领导管理技能管理者开发的实践.docx
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领导管理技能管理者开发的实践
管理者开发的实践
目前一个普遍的看法是人力资源的管理能力将逐步成为形成企业竞争能力的主要因素。
但如果把这种说法更深入的精练一下，可以说成是管理者的管理与开发能力将是形成企业竞争力的关键因素之一。
企业管理者的开发与管理需要以系统的思维和方法来开展，除了需要系统的规划、和企业战略融合、因应形势变化之外，在实践的操作中更需要多管齐下，管理与开发并重。
1、有关管理者的开发活动
有各种方法被用于管理者开发，管理者能力的开发可以在实际工作中进行，同时也可以企业内部和外部脱岗开发计划的形式进行。
在实际的工作中，具有挑战性的工作职责和训练与工作绩效评价及反馈的结合是一种非常有效的开发手段，也是基本能力开发活动的重点。
另外工作任务轮换、特殊任务、特别工作小组以及在职能部门或直线单位中调动，这些方法也能提供开发新经验的机会。
脱岗培训与开发的手段包括课程、研讨会、专业会议和讨论会、与顾问及其他外部代表接触、管理人员会议、委员会或特别工作任务小组等。
图1阐述了从某些企业得到的或根据某些企业的经验及研究形成的开发活动案例。
下图确定了对管理者进行“在适当的位置”进行开发的88项工作任务。
在某种意义上，大多数开发活动都是基于工作提出的。
有些开发活动则涉及战略性工作任务或项目、课程学习及训练任务（训练自己或训练他人）等。
为“适当的”上司工作
让参加者向一位能充当顾问（advisor）和能开发其特殊技能的管理者报告工作。
通常这位上司在该参加者要被开发的领域中具有很好的声誉。
或者，可以给该参加者指定一位导师（menter），由其负责开发该参加者的必要技能（虽然报告关系不会改变）。
管理难对付的下属
要求参加者管理一组特别的下属。
这种下属包括那些特别聪明的、掌握先进技术的和非常有才智的人。
难对付的下属也可包括工作绩效有问题的人，有潜力但实际工作绩效不佳的人以及工作态度不好的雇员。
承担较大范围的工作任务
将参加者安排在一个要求管理更多资源，包括人员、金钱、客户等的职位。
通常这种职位比该参加者现任职位高一个层次。
或者，也可以通过增加职责和下属人数扩充该雇员现任职位的范围。
在直线与职能之间的转换
即可以从直线管理职位转换到职能职位工作，也可以从职能职位工作转换到直线管理职位。
在很多组织中，职能职位设在部门层次以及公司层次。
处理难题
这种活动通常包括分析一个重大的企业问题、创建可能的解决方案、评估或评价那些解决方案、提议一个行动路线。
有时还包括确定说明这个问题或执行一种解决方案所必需的资源。
启动某项活动
创建一个行动计划和启动一种新功能、产品、服务或组织单位的任何活动。
这种活动通常必须包括制订计划、设计和/或开发、提出建议以及执行。
参加或领导一个特别工作小组
为调查看法，分析可能的方法，和/或像管理层提供有关特殊行动路线的建议而建立的任何团组。
可以建立特别工作小组以解决部门内部或跨部门的问题。
图1管理者开发活动
以上的开发活动包括某些需要改变工作任务的要求，而某些则需要对当前工作任务做特别创新的要求。
在成长速度减缓的企业环境中，一般会更加强调对当前工作任务的开发。
在进行个人提升开发或重新委派工作的时候，应当详细的进行分析和计划，以便为更多的人们提供机会去参加他们所需要的管理技能开发活动，或者满足近期内企业对适应管理岗位的人员配置需求。
目前国内的一些知名企业运用的方法各有千秋，但都取得了成功的结果，各种方法被使用的比例大致如下：
有计划的在岗开发（91%）。
指导个人开发的方法（86%）。
有计划的运用企业内部教育计划（80%）。
有计划的改变组织、薪酬或其他管理制度（76%）。
