高级财务管理专业培训教材.pptx

高级财务管理专业培训教材.pptx

《高级财务管理专业培训教材.pptx》由会员分享，可在线阅读，更多相关《高级财务管理专业培训教材.pptx（56页珍藏版）》请在冰点文库上搜索。

同学们好,高级财务管理,教师：

李勤,第二讲,第二章企业集团治理结构与财务管理体制,1、公司治理结构的含义和内容2、企业集团集权与分权管理体制3、企业集团财务管理体制4、财务组织及决策制度5、财务控制制度,第二章集团治理结构与财务管理体制,

（一）财务管理体制的含义财务管理体制是企业管理当局或集团总部为界定各方面财务管理的责权利关系，规范理财行为所确立的基本制度，简称财务体制，包括财务组织制度、财务决策制度、财务控制制度三个主要方面。

企业集团财务管理体制,

（二）企业集团财务管理体制的特征,企业集团财务管理体制的特征,（三）财务管理体制趋于集权化原因1价值形态的财务资源本身具有自由的聚合与分割性，无论是配置、重组还是转移都较少受到空间跨度、市场领域的限制，因而具有集权的客观基础；,2集团财务管理不是特别强调成员企业自身财务上的应变能力。

只有总部能够统驭整体财务资源的配置与融通，才能更好地为经营活动市场应变能力的提高从财务上提供有效的支持；,（三）财务管理体制趋于集权化原因,3财务权限涉及着各方面利益的根本，财务管理又是集团资金运动控制的中枢。

实现财务资源以及其他各项经济资源的整合效应需要财务集权管理。

（三）财务管理体制趋于集权化原因,（四）集团财务管理体制设计的原则,

（1）母子公司间关系的处理必须以产权制度安排为基本依据

（2）充分体现财务管理的战略思想（3）适应集团不同的组织结构,四、企业集团财务组织、决策制度,在集权与分权相互糅和的财务管理体制下，企业集团财务决策管理过程通常涉及到四个不同层面上财务主体或财务管理机构,母公司董事会,集团财务总部,财务派出机构,内部结算中心或财务公司,事业部财务部,子公司财务部,

（一）母公司董事会财务权限,母公司董事会不属于财务管理的专职机构，而是整个集团经济活动的最高决策领导核心，其决策职责不单单囿于财务范畴，还包括业务、总务、人事以及对内、对外的各个方面。

1财务战略、财务政策制定权、调整变更权、解释权、督导实施权2财务管理体制、财务组织机构选择、设置与调整变更权，以及总部与子公司企业高层财务管理人员的聘任、委派、解职权；3对母公司战略目标与控股权结构产生直接或潜在重大影响的财务活动的决策权以及非常例外财务事项的处置权。

董事会的财务权限,

（二）集团财务总部财务权限,集团财务总部通常就是母公司财务部，它是集团日常财务管理的直接发动者、组织领导者与最高负责者。

但母公司财务部本身并不具有法人地位，而是母公司的职能部门。

集团财务总部财务权限,1为母公司董事会财务战略、财务政策、基本财务制度、重大融投资及分配方案的制定、决策提供信息支持，发挥咨询参谋作用。

在接受母公司董事会授权的情况下，可能会直接参与上述过程；,2在母公司董事会的直接监督下，在集团整体范围内负责财务战略、财务政策的组织与实施工作，并对组织与实施的效果负责；,集团财务总部财务权限,3作为母公司总经理直接领导下的财务职能部门，必须从财务角度协助总经理高效率地完成受托责任目标，其中一项重要的工作就是实施责任预算控制，并在预算管理委员会中发挥突出作用，处于预算控制体系的枢纽地位；,集团财务总部财务权限,集团财务总部财务权限,4为了保障母公司董事会财务战略、财务政策的有效实施以及总经理受托责任目标的顺利完成，负责战略预算的编制、实施与监控；,集团财务总部财务权限,5规划集团的最佳资本结构，做到既能确保母公司对子公司的控制权，又能满足证实施战略预算对资本的需要，并规划其资本来源渠道；6协调集团内外部各利益相关者间的财务关系；,集团财务总部财务权限,7检查、监督各级财务机构对财务战略、财务政策、基本财务制度、财务预算等的贯彻实施情况，同时建立绩效衡量的标准化制度并实施业绩考核，最后需要将检查与考核的结果报告于母公司总经理，并通过总经理提交董事会、监事会；,集团财务总部财务权限,8强化财务风险的监测与危机预警功能，建立财务风险监测与危机预警体系,（三）财务结算中心职责权限,财务结算中心企业集团母公司设置的、专司母公司（及其分公司）、子公司及其他成员企业现金收付及往来业务款项结算的财务职能机构。

