财务管理基础知识专业培训教程.pptx

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,财务管理FinancialManagement,（十二门系列培训课程之二2003年11月）,0,目标：

掌握最基本的财务管理概念和方法,1,讲座内容,财务管理的基本概念财务报表责任中心业绩评价成本管理预算管理资信管理,2,1.财务管理的基本概念,3,1.1会计的两大分支,财务会计：

以传统会计为主要内容，通过一定的程序和方法，将企业生产经营中大量的、日常的业务数据，经过记录、分类和汇总，编制会计报表，向企业外部与企业有利害关系的集团和个人提供反映企业经营成果和财务状况及其变动情况的会计报表。

4,管理会计：

利用财务会计提供的会计信息及其他生产经营活动中的有关资料，运用数学、统计学等方面的一系列技术和方法，向企业内部各级经营管理人员提供用于短期和长期经营决策、制定计划、指导和控制企业生产经营活动的信息的对内报告会计。

5,对优势的深入分析绝对优势和相对优势,有些企业在多种物品的生产上都比另一企业更有效率，具有优势的生产技术被称为绝对优势。

相对优势。

假设有两个企业A和B只生产两种物品：

计算机显示器和键盘，生产所需要的劳动如下表,6,但是，B具有相对比较优势,在B中生产一台计算机显示器是生产键盘工时的15倍，而在A中，则为20倍。

假设A和B都有24万工时，各花费12万工时制造显示器、键盘,7,1.2财务管理,内容：

资金的筹集、投资和股利分配。

筹集资金,材料,加工,销售,资金,采购,8,对象：

资金及其流转。

财务管理也涉及成本、收入和利润问题。

从财务管理的观点看，成本和费用是现金的耗费，收入和费用是现金的来源。

财务管理也主要是从这种意义上研究成本和收入，而不同于一般意义上的成本管理和销售管理，也不同于计量收入、成本和利润的会计工作。

9,目标:

生存,发展,获利,10,1.3财务管理组织结构,管理组织结构的控制是通过业务汇报线，业绩考核和关键岗位的任免机制实现的是公司内部划分经营业绩的责任并对经营业绩进行管理的组织结构,管理组织结构,是根据公司内部法律上的资产拥有权和控制板面划分的组织结构法律结构的控制是通过股权利益和法律权力来实现的,法律结构,11,业务单元财务部受总部财务部直接领导，总业务单元的间接领导,业务部门,会计部,结算部,各业务单元财务部,财务部,其它部门和业务单元,总部,财务总监,业务单元,12,组织结构中主线、辅线的含义,人员任免,主线,具有人员任免的提名权及决策权，以专业技能为主要根据,考核,主线管理部门直接负责对人员的考核以专业方面的业绩为主要根据,薪酬/福利,工资、奖金及其它各项福利由主线管理部门按考核结果确定费用按全部门平均水平统一分摊给各业务部门,行政管理,人员编制属于主线管理部门,辅线,具有对人员任免的建议权，以行业知识、工作态度为主要根据具有对人员任命的上诉权，若上诉无效，必须执行不可以用其他人员替代其工作,辅线管理部门对人员考核有建议权，主要提供工作态度方面的输入辅线部门的业绩作为考核的一个指标,工资、奖金及福利的制定应参考辅线管理部门的总体水平,辅线管理部门提供如工会、党团组织关系、户口等的管理人员一般在辅线管理部门办公,13,财务总监的职位定义,使命与职责在总裁的直接领导下，制定公司的财务目标、政策及操作方法确保公司财务体系的高效运作确保公司经营的充足资金供应，及最小的利息和税务支出确保公司最优的财务/资本结构及财务安全,关键业绩指标KPI总融资费用及税务支出预算计划/程序的效用及效率，各种财务报告的及时性及准确性对经营中财务问题揭示的及时性及准确性公司财务体系及队伍的建立及培养,14,财务部门的使命与职责举例,财务中心使命及职责,确立公司的财务目标、政策和操作方法指导财务战略和行动计划，帮助实现公司的业绩目标提供公司所有的财务服务，包括工资计算、应付帐款、应收帐款和所有财务报表确保公司合理、安全的财务和资本结构，规避支付风险,15,制订、管理和领导公司年度经营/预算计划程序及经营计划、财务预算的编制分析月度、季度和年度经营计划和财务预算完成状况，揭示改善效益的各项机会，及时向高层领导反馈为关键投资机会的评估提供技术支持,财务计划科,16,会计科,保证精确完整的财务/管理会计制度及汇报制度，使之公正、及时、全面地反映公司的各项活动和业绩呈报公司过去的各项业绩，使之能协助管理层的各类决策确保符合法律和道德上的各项义务,17,资金科,执行公司资金、信贷政策管理公司的信用分配及使用确保以最低最合理的成本及时获得需要的资金高效率地管理公司的日常现金流动,18,各业务单元财务部门,执行公司的财务规定为公司的年度经营/预算计划提供输入以报表形式及时呈报公司的各项业务活动和业绩,19,2.认识财务报表,财务报表原则财务报表种类财务报表分析,20,2.1财务报表基本原则,成本原则是指会计上对于资产的取得或费用的支付，通常均取得或所耗用的历史成本作为入账的依据。