有计划的使用企业外部教育计划（71%）。
有计划的改变个人工作任务*（57%）。
很多管理者觉得确定适当的个人开发计划比确定开发需求更难。
因此，有些企业已经制订了参考指南以帮助管理者考虑各种可选择的开发方法。
每种开发活动都应当有学习目标。
一个学习目标描述了通过一种经验（用行为术语表述的）所要开发的具体技能或能力。
以下是包含在这个指南中的几例学习目标：
1）关于本企业的所有知识：
本企业的基本知识，包括企业目标、目的以及业务、企业远景。
2）基本的管理价值观：
能够理解、沟通和实际证明本组织的基本管理价值观；理解本组织的文化并在其中工作的能力；开发和采用与本组织整体价值观一致的管理风格的能力。
3）必要时的坚韧性：
做出艰难决定并承受其结果的能力；做出艰难判断，特别是那些对个人或者单位具有消极影响的判断的能力；公正、诚实的评价雇员能力以及在必要时提供坦率的反馈的能力；必要时制订和采取纪律行动的能力。
4）建立和运用结构与控制系统：
开发和利用预算、财务控制系统、生产控制系统、组织结构图及系统以及其他有组织的分配和控制资源的方法；确定和解决实际与计划绩效之间的差异的能力。
5）对付模糊情况：
对付不确定的情况以及在其中工作的能力；有效的处理意外事故以及进行分析；甚至在结果不确定或不明确的情况下计划行动路线的能力；剖析和分析答案不明确的问题的能力。
6）与高级管理人员打交道：
与高级管理人员以及组织中其他比自己层次高的人员联系、互动和沟通的能力；博得并保持高级管理人员信任和尊重的能力；以有条不紊的方式展示自己的能力。
7）操纵企业政治环境：
政治上的机敏性；预见与解决冲突的能力；懂得什么时候积极“战斗”（fight）以支持某种努力，什么时候屈从于来自他人的压力；为达成目标在组织内部有效的创建并利用政治网络和联盟；涉及解决难题的“双赢”（win-win）方案的能力。
8）了解其他人的观点：
引出、倾听和领会他人（组织内部和外部）观点的能力；在不用个人经验筛选信息的情况下听取别人意见的能力。
以上的学习目标有助于说明企业期望员工个人从开发活动应当中得到的东西。
而且，也可以使其管理者可以更好的评价开发活动的效益。
2、管理能力的培训与教育
如果在岗开发的作用这么大，管理者从课程或研讨会上所得到的是些什么呢？
教育和培训的主要益处不在于教些什么，而在于学到些什么。
关于教学计划的内容，管理者学到的是：
他们了解和不了解的东西、这些东西的价值如何以及为什么、一些新术语和概念、他们自己的能力以及别人如何利用这些东西。
关于教学过程和互动，管理者与他人交换有关他们所处地位的意见，获得并给与反馈，阐明价值观和感受，认识到他们多么有兴趣学到更多有关这个主题的东西。
有些企业似乎要把培训作为对工作绩效或服务的一种奖酬。
参加教学计划是一种额外的补贴，或者最起码也是对日常事务的一种解脱。
在某些组织中，个人能自己选择教学计划，有些人参加很多教学计划,其他人则一个也不参加。
一项研究结果说明，参加教学计划也能建立信心。
很多高级管理人员说，在课程教学中他们发现自己跟上一层次的人一样优秀，自己有独特的才能要贡献，自己的能力能适应即将到来的工作任务要求。
这提高了他们的自尊心，似乎是从课业中得到的最关键的东西，远比他们在课程内容中学到的任何东西更重要。
很多优秀的企业正在量身定做教育计划，使之适应需求企业和员工的需求。
例如，TRW为部门副总裁制订的两星期高级管理教学计划（AdvancedManagementProgram）专注于企业战略与部门组织之间的适应性。
第一个星期集中与领导能力与组织问题，采用案例研究方式进行教学。
然后，在该计划第二个星期开始前的三个月期间，参加者们检查本部门的结构、系统和文化。
他们还准备有关他们自己的高级管理人员开发剖面图，使用360°评价方法评价自己的领导能力和管理技能。
