JIT准时生产方式JIT与MRP的区别.docx
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JIT准时生产方式JIT与MRP的区别
JIT与MRP的区别
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不详 2004-5-26 来自:
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传统车间控制（SFC）的MRP和JIT在设计上的冲突
在用物料需求计划和车间控制（MRP/SFC）来构建制造零件的正常过程中，许多事务（transaction）将被包括进去。
事实上，跟踪制造订单本身这个复杂部分，就会有很多事务。
MRP/SFC的目的就是提供一种真实的模拟，在购买和在工厂车间将真正发生什么事情，事务就是事件的报告或记录，如果许多事件发生了，尤其是不同程度的发生时，就需要许多的事务了。
当定量或批量为100，作为一批在工厂中处理，就是说在将这一批100件送往下一个工作中心前，第一个工作中心要开始并完成这100件的任务，组件发送报告和订单跟踪的MRP/SFC事务数目通常是由工作中心的数目来决定的，而订单加上一些跟踪订单和结束事务必须通过工作中心。
可如果通过处理过程的订单不是一批，而是一次一件。
那前述的事务数目将增加100倍。
不是一件一件的处理这些事务，发送的表单、现有库存数量和订购数量都不会是实际数量。
然而，当制造过程是稳定和严格确定时，象许多需求拉动的过程流，当其它事件被报告后，许多事件就可推断已经发生了。
也就是说，当产品完工后，就可推断相应的组件已被耗用，并能从库存中自动扣减（倒冲）。
另外，既然制造过程能通过需求拉动方法，用于产品流和物料运送控制，那达到发送目的的订单也就不需要了，从而，报告参与运作完成的事务也就不需要做了。
关于需求拉动和MRP的另一个问题就是车间订单（shop order），这与需要和期望的事务有关。
事实上，这是一个实际问题，而不是理论问题。
标准MRP系统假定制造项目是通过使用车间订单，在物料清单（BOM）中按工序排列的，车间订单需要一些生成、保存、结束事务。
一个车间订单由一个事务产生，这个生成或交付事务分配授权号、零件号、订单数量和到期日给订单，做这个订单还要参考物料清单或需求文件，并相应分配必要的原材料或组件，然后按订单发送原材料或组件。
比每个制造项目的分配量发送的多或少，都是没有按MRP工序化来做的。
这将引起在下次计划滚动时对记录进行重新结余，并不允许记录结束。
另外，当订单发送时，标准的MRP需要制造订单所需的所有组件，MRP的运行和分配逻辑都支持这个假设。
最后，MRP假定订单上的生产数量将被完成，并在订单到期日内这个数量都有效。
如果完成了订单的一部分数量，并由这个订单作出报告（由一个部分收到事务来完成）。
未结订单数量将按部分收到数量来减，并且现有库存数量将增加。
接下来的MRP运行将把这个制造项目的库存记录进行重新结余，现有库存余额的增加会要求对记录重新进行计划。
当制造项目的最终数量完成了，并报告已收到，车间订单就可以停止存在了。
这时，大多数MRP系统检查物料是否适当的被发送了，以支持车间订单中上一级项目的制造数量，并查看车间订单上报告制造数量是否与订单上要求的生产数量相符。
发送给某个订单的组件又被另一个订单上的制造项目所使用。
这时，MRP将检查两个订单的不均并做出报告以解决这个问题。
在许多制造环境中，期望做前述的“检查并结余”是必要的，它们价值与控制活动和事务的运行费用是相称的，事实上，标准的MRP逻辑就是设计来支持并产生一种制造能力，能以相当明确和可控制的方式运行。
在这种方式被重新定义后，标准的MRP假设也需做修改以适应新方式。
用车间订单以某日产率来授权生产可以不用做了。