配合原则是基于会计人员假定收入与费用之间，具有密切的相互因果关系。

重要性原则是指会计人员对于会计事项具有重要性的，属于攸关资料，应严格遵守公认的会计原则。

21,一致性原则是指一企业对于某一会计事项的处理方法，一经采用后，应前后一致，不得随意变更。

客观性原则是指会计记录与报告，应根据客观事实，并依据公认的会计原则处理，藉以增加会计资料的准确性，避免会计人员的主观评价与偏见。

22,2.2财务报表的种类及会计科目,财务报表体系,反映资产状况资产负债表、现金流量表反映损益状况利润表反映损耗状况成本与费用类报表反映控制状况预算与分析类报表,三大活动,三大报表,23,资产=负债+权益流动资产+长期资产=流动负债+长期负债+资本+保留盈余+当年利润,资产负债表,利润表,24,会议科目的编制

（一）,资产固定资产流动资产其他资产负债长期负债短期负债其他负债,所有者权益（净资产）股本未分配利润公积金资本公积盈余公积,25,会计科目编制

（二）,费用主营业务成本营业费用管理费用财务费用税金其他费用,收入主营业务收入其他业务收入投资收益营业外收入,26,关于主营业务收入,增值税实行价外计税的办法，即以不含增值税的价格为计税依据。

销售额是指纳税人销售货物或者提供劳务向购买方收取的全部价款和价外费用，但不包括收取的销项税额。

一般纳税人：

销项税额=销售额税率进项税额=销售方收取的销项税额,27,小规模纳税人销项税额=销售额6%（征收率）进项税额不抵扣含税销售额的换算销售额=含税销售额/（1+税率）销售额=含税销售额/（1+征收率）,28,资产负债表表结构,29,利润表,一、主营业务收入,减：

主营业务成本,主营业务税金,二、主营业务利润,加：

其他业务利润,减：

营业费用,管理费用,财务费用,三、营业利润,加：

投资收益,营业外收入,减：

营业外支出,四、利润总额,减：

所得税,五、净利润,利润表表结构,30,现金流量表,（,直接法,）,一、经营活动的现金流量,+,销售商品、提供劳务所得的现金,-,购买商品、接受劳务支付的现金,经营活动产生的现金流量净额,二、投资活动的现金流量,+,投资收益所得的现金,+,处置固定资产、无形资产所得现金净额,-,购建固定资产、无形资产所支付的现金,-,投资支付的现金,投资活动产生的现金流量净额,三、筹资活动的现金流量,+,吸收投资所得的现金,+,借款所得的现金,-,偿债支付的现金,-,支付利息、股息的现金,融资活动所产生的现金净额,当期企业现金净流入,现金流量表表结构,31,2.3财务报表分析内容,变现能力分析资产管理能力分析负债比率分析盈利能力分析,32,盈利分析（历史数据）,投资分析（前瞻性）,财务分析的目的是分析现有的问题并对短期的策略问题提出解决方案并支持企业长期的价值最大化,成本分析（历史数据）,33,财务比率计算公式及说明

（一）,变现能力分析,34,财务比率计算公式及说明

（二）,资产管理比率分析,35,财务比率计算公式及说明（三）,负债比率,36,财务比率计算公式及说明（四）,盈利能力比率,37,产品盈利情况,客户盈利情况,.产品盈利吗?

.该产品与其它产品系列相比如何?