在第二个星期里，他们制定一个改变议程。
管理者们了解到很多有关自己以及自己部门的情况，但是还要完成一个行动计划。
为解决课堂与工作之间的差距，通用电气公司采用了实用学习法。
企业管理课程将管理者带出传统的环境，将他们与同事变成小组，这些小组接受解决困扰GE公司的难题的挑战。
教师们帮助管理者作项目准备和评价成效；但是在项目进行过程中，管理者主要依靠他们自己。
“我们到企业去，与关键人员面谈，制订实际的解决方案，介绍这些方案，得到坦诚的反馈。
并且在这个过程中我们群组变成了团队。
”GE公司受到的效益不仅是课程知识；例如，某个小组发现有增加2亿美元年销售额的潜力。
企业应当根据组织的模式和需求，针对每位管理候选人的长处和不足，来设计管理者培训与开发计划的作用。
可以特别根据个人需求设计培训与开发活动。
与对未来组织变革以及管理人员配置需求的真实预测相结合，管理者开发计划提供了具体的、以评价为根据的确定管理者需求与计划的途径。
在一个企业里，重要的是设计与开发标准相关的培训与开发计划，使他们相互协调。
非常常见的是，培训与开发计划是根据需求评价以及单独的管理接班计划所做的管理人员调查来制定。
3、开发管理人员的责任
组织中的每位管理者都应当对其组织中的人才开发负责。
管理者不应当以个人意愿选择或培植他们自己的接班人，但人才开发是他们的一种职责或“本职工作”。
在小的组织中，这种职责显而易见并由高级管理者分担。
在比较大的组织中，需要阐明这种职责并按层次、职能或单位分配下去。
作为一种实际问题，很少有管理者能够有效的为50个以上的人做出评价和计划。
在某些企业里，CEO试图审定和影响几百名管理人员及候选人的开发计划，但是他们不太可能对很多人有足够的了解以至于能为这种讨论增加很多有价值的意见，有时他们甚至会阻碍对有才干的候选人的开发。
如果一个组织将管理人才开发与接班的职责分配到各个层次和单位，就要建立一个管理意见输入、计划以及活动的网络。
现在大多数企业极力使制定、审议和实施接班与开发计划的过程正规化。
人力资源职能人员可以为这些工作提供支持，但是这个职责仍然应由管理人员承担。
要有效实施这些计划要求管理者承担完成每项活动的责任。
当事人应当对行动计划负责。
其直接上司应当对行动计划负责并要设定完成计划的具体日期。
如需要资源，也应当提出。
而且，这个计划还应当问：
我们将如何了解已经明确的需求？
我们将如何了解已经明确的需求的明确程度？
做出回答比回答的质量更重要。
目的是要鼓励候选人个人以及管理者注重具体目标的实现。
很多企业实际收集这些承诺并通过一个跟踪系统将计划实施进展报告给管理者。
重要的是高级管理者要控制实际负责落实这些计划的管理者，奖励或承认那些非常有效的管理者。
需要建立教育与培训预算，确定为实现开发人才目标而重新分派或重新安置人才，以及设计在岗开发活动，使管理职责清晰。
管理人才开发效益一部分是常规的管理业绩。
管理者在这点上的工作绩效可以影响其工作绩效评价以及薪酬机会。
在很多企业中，开发下级经理是在确定奖励薪酬（奖金）时要考虑的因素。
对管理人才开发责任的强调表现在业绩评价中所占的权重。
如果管理者忽视这方面的职责，他们自己的未来机会可能受到不利的影响。
最后，人力资源职能人员的参与有助于保证计划的实施。
某些辅助职能有助于将事情落实，例如安排开发活动、设计和提供管理人员教育计划等。
但是，以咨询的角色人力资源职能人员可以提供“神圣的干涉”，例如他们帮助管理者为候选人安排适当的工作，在关键开发问题为管理者提供指导等。
管理人才的战略化管理
现代很多企业的负责人都在叫苦连天的埋怨企业的人力资源工作做的不好，他们经常遇到的人力资源管理上重大问题有以下几个方面：
1、对于工作不得力的管理人员感到无可奈何，最主要的原因是没有更合适的人来替代，所以经常是不得不忍气吞声的容忍一些绩效低下的管理人员占据着重要的管理岗位；
