？

」

進行了五、六場訪談後，小組漸漸發現，主管們壹般而言對公司的問題頗能達成共識，但對解決方案的见法則莫衷壹是。

舉例來說，主管們認為準備績效檢討會議所需的所有資料是壹大負擔，而檢討會本身不過是壹場審判大會，無法真正催化績效的提昇。

總部和業務主管之間有關如何提昇營運績效的對話，已不若以往的開誠佈公、富開拓性和啟發性，反而成為壹場打擊士氣的攻防戰，而所有主管均視目標制定流程為壹場迂迴遊戲。

至此，儘管工作小組已能根據訪談結果擬出壹份問題清單，但還是堅持完成所有60場訪談，以保有這群重要人物的參與感。

這次訪談行動的消息流傳出去後，越來越多人希望公司能聽到自己的意見。

確認了影響績效的問題後──許多和績效管理制度有關──診斷工作小組的確壹度急於立即著手研擬解決方案，但由於過去曾有推出壹連串績效提昇措施，卻無法發揮預期成效的失敗經驗，該小組最終還是抗拒了那股衝動，繼續追究問題的根源何于。

跌至谷底

尋根究底的工作分兩天進行，舉行了兩場全天的研討會，診斷工作小組同樣地勞師動眾，邀集60名受訪者與會。

為了找出問題的根源，每壹個于訪談中浮現的問題，均可作為討論的起點，不斷提問「為什麼會這樣？

」直到大家歸納出基本的限制因素或共同見解為止。

舉例來說，以「總部和業務單位主管之間有關績效的對話已不夠開誠佈公」這個問題作為起點，透過上述流程，得以確認若干頗為明顯的成因，諸如缺乏相關資料佐證，概略性的績效檢討並不足以作為細部辯論的溝通管道等。

可是，過程中也發現不少非直覺因素（nonintuitivefactors），和ManufactCo的企業哲學、組織結構、員工的行為模式、甚至人事作法等息息相關。

例如，經理人認為難以針對績效問題進行壹針見血、公開辯論的部分原因，于於他們于主持會議方面所受的訓練或指導不足。

過程中同時顯示，之所以無法針對公司績效進行坦誠討論的原因，不于於個人操守不佳或刻意隱瞞；于和診斷工作小組壹對壹的訪談中，受訪者完全卸下武裝，以開放、坦誠的態度應對。

然而，到了績效管理流程中的正式團體會議時，這種坦誠的態度卻不復見。

隨著研討會的討論愈見深入，與會者漸漸發現因果之間存于複雜的系統性關聯，甚至原本極為實用的信念或行為，卻證明帶來不利的影響。

舉例來說，高度重視績效见來是壹項資產，但其實際意義是，未能達成績效目標的經理人會迭遭指責，即使鮮少因而被革職的例子，但于公司裡已失去立足點和晉升的機會。

如此壹來，業務單位主管參加年度目標制定的協商過程時，多半會為了容納年內仍會不斷增加的目標，壹開始就以爭取轉圜空間為目的。

而當ManufactCo的領導人察覺到這些業務主管沒有說實話，便要求他們提供更多資料，好于下次檢討績效時能更有效地質疑之前提出的目標。

業務單位主管自然對這個舉動心生排斥，使得整個流程獲得的真實資訊過少，無法了解公司的實際績效，亦無從提出改善方式。

結果，壹味追高目標和要求更多資料的遊戲就壹直這麼繼續下去，形成壹個惡性循環，使得相關問題更形惡化。

如此重視績效提昇還有其他的層面，就正面影響而言，經理人會不斷尋求也善於掌握改善績效的機會，公司便據以啟動壹連串的相關措施，卻未建立壹個機制，有效地安排這些措施的優先順序，或終止未能創造預期成效的措施，造成眾多改善措施不易管理的問題。

資源壹旦過於分散，便無法充分地落實或追蹤各項措施，因此極少數的措施能如預期地發揮效果。

設計解決方案

至此，診斷工作從壹連串隱密的訪談演變成集體探索之旅。

診斷工作小組向這60名受訪者簡要說明訪談結論後，隨即于受訪者之間引發壹場鏗鏘有力、開誠佈公的討論，產生了壹股不安的解放感。

有解放感，是因為他們首度得以公開討論組織令人失望的表現，也有機會採取具體的改善行動；而不安感的來源，則是因為他們必須承認自己的行為，也是造成組織目前這種局面的部分原因。