.与竞争对手相比如何?

.企业在给该客户提供服务是盈利吗?

.该客户对于企业来说的终身价值如何?

.相对应的利润如何?

.还有哪些客户是企业有价值的目标?

.得到这些客户的成本如何?

整体企业盈利情况,.企业在赚钱吗?

.企业一直在赚钱（亏钱）吗?

.企业利润占整体销售的百分比是多少?

.人均利润率是多少?

企业的盈利情况可以从几个层面研究,.企业利润占总投入资产的百分比如何?

.企业与其他企业相比如何?

.为什麽?

38,顾客/产品盈利性分析,39,3.责任中心业绩评价,成本中心利润中心投资中心,40,3.1成本中心,成本中心是指不形成或者不考核其收入，而着重考核其所发生的成本和费用的。

标准成本中心费用中心,41,标准成本中心的考核,由于对产出有了很好的计量办法，如果该中心以低于预算成本的实际成本生产出同等数量的产品，则表明该中心业绩优良。

如果该中心的成本消耗高于预算水平，则表明其成本控制不力，应深查原因，采取措施。

42,费用中心的考核,其产出成果不能用财务指标来计量的部门，或者那些耗费资源与取得的成果（即投入与产出）之间没有密切关系的单位。

对于这些很难判断其投入与产出效率的部门，企业通常采用控制提供资源（如费用、设备、人员等）数量的办法来予以管理。

换言之，企业是在这类中心投入量进行控制，而不是对其结果进行控制。

需要采用恰当的方法为这类中心制定适当的预算费用、工作质量标准和服务标准。

43,3.2利润中心,典型的利润中心是从生产部门中得到产品，并负责销售的部门。

在考核思念公司利润中心的业绩时，应该引进产品边际成本和边际贡献的概念。

对利润中心考核的指标应主要是边际贡献最大化，而不仅仅是销售收入最大化或市场份额最大化。

44,3.3投资中心,指某些分散经营的单位和部门，其经理拥有的自主权不仅包括制定价格、确定产品和生产方式等短期经营决策权，而且还包括投资规模和投资类型等投资决策权。

考核采用投资报酬率等指标。

45,依托三类中心，建立责任会计制度,

（1）设置责任中心，划分职责。

（2）编制责任预算，建立业绩考核指标。

（3）实施责任监控。

（4）编制责任报告。

即业绩报告，是全面反映责任预算实际执行情况的会计报告，其内容主要包括：

责任预算及其实际执行情况，产生的差异，对差异产生原因的分析，以及对进一步改进工作提出的建议等。

46,（5）业绩考核指标。

成本中心考核指标。

具体考核指标主要有成本降低额和降低率。

（可控）费用中心考核指标。

通常，较为可行的做法是：

一是为其编制零基预算。

二是由有较丰富实际工作经验的专业人员对其工作质量和服务水平作出有根据的判断，对其成本控制业绩进行考核评价。

三是由相关业务部门及公司高层进行评议，综合打分作出定性评价。

47,利润中心考核指标：

可控毛益。

可控毛益是利润中心在其权责范围内有能力控制，因而应对其负责的全部毛益。

考核可控毛益可促使利润中心经理在其权责范围内综合考虑价格、销量、变动成本、固定成本等诸多因素对利润的影响，以达到对可控资源的最有效利用，努力实现利润最大化。

（6）进行业绩考核评价，决定奖惩。

48,4、成本管理,许多公司面临的最大问题之一就是采用何种方法将它们的一般管理费用分摊到它们的产品和服务中去,4.1成本体系概述,成本是为了达到特定目的所失去或放弃的资源，含人力资源。

50,方法的准确性和实施成本之间有矛盾公司一般采用两种成本体系：

传统成本法和作业成本法（ActivityBasedCosting）,51,业务职能,4.2成本可以根据不同的标准进行分类,研发成本产品、服务和流程设计成本生产成本,与成本目标的关系,与成本驱动因素关系,总和或平均,直接成本间接成本,营销成本分销成本客户服务成本,固定成本可变成本,总成本单位成本,划分标准,成本种类,52,成本分类：