2、企业扩张的时候只能退而求其次的从企业内部选拔人员补充新机构的领导岗位，原因也是没有更合适的人，结果也是摆着大好的发展机遇却不能有效的掌握在自己的手里；
3、当有一天忽然发现企业的组织能力需要调整，而员工的个人能力却无法跟上时，不得不紧张、匆忙却又不得章法地开展员工素质提升与培训工作，最后终于发现原来自己已经落后在了同行业企业的后边；
4、企业容不得外来人员，本来想按照组织耗散理论引入外部的力量和新鲜血液，谁知新鲜血液不但没带来动力，反而和老员工闹的不可开交，结局是要不是把新人赶走，要不就是把老人拿下，最坏的是在企业内部形成了争斗文化；
无论如何，总结以上问题的原因都在于这些企业的管理人才管理缺乏战略性，实际上有些企业的部分管理人员在开展人力资源战略工作时往往不知道从何下手，因为毕竟管理人才管理的战略不象企业产业选择的战略那样明显而易于理解。
开展企业人力资源战略的管理工作需要注意以下几个方面。
1、注重人力资源与企业战略的合适性
如同企业业务战略要求变化和发展一样，企业的人力资源战略也在要求变化和发展，有些企业花了很大的时间和经理来确定适应于特殊商业环境的管理人才需求，如通用电气公司长期致力于开发与其众多不同业务部门的要求相匹配的管理人才。
一般情况下，在环境变化的时候，企业往往指望招募到适合新环境的人，这实际上就是确定新的人力资源战略要求。
企业不同的业务战略环境影响着人力资源战略。
一个制度化的组织需要比较传统化的管理者，也就是能够保持连续性、稳定性和控制力的人。
随着组织变得越来越灵活，为适应竞争环境的变化，需要有更加灵活的管理者，或“改革型领导人”。
创业型组织，包括风险企业或“车库企业”，需要具有广博技能和充沛精力的实干管理者。
作为对企业战略概念的解释和延伸，目前在管理学界已形成了有效处理管理者与企业业务战略适应性的各种方式。
迈克尔波特提出了一个与企业战略有直接关系的人力资源管理方法，他确定了关键的战略选择（成本领导、区别或焦点）所要求的不同管理特征，人们可以用管理人才开发指标来具体的说明这些特征。
迈尔斯（Miles）和斯诺（Snow）用防卫者（defender）、勘探者（prospector）和分析者（analyzer）这些词来描述管理者。
防卫型管理者必须具备专门技术并专注于狭义企业的效率改进。
勘探型管理者在不断的寻找机会并且是竞争优势变革的创始人。
在这里，管理者是革新、灵活和创造性的领导人。
分析型管理者以稳定性为特征，但是他们也对竞争变化及时做出反应。
这些管理者对变化很敏感，并且他们在行动之前对选择权进行评价。
具体的企业环境可能需要具有不同能力的管理者。
创业、高速成长、业务成熟、转型状态以及剥夺和清算代表一个组织生命周期的各个阶段。
对购并活动的管理，对企业措施或方向调整的管理，或者对合资企业的管理，都需要特殊的技能。
虽然目前还没有有关这些各种情况的通用性描述，但是在以上各种情况下确定明晰的管理人才需求是企业人力资源战略管理的前提和必然的要求。
2、明确企业的职位要求
企业人力资源战略在确定对未来管理人才的要求时，这种要求应当明确的体现出所有管理者应当作出的行为表现以及管理职位对候选人的要求。
淡然，随着环境的改变这种要求也在变化，在企业进行转型过程中时，一般这种要求不会太过于具体，而是宽泛的，主要集中于要求管理者要具有适应企业环境快速变化的灵活性的能力。
大多数大型企业有管理职位说明书。
他们说明职位的基本功能（目的、使命、目标）、义务与职责、经济责任、报告关系以及权限。
他们是为组织的目的而写的，并且被用作确定职位薪酬的根据。
这种说明书是确定职位要求的有效工具。