财务结算中心本身不具备法人地位。

在有的企业集团里，母公司财务部直接就是集团的财务结算中心。

（三）财务结算中心职责权限,设置财务结算中心的目的首先在于强化总部对集团现金/资金的控制，并通过有效的控制谋求财务资源的聚合协同效应。

（三）财务结算中心职责权限,资金信贷中心资金监控中心资金结算中心资金信息中心,财务公司与结算中心的区别,

（1）财务公司具有独立的法人实体地位，在母公司控股的情况下，财务公司相当于一个子公司。

（2）财务公司还具有对外融、投资的职能（在法律没有特别限制的前提下）；（3）在集权财务体制下，财务公司在行政与业务上接受母公司财务部的领导，但二者不是一种隶属关系。

在分权财务体制下，母公司财务部对财务部主要发挥制度规范与业务指导的作用。

子公司财务部门职责权限,影响设置子公司财务部的因素,子公司财务部门设置的原则,1、必须遵循或维护子公司作为独立法人的权利与地位，特别是财务方面的合法权益；2、子公司必须遵循总部的财务战略、财务政策，将子公司自身的财务活动纳入集团的财务一体化范畴。

（四）事业部财务机构财务权限,1.事业部战略预算的编制、上报与组织实施；2.贯彻执行集团总部的财务战略与财务政策；3.实施对事业部下属子公司或工厂等的财务运作过程的控制；4.依据总部业绩衡量标准，强化对子公司、工厂等的管理绩效考核；5.规划与调控事业部范围内各子公司或工厂之间的资金配置等。

五、财务控制制度,实施财务控制的宗旨：

更好地发挥激励机制的功能效应企业集团财务控制制度、措施有效的标准：

是否有助于成员企业及其员工积极性、创造性与责任感的增强，并因此在集团整体上带来更高的财务资源配置效率。

（一）责任预算制度,以集团战略规划、政策导向为依托，制定集团整体的经营管理目标，并分解落实为各层阶责任单位、直至个人的责任目标。

在此基础上，总部还要对集团的财务资源以及其他各项经济资源等做出一体化的统筹配置的控制制度。

（二）财务报告制度,为充分发挥财务信息的决策价值与控制功能，总部以制度的形式从信息质量标准、报告标准、内容结构以及组织程序等方面确立一整套明晰的、可操作性的信息报告规范。

财务信息质量标准,有用性重要性,财务信息报告标准,绝对报告标准限制报告标准,不是什么都要报告哦！

财务信息报告标准,凡是对集团整体发展战略结构、阶段性总体管理目标产生直接影响的信息，以及总部可资以对集团发展动态进行连续预控或体现全面财务控制意识，且具有明确而普遍指示意义的信息等，均需提供报告。

绝对报告标准,财务信息报告标准,对集团整体发展战略结构、阶段性总体管理目标没有直接影响以及其他一些庞杂的一般性的信息，则遵循成本效益原则，经过测试，达到规定的重要水平方予以报告。

限制性报告标准,财务信息报告内容结构,遵循信息质量标准报告标准,财务信息报告内容、结构核心主导业务相关非主导业务非相关业务,绝对报告绝对报告限制报告限制报告,财务信息报告组织程序,报告组织程序确定的关键问题由谁提供承担责任的财务信息由谁在什么时间向谁报告由谁出具重大财务信息的处理意见财务信息的筛选、反馈、跟踪、牵制制度,（三）财务总监委派制,财务总监委派制是母公司为维护集团整体利益，强化对子公司经营管理活动的财务控制与监督，由母公司直接对子公司委派财务总监，并纳入母公司财务部门的人员编制实行统一管理与考核奖罚。