按现行财务会计制度,53,总成本费用,生产成本,管理费用,财务费用,营业费用,行政管理费用,研究开发费用,其他管理费用,营销费用,配送费用,其他销售费用,54,

（1）标准成本的制订。

思念公司的产品生产成本一般由直接材料、直接人工、能源和制造费用项目构成。

标准成本要针对这些项目的特点分别制定，并据此汇总确定单位产品的标准成本。

至于管理及销售费用则采用编制预算的方法进行控制，一般不制订标准成本。

55,用量标准包括单位产品材料消耗量、单位产品的直接人工工时，这些标准主要由生产部门、技术部门和财务部门负责制订。

价格标准包括原材料单价、工资率、制造费用分配率等。

原材料单价由会计部门、供应部门确定，工资率由人力资源部门负责，制造费用分配率由财务部门、生产部门、设备管理部门、供应部门及其他相关部门共同研究确定。

56,

（2）成本差异的分析。

在进行分析时，首先应遵循例外管理原则，即排除那些无关紧要的差异，重点关注数额较大的差异或者数额虽然不大但异常项目的差异。

其次应认识到，脱离标准的总差异是不足以表明各项成本控制的业绩。

因为一个总差异可能是几个有利因素综合作用的结果，也可能是几个不利因素的总和，而大多数情况是几个有利因素和几个不利因素相抵后的结果。

更重要的是揭示成本差异的构成。

57,5、预算管理,5.1预算的基本理论,为何要编列预算？

企业运作有別于赌博，因为企业有目标、有预算。

预算是控制的标准。

预算编列提供企业掌控未来风险的工具，企业主可以得知下一个营业周期中，其成本、营业额获利率各为多少。

预算编列准确，企业获利率增加，预算不准确则造成企业资源浪费。

预算的定义,预算是指企业根据其发展战略，在客观预测经济形势的基础上，对企业资金的取得和投放、各项经营业务的收入和支出、企业经营成果及其分配等资金运动所作的具体安排，是企业年度经营目标的具体化过程，是企业年度经营计划的成果。

60,预算管理的意义,企业明确的奋斗目标；企业量化的考核指标；企业控制管理的依据。

61,预算编制编制依据,企业的战略发展规划；企业的历史经营数据；未来市场的客观预测；企业自身的营运能力。

62,预算编制的起点：

经营目标,经营目标内容财务目标：

销售增长率、净利润、净资产收益率、经营净现金流量等。

非财务目标：

企业的市场地位及市场份额、企业核心竞争力提升等。

目标确定原则市场原则股东期望原则充分挖潜资产盈利能力原则目标分解原则充分结合目标确定原则按层次分解原则（投资中心、利润中心、成本中心）,63,预算编制编制方式,主要有三种：

自上而下式、自下而上式、上下结合式,自上而下方式适用于业务单一、业务稳定的企业。

优点：

保证总部利益和集团战略发展需要；缺点：

权力高度集中，不利于子公司自身管理主动性和创造性的发挥。

64,自下而上方式适用于资本型的控股集团，由集团总部提出责任目标，由子公司确认预算责任优点：

提高子公司的主动性，体现分权管理；缺点：

可能引发管理失控，子公司宽打窄用，不利于盈利潜能的最大发挥。

上下结合方式优点：

按统一、明确的标准分解目标，体现公平、公正的原则，能较充分挖掘子公司的潜能，提高积极性；缺点：

工作量较大，时间跨度长，效率相对较低。

65,5.2全面预算的内容、组织保证和流程,预算内容责任部门业务预算：

.销售预算.销售部.生产预算.生产部.采购预算.采购部.费用预算.相关部门资本预算：

.董事会/投资部筹资预算：

.董事会/财务部财务预算：

.现金预算.财务部.报表预算.财务部,业务预算、资本预算、筹资预算和财务预算,66,预算的组织保证,预算委员会由企业总经理任主任，由各部门主要领导组成委员会成员，全面负责预算工作预算编制机构各业务部门、分厂，预算专职工作部门（通常由财务部代行职能）。

预算监控机构各业务部门、分厂，预算编制机构，预算委员会预算反馈考评机构各业务部门、分厂，预算编制机构、预算委员会、人力资源部,预算委员会与预算编制机构为管理机构,其他为预算执行机构,67,预算管理机构职责,预算委员会职责：