但是，管理活动不可能被简单的仅仅用职位说明书就可以描述清楚，因为很多企业的职位说明书要同时适应业务需求的变化以及任职者的能力和兴趣，职位说明书倾向于将工作看作是静态和有限的，而实际上工作却是动态的。
职位的剖面图（profile）作为一种方法可以提供有关未来要完成的管理活动比较完整的描述。
现在有很多的企业用对未来要完成的活动的描述来补充职位说明书，也有的企业用单独的职位剖面图描述变化的活动以及对管理人才接班与开发的内在要求来填补职位说明书的不足与缺陷。
在我们服务过的一个制药公司里，选拔人才时他们用管理要素或职位明细表作为衡量所有候选人的模版，去评价个人的能力以及整体开发需求。
还将它用于确定每个管理职位的具体要求，从而得出一个“职位剖面图”（positionprofile）。
职位剖面图一般包括以下要素，并通常采用正规的、定制的印刷格式，以保证一致性和易使用性。
关键活动：
未来（2年~5年）该职位的工作将以什么方式发生改变？
该职位的什么方面工作可能是最困难的、有挑战性的或需要未来接班人的？
在考虑接班人的时候将什么作为最重要的方面（提供清单）？
技术和职能能力：
接班人在专业方面必须具有什么经验？
简要说明工作任务类型或接班人应当具备的其他经验。
接班人在其他方面必须（或最好）具有什么经验？
必须（或最好）具备什么国际经验？
必须（或最好）具有什么教育、培训背景或证书？
通向该职位的路线未来将如何不同？
管理要素：
简要说明在未来5年中评价与开发该职位接班人的最重要的管理能力维度。
职位剖面图提供了评价个人能力与可通过个人开发活动弥补差距的标准。
因此，要求必须反映真实，无论在构成职位的当前要求方面，还是与企业计划和未来组织变革有关的工作预期改变方面都是如此。
作为第一步，职位要求一般被确定反映当前要求，然后在管理人才接班计划循环中进行修改以考虑预期的变化。
3、组织与人员配置要求
要搭建起企业管理人才接班与开发计划管理的战略实施框架，一个企业的管理人才需求说明中还应当包括一个预测或准备进行的重大组织变革及管理人员配置需求。
这样的话就应当事先设计组织结构变化、新职位和新的业务管理方式的变化。
实际上制定企业管理人才接班及开发计划的过程是一个极好的讨论机会，这使企业得以定期的审议变革计划、计划执行进程以及对计划效果进行跟踪评价，这种主题式的审议也保证了对改变管理要求以及备选接班人的大讨论是非常利于企业整体的发展需求的。
当然，由于特殊的地位，在管理人才开发战略的规划过程中，每位现任管理者评论当前组织结构并参与讨论，将会对管理人才接班与开发招募活动的预期变化产生相当的影响。
在这种组织审议中，除了确定一些大的方向和原则外，还要具体确定未来新设的职位、现有职位的变化或以及被撤销的职位。
这样新的职位剖面图就需要被重新讨论，或者至少会讨论关键职位或未来将要补充人员职位的具体要求。
这就要对企业人员配置的素质要求和数量要求的变化提出新建议，而且，还可能确定退休或调入其他组织的人员计划。
通过这种方式，现有管理者就能预测到职位的空缺和以及需要采取的行动。
为了完成以上的工作，还需要开展以下方面的具体工作：
□人才盘存
这项工作也说明了未来人才需求计划供给的情况，因为这要求确定现任职人员以及可能的候选人。
候选人通常由直接管理或单位管理者提名，这种盘存一般是广泛的清理，范围上包括所有可能的管理候选人。
这些候选人中所包括的是同轴（in-line）接任者（实质上是“等待”提升式的人员重置），本组织中其他地方的候选人以及比较长期或“高潜质”（high-potential）的候选人。
很多企业特别努力吸纳可能具有管理潜质，在近期和远期都能胜任管理工作的妇女和少数民族人员。
□形成个人剖面图
在大多数企业的人才盘存中，要为每个被列在盘存范围内的人准备好个人传记概要。
一般采用标准格式，但在分权化企业中很少有部门提出这种要求，只提供以下信息：
当前职位信息。
在本企业的前任职位。