（三）财务总监委派制,依据财务总监的职责范畴，通常可有三种类型财务监事委派制：

塑造一种财务监督机制财务主管委派制：

建立一种财务决策机制财务监理委派制：

确立起财务监督与财务决策的双重机制,（三）财务总监委派制,由于不同类型的委派制度固有的“人治”弊端，使得在运用中往往会带来一系列矛盾或问题。

因此要使财务总监委派制度发挥应有的功能效应，事先必须对各种可能的问题作出估计，并采取相应的先决对策或作出相应的制度安排。

第三章企业集团财务战略,财务战略目标定位1、财务战略目标定位的基本依据2、财务战略的基本类型财务战略实施策略1、初创期财务战略2、发展期财务战略3、成熟期财务战略4、调整期财务战略,一、财务战略目标定位,1、财务战略目标定位基本依据依托企业集团的战略发展结构。

战略发展结构是指管理总部或母公司为谋求竞争优势并实现整体价值最大化目标所确立的企业集团资源配置与未来发展必须遵循的总体思路、基本方向与运行轨迹。

2、财务战略的基本类型,多元化战略一元化（专业化）战略,多元化战略的认识,1证券投资组合与投资经营的多元化有着天壤之别2投资者风险控制的杠杆自制机制，使得企业集团代为分散风险的多元化策略变得多余,专业化战略的功能效应,1专业化是一种最具成效的发展战略2专业化也是一种风险最小的投资战略,多元化战略与专业化战略在集团架构下的协调统一,在集团整体框架下建立起一种以各成员企业严格的专业化分工为基础的（成员企业专司各自核心产品/业务投资与经营）投资与经营多样性的战略架构体系，实现一元“核心编造”下集团整体投资的多样性与内部高度专业化分工协作的有序统一。

二、财务战略实施策略,

（一）初创期财务战略经营风险与财务特征1集团产品规模效益未发挥，单位产品成本较高；2初创期集团市场份额的确定缺乏依据与理性；3融资环境相对不利；4集团的核心能力还没有完全培育成熟，因此核心产品不能为集团提供大量的现金流；5企业集团管理的无序要求强化集权；6企业集团未来发展没有完整的规划，战略管理无序，甚至出现较大的管理失误和投资失败。

初创期财务战略,初创期财务战略管理的主要特征稳健与一体化1权益资本型的筹资战略2一体化的投资战略3无股利政策,

（二）发展期财务战略,发展期经营风险与财务特征1投资冲动、现金缺口大，资本不足矛盾依然突出2大量固定资产投资与折旧费用、账面收益水平低、负债节税效应差3投资盲目扩张，可能造成很大财务损失或低效率、过度经营等,发展期财务战略定位,1相对稳健的筹资战略（负债融资非首选）2适度分权的投资战略（总部集权重大项目决策、严格中小项目审批）3投资所需资本采取集中供应与自主筹措相结合,（三）成熟期财务战略,成熟期经营风险与财务特征1市场增长潜力不大，竞争转向成本效率2形成较大现金净流量3可资利用的融资机会与渠道多4投资收益率高，负债杠杆效应明显5股票市价或企业价值可能被高估6股东报酬期望高,成熟期财务战略定位,1激进的筹资战略（高负债、资本成本置换与资本结构优化）2不断拓展未来新的市场空间的试探性的投资战略（小规模试错式投资战略）3扎实的成本控制战略4高股利、现金性分配战略,（四）调整期财务战略,调整期经营风险与财务特征1、原有行业已成夕阳，需要进行大幅度市场结构与经营结构调整，夕阳行业经营减弱、风险小；2、新进行业竞争加剧、风险大；3、财务实力较为充裕。

调整期财务战略定位,1高负债筹资战略2一体化财务资源分配战略3高股利、现金性分配战略,再见！