（1）审议、确定预算目标、政策和程序；

（2）审定、下达正式预算；（3）根据需要调整甚至修订预算；（4）分析预算执行业绩报告；（5）制定预算控制政策和奖罚制度；（6）仲裁有关预算冲突等。

68,预算编制机构职责：

（1）传达预算编制方针、程序，具体指导预算草案编制；

（2）初审、协调、平衡各预算执行单位预算草案，汇总编制总预算草案；（3）监督、控制预算执行单位的预算执行情况；（4）形成预算执行报告和预算差异分析报告，报预算委员会；（5）遇特殊情况，向预算委员会提出预算调整建议；（6）协助预算委员会处理预算执行中出现的问题等。

69,预算管理的流程,确定目标：

预算委员会根据企业发展战略和预算期经济形势的初步预测，利用本量利等分析工具，提出企业年度经营目标，并由董事会确认后下达各预算执行单位。

预算编制：

根据预算原则及假设前提，各职能预算执行单位编制预算草案，并经预算委员会审核后报董事会审批。

预算监控：

通过预算执行报告，进行预算分析和控制。

预算修订：

因原预算前提发生变化，按规定的流程进行修订。

预算考评：

按一定的考评原则和考评流程对预算执行的结果进行考评。

70,预算编制案例,美国霍克公司是一家生产经营多种卫生用品的大型企业，公司采取分权为主的管理模式，通过预算指导各分部工作。

71,预算编制案例,5月上旬，各分部预测下年度销售和资金需求，报总部。

5月中下旬，总部合考虑宏观经济形势对产品市场的影响和分部的价格、新产品、滞销、坏帐等情况，制订各分部销售预算草案。

6月，各分部的地区销售经理预测分月度的全年销售额，作为下一年度销售业绩评价的初步标准。

7月，分部负责人复查销售预测报告，并与地区销售经理进一步协商，以确保分部预算达标。

8月上、中旬，总部复查销售预算，修订未达标预算。

72,预算编制案例,8月下旬，总部批准预算，并将其分解为各工厂的生产计划（包括价格、数量等）9月上旬至10月中旬，各工厂确定固定费用和变动成本标准，报分部。

10月中旬至11月末，分部复查生产预算，对照公司目标进一步与工厂协商修改。

12月总部复查并审批工厂生产预算，修订未达标预算。

12月末，董事会批准公司销售及生产预算并下达执行。

73,预算编制编制流程图,预算编制应按先业务预算、资本预算、筹资预算，后财务预算的流程进行。

74,预算编制编制流程,经营目标下达：

预算委员会将预算目标分解下达到各预算执行单位；资本预算制定：

董事会根据年度经营目标，确定与其相配套的投资计划，包括：

企业购并计划、扩大现有生产能力的基建、设备投资等；,75,预算编制编制流程,销售预算制定：

销售部门应根据企业的年度经营目标，在客观估计未来市场（包括已取得订单情况）及企业自身生产能力的前提下，合理确定产品销售结构、销售单价，最终确定收入预算。

销售部门应根据市场及历史情况，制定出相应的销售政策（重点客户信用管理及赊销政策）；生产预算制定：

生产部门根据销售计划及库存商品的情况，确定各产品当期的产量，进而制定相应的生产计划。

生产预算具体包括：

直接材料预算、直接人工预算和制造费用预算等。

76,预算编制编制流程,采购预算制定：

采购部门根据生产预算确定的直接材料预算、其他非生产用材料及库存材料的情况，确定材料的采购数量，同时根据市场及主要供应商的情况合理确定材料采购价格，制定出企业的采购计划及支付政策；费用预算制定：

销售费用应由销售部门根据销售计划、销售政策及上年实际情况制定出销售费用预算；管理费用应由各职能部门根据各自年度工作计划及上年实际情况，自行制定部门费用预算；财务费用由财务部根据融资计划及上年实际融资情况（借款余额等）编制财务费用预算。

77,预算编制编制流程,融资预算制定：

财务部综合企业销售回款、采购支付、投资支出、费用支付及上年企业资金余额情况，平衡资金需求，确定融资计划。

现金预算制定：

财务部根据销售预算的回款、采购预算的支付、投资计划及付现费用预算及筹资预算制定企业现金预算。

预算报表制定：

财务部根据以上各项预算编制预算损益表、资产负债表和现金流量表。

78,预算编制审核批准,预算审批流程预算部汇总初审预算委员会审议董事会批准预算,预算部,预算单位,董事会,上报预算草案,批准预算,预算协调,上报预算方案,下达预算,呈交预算总草案,预算委员会,79,预算监控-责任主体,主体构建原则：