另外，当制造过程开始时，并不是所有的组件都是必需的，只是在不同的工作中心，当上一级项目制造过程向前推进后，才需要添加而已。
这个过程的完工项目也希望是按确定的产率输出的。
实际的产出如比确定产率高或低，那在以后每日或每周的产量就希望能有自动的调节措施了。
当然，MRP可以使用一系列的车间订单来适应这种情况（为每日或每周产率做订单）。
然而，需用来保持所有订单的事务一般过多，而且不能保证是经济的和良好的控制。
需求拉动（看板）
在一个工厂及供应商，顾客之间，需求拉动、拉动或看板是物料运送和队列控制的高度可视化方法。
需求拉动以最简单的形式，使用一个看板方块或空位，这些空位安放于各工作中心之间（或供应商和顾客之间），所有物料通过这些看板方块从一个工作中心移动到下一个工作中心，每个看板方块分配一定数量的单元格（或容器）授权存储在里面，看板方块的工作数量是同它的授权级别有关系的，而授权级别影响它上游和下游工作中心的运作。
不管何时，需求拉动对应于其实践有两个原则：
1．除非你的下游看板低于它的授权水平，否则，你这个工作中心就不要进行工作。
2．进行生产以保持你的下游看板是满的。
一般来讲，在两个工作中心之间的看板方块就呆在两个指定的工作中心之间，并不随着生产（从物料提取到产品完工）而移动，不像标准的车间订单那样。
可是在Milwarkie的Omark工厂,Oregon就有一种看板卡，实际是车间订单，它们以有色号码与其它看板区别开，并在制造过程的开始就被引入这些卡片与物料一起向前推进，当它们到达下游工作中心时就拿走或挂起。
当所有的运作完成后，它们就从制造车间拿走，返回到计划部门。
这就是需求拉动，很机械，并不难操作。
然而，它对其它因素的影响是很明显的，如WIP（Work-In-Process）在制品生产、提前期、质量、设置以及订单数量等因素。
使用确定的计划订单（Firm Planned Order/ FPO）
使用一系列每日或每周车间订单以保持持续的生产效率，但在重复性的需求拉动制造过程中，MRP/JIT 用户已认识到：
无用的车间订单导致的成本是明显的，所以它们都避免使用计划收据并用FPO来代替它，当MRP系统没有用订单号来分配和控制FPO时，尤其可行。
在这种情况下，最终分配订单和生产计划都被作为是一系列的FPO（每日或每周），由于FPO的这种扩展，组件的需求就产生了。
以生产率将FPO与制造过程联系起来，生产率与每个工作中心的能力需求和最后一个工作中心的产出率联系起来。
最后一个工作中心通过需求拉动方法反过来设置生产过程的生产步调。
在最后一个工作中心输出产品，一个收到事务就传送给FPO（这是一个特别的生成事务，在标准的MRP系统中没有）以减少FPO上的数量，增加制造项目的现有库存数量，同时，这个事务反冲（back-flush）或减少最终制造项目所用到的所有组件的现有库存数量，车间订单是不会做这些工作的。
首先，反冲时就已没有车间订单了。
其次，需求拉动方法是用于物料运送控制和车间队列控制。
前面所说的控制流就是直接从FAS或MPS中得来的。
前述的FPO的使用在理论上和实践上把MRP和需求拉动联系起来了。
一些使用这种方法的实践人员建议用一个产率生成器来增强功能（并不是必需的），产率生成器其实就是一个软件，将每日生产数量转化为一系列每日的FPO，并根据比期望产率高或低的实际产率来调整设定的产率。
倒冲物料
MRP假定原材料和组件交付到工厂车间时，都是按照制造订单严格计划和发送的。
实际上，这意味着交付后订单发送的第一个地方就是零部件提取和发送的存储室。
存储零件的空间，接收、搬运、提取、发送零件的人员，以及记录这些事件的事务，都是需要的，这是MRP的传统方法，在大多数的制造企业中仍沿用着这种方法。
然而，JIT用的比较多的企业，它们将这些活动、事务、库存以及库存空间都看作是浪费，并尽可能要减少这种浪费。
大多数公司在减少存货和发送零件（事务）时，感到冲突的不是要减少MRP所需的事务，而是减少了对零件的控制。