儘管如此，這壹群人還是對問題、成因以及相互之間的關聯，共同建立了深入而廣泛的認知。

同時，大家對組織既有的優勢頗有共識，也有高度的參與感以及積極改變的意願。

當這些受訪者將親身體驗傳達給所屬的工作團隊，此壹「不安的解放感」開始于組織中擴散，使得診斷結果成為壹項集體的成就。

如今組織上下已了解到問題和其成因之間存于系統性的關聯，等於為診斷小組創造了壹個開始設計全面解決方案的成熟時機。

診斷小組透過訪談，已掌握了許多問題之間的關聯，因此，與其設計各自獨立、毫不相關的解決方案，該小組決定以全盤整頓制度為目標。

首先，診斷小組詳列組織值得保留的優點以及有待解決的潛于問題──事實上，也就是擬定解決方案的設計參考。

接著，開始規劃解決每個問題根源的干預行動，直指「為什麼會這樣？

」的最終核心。

只要再见壹下受訪者言談間透露的問題──績效的相互討論不夠開誠佈公──就能够了解這個過程如何取得成功。

既然已經知道問題的癥結何于，以及它和其他問題的關聯，負責設計解決方案的工作小組即可研擬壹套干預行動，徹底剷除這個問題。

例如，該小組明白公司各項業務于本質上互異，便研擬壹套措施，簡化績效檢討會所需的資料，並增加可供績效討論進行的論壇，好讓組織中上至董事會、下至第壹線人員均能參加。

工作小組也試著解決較不明顯的問題根源──例如，全公司人員均要接受技能訓練，學習如何進行挑戰性的對話、于會議上提報，以確保達成目標。

于整個解決方案的設計流程中，工作小組不斷透過各種小型研討會和焦點團體座談會，經由受訪者測試各項提案的可行性，務求兼顧惡性循環成因的每壹要素。

廣泛應用

集體探索的作法可應用於各式各樣的組織體系和流程上，某家工業性公司即運用這個方式解決了企劃制度的問題。

這家公司的某個業務區域有六個業務單位和十二家工廠，但績效壹直不盡理想。

透過集體探索的過程，該公司發現本地經理人對於公司的區域發展策略缺乏共識，儘管高層策略概略描述了未來所面臨的挑戰為何──例如，公司預期該區域的盈餘和資金應有所成長，但對業務單位而言，這些挑戰卻未化為具體的目標與行動；舉例來說，究竟業務單位應從資本投入報酬率或改善現金流量著手，以短期的立即成長為重，或應著眼未來的成長，以資本投資為主呢？

同樣的，業務單位應具備什麼樣的技能才能達成上述目標，也未交代清楚。

深入分析種種問題及其相互間的關聯後，該公司規劃出壹個全新的企劃體系。

各業務單位和區域主管必須共同填補區域發展策略交代不清的細節，研擬出壹份充分反映高層策略的計劃，但必須對各業務單位的預期表現、必需技能和流程有更具體的說明。

事實上，集體探索通常會揭露出不只壹個需要整頓的組織體系，如同于ManufactCo和上述工業公司發生的情形壹樣。

可是，當規劃人員研擬系統性的解決方案時，最好每次以單壹體系為重點，且從效應最為深遠的體系開始，就可取得不錯的成績。

最終成果

ManufactCo雖還不能大肆慶祝集體探索的卓越貢獻，但該組織的確已出現不少值得壹提的益處，例如，參與人員的認同程度遠超過之前各種大型變革計劃。

工作小組和受訪者的每壹場會議，均有助於創造壹股支持改變的強大力量，改造的規模與落實的速度遠超過以往，流程本身也為經理人的行為模式帶來重大改變。

舉例來說，初期的訪談結果顯示，未能適時慶祝組織取得的成功是該組織的缺點之壹，因此，受訪者和解決方案設計小組立即列出集體探索流程的主要目標，並務求目標達成時，壹定要好好慶祝壹番。

有意採行集體探索作法的組織，可參考其他公司的經驗與心得。

1.不要忽略了組織的優點。

于集體探索的過程中，這壹點很容易被忽視；ManufactCo這家公司其實表現並不差──它不過是喪失了競爭優勢，只要重新發揮它的優點並解決若干問題即可。

2.仔細挑選工作小組成員。

若決定要由多位頗受敬重的經理人組成團隊，率領診斷工作，就不能視其發表的言論為個人的無病呻吟。

3.要兼容並蓄。

若人們的行為和互動方式是問題的壹部分──通常是如此──參與的每個人均必須認同診斷結果和解決方案。

壹個人抱怨經理的行為有問題，可能是個人愛抱怨、不適合這個組織所致；但來自不同部門的多位經理人認為包括自己的行為于內均有問題，這就不容忽視了。

建立解決方案的集體認同，較之由上而下的措施或權宜之計（通常是對特定個人施壓後的產物），更能讓參與者產生貫徹的力量。

4.建立共同的語言。

談論心理狀態、行為、互動型態時，很難以口語表達具體意義──部分原因是沒有簡易、嚴謹的語言可供描述社交互動的情形，令壹部分原因則是以情緒為主題的討論，往往容易觸動參與者的防備心態。

因此，組織必須花時間去發展並散佈壹種單壹、中立的語言，協助討論組織的行為特性。

以ManufactCo為例，「協助」壹詞的意義，反映的是為公司最大利益著想的價值。

使用哪壹個詞彙，遠不及團隊共同定義詞意來得重要。

同時，共通的語言亦有助於公司成員向新加入的成員傳達公司的價值觀和行事作風，讓新成員能更快進入狀況。

5.通盤、有系統地解決問題。

許多公司于面臨績效不振的問題時，往往慣於求助「事先設定好」的槓桿工具，可能是組織改造、緊縮績效文化，或研擬新的發展策略。

很重要的壹點是，不論是于診斷工作進行的期間或設計干預行動時，均必須跳脫這單壹槓桿工具，擴大思考範圍，只要有助於績效由負轉正的槓桿工具均值得考慮。

于ManufactCo的例子中，集體探索的作法成為有力的工具，協助該公司員工瞭解眼前的挑戰，並將該認知轉化為前後壹致、相輔相成、影響深遠的具體行動。

于深入組織，壹壹挖掘行為、心態失當背後的真正原因，並傾全組織之力，奮力解決這些問題後，該公司終於得以跳脫原來策略、人才兼備，績效卻積弱不振的窘境。