其他有价值的工作经验（其他企业，军队，维和部队等）。
教育（包括学位和证书）。
语言技能（及相关的国际经历）。
参加过的教育与培训计划。
在社区或行业担任的领导职责。
在很多情况下还包括现在或过去的工作绩效等级记录，也可能包括薪资等级和分红资格，但一般不包括实际薪酬数额。
这些信息中的大部分内容通常能在该企业的薪资册系统或人力资源信息系统（HRIS）中找到。
因此，可从现成的管理人才接班与开发计划档案中摘取这些数据。
对那些目前没有包括在该系统中的信息，则可以扩充档案以包括期望得到的数据，例如最近5年~10年以前的工作历史，意义重大的其他工作经验，参加的培训计划。
除了上述的企业任职信息外，也可以包含个人所提供的信息，这种信息要根据最近的职业能力记录收集（注明日期）。
例如，某化学公司记录了可能限制一个雇员迁移的因素，如健康、家庭环境或配偶的就业/职业等。
IBM公司记录了雇员所表达的对未来工作任务和工作地点的偏好，包括对IBM其他地方和部门的职能或业务职位的兴趣。
4、评价并确定现有人才的适用性
这项工作适用于企业组织内部的人才，对于这些人才随时可以根据未来需要去开发和配置，这项工作还要求管理层应当对比企业组织外部人才的能力及可获得性来评价内部库存人才的素质及可用性。
做这种评价的过程也就是定期检查本企业人才素质并与竞争对手以及开放市场上可得到的人才进行比较的过程。
接班计划顾问吉姆•彼德斯阐述了企业开展这方面活动的几种方式：
制定人才竞争基准：
为确定某一特定类型人才最佳等级企业而进行的制定竞争基准的活动。
不断改进人才素质：
确定人才库中素质最低的那部分人，向外安置他们，然后用外来人才替代他们的活动。
人才检阅：
一种非正式的鉴别、评价和审议方式，针对为某种未知的或可能的未来需求而从组织外部引进的人才（一种网络战略）。
公开评鉴：
根据企业的特定人才需求预测、鉴别和评价某一特定职能或行业群体的一种非正式方式，一般利用外部人才寻访顾问进行。
以上这些活动虽然不常见，但却意味着将企业组织放到更大范围与更高标准上进行比较，从而保证企业能够处在人才管理的最前沿。
这保证一个企业不仅能够开发自己现有的人才，同时也确保有选拔和使用更具才能的人的制度和方法，例如要确保新管理者是具有高潜质者以及外聘者有学习和成长的兴趣、愿望和能力、并具有有效开展工作的基本智能等等此类的方法和制度
在对个人进行评价时一般采取以下的方法和过程：
确定可能的未来工作任务（目标职位）和预计时限（立即、1年~3年、3年~5年）。
确定主要的实力（通过本人工作业绩所证明具有的技能或能力）。
确定主要开发需求（需改进的方面，与企业的管理因素或维度以及目标职位的具体要求相关）。
另外与当前工作任务相关的开发需求也可以被包括在内，但一般在管理业绩评价体系和业绩考核结果中加以说明。
如前所说，在评价过程中通常而且必须要考虑当前个人整体的业绩状况，以作为未来实力与开发需求的一个参照和比较。
企业接班的计划与管理概要
接班计划与管理的重要性
随着企业的成长与变化，对高素质管理人才需求也在增长。
特别是企业强调对新产品和服务的管理、技术进步、全球商业活动与联盟以及改进竞争绩效，所有这些都导致了企业管理能力以及适应性方面的紧张。
相对而言，今天的很多组织经历了更快的变化速度，所以不得不特别注重管理人才的开发。
到目前为止，很多企业已经实施了管理人员重置或接班计划，通过这种方式可以引导才能出众的管理者适应工作安排和实施旨在开发他们能力的管理培训计划。
但是为了满足企业快速发展的需求，制定管理人才开发计划时更需要注意公司对管理人才需求的变化，更严格的评价与这些需求相关的个人能力，并且更注重开发行动计划的实际执行。
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