在1975年，Joe Orlicky在它那本里程碑式的《物料需求计划棗生产和库存管理的新方式》书中说：
在许多生产活动中，确定每个库存项目通过存储室的流通路线是不实际的。
在这种情况下，对MRP系统很重要的报告来说，应基于事件来产生。
这些事件是除了存货实际到达和离开之外的事件。
在随后的收据和发料的处理选择中，要处理的事务有：
来自储存室的报告初始化。
来自收到方的报告初始化。
由车间事件的触发。
来自其它事务的期望。
简单来说，这意味着每一个事务对MRP来说都是一个信号，反映着有效的零件或已被使用的零件。
JIT/MRP实践人员的第一个挑战是，要维持一个对公司实际发生情况进行有效模拟的计划系统。
第二个挑战是尽可能减少浪费，并将维护这个有效模拟所需事件作出报告。
减少这些事务最普通的方法是：
1．后减（反冲法）。
2．前减（前冲法）。
3．同步减少（同步冲算法）。
在每种情况下，组件库存基于其它事件的报告（而不是发送事件本身）自动发送。
在反冲法的情况下，当制造订单收到后或报告已完工时，组件存货的余额将减少。
前冲法则当订单交付（生成）时自动按制造订单发送物料。
而当指定的车间事件被报告后，如第一次运行的开始或最后运行的结束，同步冲算法将会把组件库存减少。
前面已提到了，程序化的MRP来完成这些任务，既不是什么新鲜事也不是什么挑战，使用这些方法唯一的弱点就是要保持精确的库存记录。
着能做到，但必须成功的满足三个前提：
物料清单（BOM）必须是100%精确。
所有的组件替代品必须恰当准确的报告。
所有的废料必须恰当准确的报告。
三种自动减少技术都使用物料清单来减少所需组件，物料清单有任何错误将会导致库存余额产生错误。
另外，由于组件库存的减少是自动的，因此存储室很少被使用。
从而也没有了即时的使用检查，这种检查通常能发现帐单错误（多余或少于从存储室发送的数量。
如果装配需要号码为1234的制造项目，而清单上错标为项目号1243，随后，装配工仍将安装制造项目1234，MRP系统将减少项目1243。
在很短的时间内，装配线上将发现项目1234经常短缺，而1243有多余。
可见，装配线上仍使用所需的项目，而MRP却按订单上的物料来减。
使用检查减少了，当存储室没有后，将不再能确认出替代品或组件废料。
这种情况应适当的作出报告，几乎所有的企业都能发现从未发生报废过的零件，不可能发生替代，在物料清单中100%的精确。
这种（制造）项目比较典型的如飞机工程，船体等交通类产品。
这些项目可以自动减，而不用怎么担心会出问题。
然而，这并不是大多数公司要减的项目，要减的是螺钉帽、螺钉、弹簧、铆钉、配件和其它这类的小东西，正是这些项目是大多数企业所无法准确控制和保存的。
不管企业选择减哪个项目，如果它们的MRP要保持有效运作，以上三点前提都必须满足。
实行JIT的企业普遍都能满足那三个前提，因此，就能实现千百个不必要的事务。
所有计划使用这些自动库存减少技术的企业都应牢记，倒冲法要使用，它不是用来替代良好控制的，而是优良控制的成果，这是JIT/MRP实践人员的实践真知。
车间存货仓位
在JIT的实施中，实践人员在使用物料时把它从库存中存放到工厂车间里，这就经常出现个问题：
这种库存应看作是存货，还是在制品呢。
实践表明，在被用于自动减少或用了一个发送事务来减少前，最好是把它看作是存货。
而如果用反冲法来减，它就成为上层父组件的零件。
如是前冲法或同步冲算法或发送出去了，它就成为在制品。
不管怎么推算，都将使MRP需库存记录95%精确的前提得到满足，如果零件存放在工厂车间而不是存储室，这种精确要求将变成一个很实际的问题。
限制出入是保存记录精确的绝对前提，限制出入并不是说要树什么栅栏或其它类型的实际界线，它意味着限制在指定区域的行为，影响着营业的规范方式的考虑。
它还意味着存放在工厂车间的零件必须收到、搬运、处理并将它看作是在存储室中一样看待。