（1）权责明确、权责相当；

（2）目标一致；（3）责任可控；（4）高效运行；责任主体分类：

（1）成本（费用）中心

（2）利润中心（3）投资中心,80,预算监控-预算反馈,报告制度基本要求：

（1）内容系统；

（2）资料相关；（3）报告及时；（4）形式灵活。

预算执行报告：

（1）成本中心预算执行报告

（2）利润中心预算执行报告（3）投资中心预算执行报告报告方式

（1）定期书面报告制度

（2）例会制度,预算反馈采用预算执行报告的形式进行。

81,预算监控-预算分析,预算分析主体

（1）预算执行部门

（2）预算管理部门预算分析程序差异计算：

（1）费用差额；

（2）数量差异；（3）价格差异；差异原因：

（1）内部工作效率原因

（2）外部因素变动原因（3）明确责任主体（4）改进措施及建议,82,预算修订修订前提,预算修订前提：

原预算的编制基础发生变化，具体为当外部市场环境发生较大变化时，需重新安排预算原定的生产经营计划，或者因为生产经营中发生意外事件而需改动原定计划。

预算修订目的：

及早发现预算本身的差异，研究相应补救措施，确保年度经营目标实现，预算修订分情况确定是否调整考核指标。

修订前提分类：

1、市场需求发生变化2、企业内部资源发生变化3、增补临时预算4、外部市场环境发生重大变化,83,预算修订流程预算修订申请预算修订审议预算修订批准,预算修订修订流程,主管领导,预算单位,预算委员会,董事会,报请预算修订事宜,批准预算修订,同意或驳回申请,上报预算修订申请,下达预算修订通知,呈交预算修订申请,预算修订的审批权限：

（1）预算修订不影响预算目标的，由预算委员会批准即可；

（2）预算修订直接影响预算总目标的，由预算委员会报董事会批准。

84,预算考评,预算考评基本原则1、可控性原则2、风险收益对等原则3、总体优化原则4、分级考评原则5、公平、公开原则预算考评基本程序1、收集资料2、分析差异原因3、分清责任归属4、实施奖惩,上报预算执行报告,85,与战略目标的联系.指标是否能和战略目标相吻合?

可控性.结果是否能在职责范围内可控可实施性.是否能采取行动以提高绩效?

简明性.指标是否简单并能被清楚的理解?

可信性.指标是否难以操纵?

整合性.指标是否能有机地将整个组织联系起来?

可衡量性.指标是否能量化?

关键评估指标的特点,86,目前企业预算存在的问题,领导不够重视：

目前预算管理由总部安排进行，企业领导仅将其作为一项总部的任务，安排财务部去完成，而不是自身管理的需要。

没有组织保证：

没有设置专门负责预算的管理机构，缺乏组织保障。

部门参与不够：

企业预算基本由财务部完成，相关业务部门参与不够，仅是财务报表的预算。

造成目前预算仅有数据，缺乏编制依据。

没有预算制度：

企业没有预算编制流程与制度，缺乏制度保障。

人员缺乏培训：

部分预算制定人员缺乏制定预算的基本知识与技能，加上企业没有明确的流程制度，使得预算制定缺乏技术支持。

87,解决方法,加强预算管理意识：

总部将预算管理作为基层企业领导管理企业的一项基本要求，同时将企业预算的质量做为企业领导的一项重要考核指标。

设立预算管理机构：

设置专门预算管理机构，全面负责企业的预算工作。

建立预算管理制度：

各公司参照提供的预算制度及表格，根据自身的行业特点及管理要求制定出适合自身的预算管理制度。

组织预算制度培训：

对预算制定流程及编制方法，企业应组织全面的培训。

88,零基预算弹性预算，在企业不能正确预测业务量的情况下，根据本量利之间的数量关系，按照一系列业务量水平编写的有伸缩性的预算。

滚动预算,89,六、资信管理,90,6.1客户资信管理的基本原则和流程,建立客户资信数据库系统，集中对客户资信风险进行评估和审核对每个客户使用客户资信风险评级和授信额度上限两个工具进行管理；按照客户资信风险评级划分客户群，并授以不同的资信政策；单项交易只能在每个客户的授信额度之内进行授信分离