从而，如果零件存放在工厂车间，工厂车间便是一个限制出入区域，这就要求所有在工厂工作和出入的人都受到过教育或培训，认识什么是可以接受的行为，什么不是。
为保持车间存货的库存精确度，另一个被证明了极为有用的方法是：
通过特定的存货仓位来保存库存余额，这就是说，每个在需要被使用时而临时存储的零件都有一个库存余额。
如果零件是被存储在几个仓位中，那每个仓位都有存储该零件的库存余额，MRP只需加总所有仓位的余额，用仓位得到库存余额的目的就是为了保存库存记录的精确。
这样每个仓位有自己的库存余额，循环计算库存是很容易的。
另外，物料清单的错误，未报告的废料、替代物很容易查出来。
然而，每次物料进出特定仓位都要作出报告，这是需要一笔支出的，运送零件到这些仓位是很简单的。
但对软件来说是个挑战，自动减少仓位，零件实际就从这些仓位提取，所有的检查和需循环计算余额都没有做到。
循环计算车间存货是必须的，通常是由在工作中心使用这些零件的人来计算。
可是，一些企业是运送物料人员来负责这些库存，重复计算工作是它们工作的一部分，不管谁来进行这个工作，实践再次表明，计算频率越高，效果越好。
一些优秀的MRP/JIT企业每周计算每个仓位的每种零件，采用这种频率是可以的，当库存保持在很低的水平时，这也就易于实现了。
提前期的减少
MRP使用提前期冲减组件的需求。
当JIT系统中减少了零件的提前期，相应的，在MRP中计划提前期也应做出改变。
用JIT系统中的方法来减少提前期超出了本讨论的范围，但一些意见却是有价值的。
1．在大多数企业中，MRP系统中的提前期是被夸张了的。
比如，每种零件能在一周内做好，在MRP计划的提前期分配为4周。
在零件需要前，MRP将提前四周把原料运到车间。
这些物料就在工厂车间额外放了三周。
对于库存投资和降低生产弹性来说都是明显的浪费。
一个简单的方法就是将MRP中计划的提前期减少。
举例来说，如果提前期由4减为3。
MRP的计划将使得制造项目的制造过程将有一周没有有效组件，这时，针对这种方法要提出警告。
因为第一周没有原料提供给第一个工作中心。
在提前期减少之前，如果在工作中心没有一周的物料储备，那就只有停工了。
但是即使第一个工作中心没有物料储备。
这种方法还是可以使用的。
（因为这只是提前期减少后第一周才会出现的问题）。
因此，生产监督员应在决策制定过程中参与进去。
使他们能相应采取计划和行动。
例中，就得在生产监督员的批准的某段时间内将提前期减少一周。
2．如果后面的计划逻辑决定了分配和能力需求计划运行的开始和结束日期，那将出现更为技术上的问题。
在填制MRP制造提前期时，后面的计划逻辑和计划参数也是夸张的填写，那它们相应于MRP计划的提前期减少，同样也要减少下。
否则，后面的计划系统将过期的计划初始运行。
当订单以更短的MRP提前期交付时，情况并不总是这样。
实践者需要调查这种计划逻辑，这在使用中是不一样的。
3．车间订单和发送物料是工厂实际要碰到的。
前两种情况要多加注意。
如果需求拉动用于在整个制造过程中物料的运送。
那结果多余的库存应作为存货，而不是在制品。
减少MRP计划的提前期也要做到，负责库存的人员和采购都应包括在决策制定过程中，因为它们是受影响最大的。
4．在减少提前期的初始阶段，车间订单仍要放好。
因为它们还没减少或仍决定要保留。
在这种情况下，零件订单的准备、交付、收到活动将导致提前期的减少受到限制。
这样的话，每个零件都应复查一下并决定是否应在物料清单上将它作为一个计划项目标示出来。
如果一个子装配件是最终装配线的一条供应线上制造的，并假设可在24小时造出这种配件就可以从物料清单中提出。
而且如果配件是一件一件为最终装配线制造时，这样尤其可行。
最终装配件安排制造顺序和子配件的优先权，也可以不从清单中实际地提出（制造）项目来达到物料清单的简化。
通常做法是简单地给子配件作个映像（典型的，如在项目主文件中的项目类型），这是简化物料清单的一种很快和容易的方法。
MRP将从一个映像来看待组件，仿佛组件是这个映像的父亲。
订单的数量
相信MRP需要订单的数量超过一的实践者是很普遍的。
但这并不是实情。
作者所看到的每个MRP系统都适用于订单数量为一的情况。
使用数量为一的订单将导致分散的计划。
这就是说，如果一个项目需要14个，MRP将计划14次。
如果需要一个，计划1次，等等。
MRP订单数量的功能应对任何JIT环境作有效的模拟。
规划单元
分格式的制造是工厂的普遍作法。
单元是不同的机器或工作中心组成的单独的工作中心，以执行一些相似的制造类似零件的过程。
单元的设置是为了减少运送时间和在操作之间减少库存，并以更方便的联系和减少处理来提高产品质量。
一个单元理想化的看作是能执行制造一个项目所需的所有操作。
从而原材料搬进去，将产出完工零件，情况并不总是这样。
单元作为整个制造过程的部分。
必须要规划好，这是一个相对简单的过程。
单元的生成将导致以前分开的操作联合在一起，在制造工序中将被看成是一个单独的操作。
即使在一个单元中，一个操作执行的开始和完成可以由发送（零件）来控制执行。
但在单元内零件的移动应通过需求拉动方法来实现，在一个单元内都要发送是没有逻辑理由的。
事实上，给出一个零件流，而且在进入下一个操作前，它不需作为整个订单形式经过某个操作步骤，那就可以将这两个操作合并成一个操作。
这是一个普遍的做法。
有点类似于生成一个单元，这将使工序简化（合并操作）并减少了一级不必要的控制。
分格式进行生产通常要花时间来生成主要的工作中心。
这是标准化工厂活动应考虑的。
分格式进行生产是主生产计划的功能。
在粗能力计划制定中应把单元包括进去。
质量
MRP假定除非因为事务、废料或产量因素的变化，所有零件和原材料都是可用的。
在有一个废料事务或因为质量收回某订单时，MRP将重新结余相关项目存货记录和做出相应计划。
这就是说，它对当前的信息会做出反应。
在计划影响废料和产量的参数时，MRP将计划额外的组件以备制造上级项目所用。
如果计划使用量变化了，MRP将以一个事务通知再次结余相关项目。
制造过程越接近零缺陷，MRP越便于进行计划。
但MRP并不是用来提高质量的。
这就是说，它并不能促使制造企业提出质量问题。
另一方面，MRP也不降低质量。
在这个问题上它是“中立”的，它只是接受计划员输入的参数并做出相应的反应。
JIT能提高并促进质量。
针对浪费，首先要保证质量，使优良的库存增值却变为低劣的产品，这是最大的浪费。
JIT通过质量的提高，使MRP的工作更易于进行，而且，除非被告知有质量问题，MRP是假定质量100%的合格。
混合模型计划
主生产计划和最终装配计划的实践源自许多的JIT实践棗混合模型计划。
混合模型计划每日或每周构造MPS和FAS,影响生成的不同模型的使用。
传统的模型构造与混合模型计划主要的不同在于模型所构造的时间期。
传统的情况下，三种模型的生产数量，50%是A，25%是B，25%是C，每日的生产效率是1000。
产品将按如下顺序生产（每月设为4周）。
生产500件A（2周）；然后250件C（1周），再然后500件A…….。
尽可能地高质量生产每种产品，可以获得一些规模效益。
传统的模型计划方法有一些固有的问题。
首先，也是最主要的，没有运送走大量的完工产品存货，说明未对市场做出灵敏反应。
其次，这种方法要求所有的生产能力在一段时间内都用于某项模型，如果模型与生产能力要求不符，将引起过载的问题。
如果上述产品是按混合模型计划生产，那每种模型每天都能进行生产。
如果每月生产率为1000，转为每天生产50件，那模型生产顺序为：
A,B,A,C,A,B,A,C。
从而几个模型都在混合模型中生产，同时可以销售A,B,C。
这就是混合模型计划是需求率和生产率相等的目的棗以更少的库存使顾客服务更佳。
混合模型计划有两个挑战：
第一，合计的需求与合计的产量必须很接近，其次，混合模型必须代表顾客的需求方式。
尽管大多数实践人员关心他们自己的混合模型，但是最关键还是“合计”这一步。
如果合计出错，混合生产的数量将使订货不能交付，完工产品存货过少，合计计划是MRPII销售和运行功能的集成部分，而混合计划关系到需求管理和主生产计划。
与供应商和顾客相联接
联接指的是在顾客和供应商间建立相关的需求关系，实践中可由看板或通过计算机实现连接。
如果是用看板，供应商得与顾客相当近，以使看板卡或容器用于联系。
从顾客移到供应商，再随物料返回。
移动看板到供应商的时间越长，单个信息的风险越高。
当使用看板或容器时，用它们联系好顾客希望什么时候能够将购买项送到顾客方。
在某些应用中，卡上要表明购买项目是什么，不管如何，供应商必须在收到看板前准备好能满足这些需求项目，这就要求顾客通过模型或一些特定项目提供给供应商一个计划或生产率的情况。
计算机联接顾客到供应商，同看板卡或容器基本上有着相同的要求。
然而，这种联接明显能提高联接的速度，并减少现行计划运行的风险。
有了计算机的联接，顾客的购买计划直接就导入了供应商的主生产计划和最终装配计划，有些时候这种信息是以每小时或更快的频率进行更新的。
当用计算机进行联接时供应商便能经常存取提供给顾客方计算机的物料计划。
很明显，供应商将顾客考虑进去，从而对市场有了很好的认识。
许多供应商都开始并加大了与它们顾客的联接。
更佳的顾客服务，更短的交货时间以及减少的费用都成为了联接的动力。
需要警告的是：
供应商与顾客相联接以得到更佳的信息，这要特别注意它们想得到信息的质量，它如何生成和维护。
如果顾客未生成有效计划，生成的信息并不值得集成到这种联接之中去棗它或许会使得联系更糟。
MRPII软件的修改
1985年九月，七家JIT用得不错的A级MRPII企业与Oliver Wight公司开了一个工作会议，以明确MRPII和JIT的许多共同方面，其中一个主题就是在MRPII中应包括支持实践人员在JIT环境中操作的软件特点。
下面就是提到的一些功能：
每日或更短的时间期
由产率订计划（使用一个产率生成器以避免分散的保存订单）
在线更替
组件的自动发送
多个仓位的库存余额
不需车间订单的能力
每日或更频繁的重订计划能力
每日或每周的销售计划
通过模拟能力，改变能力计划
不用订单号，以事务接受确定的计划订单（FPO）
适应JIT计算、质量体系和减少库存的功能
与供应商的联接
生成看板卡的能力
制造资源计划和准时制生产在今天的竞争市场中，已是强有力的伙伴了。
不应该说做出选择，某种方法就优于另一种方法，而应该使它们协同工作以达到最优效果。
过去的许多MRPII的实践人员，认定了就MRP这种方法。
在很多情况下，这是不正确的，与JIT的理念也是相违背的。
如果MRPII系统的输入、维护等实践易于导致浪费，那对系统进行修改。
然而MRPII系统的逻辑并不是导致浪费，它并没有错。
相反，它只当在需要的时候才计划生产什么，MRPII完全可与JIT协同工作。
实践人员的责任就在于演奏好这个和谐乐章。
流程分析与优化重组技术
流程分析与优化重组是将TQM理论应用到实际的一种重要工作，它是在TQM思想的指导下，对工作流程进行彻底的分析，找出已经觉察到的问题和潜在的问题，对这些问题进行分析讨论，找出解决或优化的方法并切实地实施，不断收集反馈，进行总结，提出新方案，这样循环向前，从而减少问题，优化流程，提高效率，完善质量。
流程分析与优化重组的要求：
1.所有相关人员的积极参与；
2.始终抱着客户满意的理念；
3.团队精神，紧密合作；
4.有科学的步骤和方法；
5.有良好的组织。
流程分析与优化重组的步骤与方法：
1．组织小组讨论，找出开发流程每个阶段存在的问题。
•需要一个富有经验的组织者
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