管理学基础知识点复习.docx
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管理学基础知识点复习
管理学基础知识点复习
1.管理的职能管理职能是指管理的是企业管理工作的基管理者职务和管理机战略、市场、生产、协调这五项基本管理
职责与功能，它是管理主体对管理客体施本内容和作用功效的概括反映，是联结管构功能的依据。
现代管理应该包括决策、质量和人事等方面，这里我们将重点论述职能。
加影响的方式和具体表现，理要素的动态机制，是设计组织、领导、控制、创新、计划、组织、指挥、控制和
2.管理思想的发展阶段管理思想的发展大致可以分为传统经验管理、科学管理、古典现代管理五个阶段。
3.企业内外环境的主要因素答：
管理环境是指影成企业环境的因素可是企业可控的因素，
外环境：
1．宏观环境因素
（1）政治环境政治环境是指一
响组织生存与发展的各种内、外因素的结以分为两大类：
一类是企业不可控的因素构成内部环境，亦称企业内部条件。
国的政治形势，它涉及社会制度、政治结
向和人民群众的政治倾向等。
政治环境因素主要包括：
①国科技、教育体制。
④政府的行政性行为，包括政府制定的产和政府预算等。
（2）、经济环境宏观经济环境因率水平。
⑤通货膨胀
（3）、技术环境技术环境是指与
（4）、社会文化环境它包括一国或地
的社会成员的行为态（5）、法律环境法律环境因素主2．经营环境因素企业的经营环境
素主要有行业概况和所需资源的可得性、供应者、顾客、替代的产品或服务需求的
内环境：
（三）企业内部
资源要素、管理
资源要素包括人财物管理资源包括计划、能力要素包括供应能
素主要包括：
①国民经济增长速度。
②经率等。
企业所属行业有关的科学技术状况及其发
区的语言、文字、教育水平、宗教信仰、度，如消费习惯、工作态度和人口数量及
要是指会对企业各种行为产生约束和影响
是指影响企业经营领域的行业环境因素和行业竞争结构，行业概况包括行业的销售相关技术的变化和社会制约条件等；行业品和潜在进入者五种力量决定。
市场环境因素。
条件要素
要素，、能力要素
力资源、技术资源、市场资源和环境资源组织、控制、人事与激励和企业文化等；力、生产能力、营销能力和科研开发能力
组织管理、人际关系学说和
合。
通常，就企业而言，构
，构成企业外部环境；一类
构、党派关系、政府的政策
家的政治路线。
②经济体制。
业政策、对某些行业的直接
济结构。
③市场利率。
④汇
展趋势。
社会价值观念以及由此引起结构的变化等方面。
的各种法律法规。
市场环境因素。
行业环境因增长率、行业的生产能力、竞争结构则主要由竞争者、因素主要是指各种影响企业
等；
等。
倾
③
管理
四）组织文化
分为三个层次：
物质文化层次，制度文化层次，精神文化层次。
组织文化的内容主要包括以下诸方面：
（1）价值观念。
（2）组织哲学。
（3）组织精神（4）组织道德。
（5）组织目标。
（6）组织风尚。
（7）组织制度。
组织文化具有重要的功能：
自控功能、协调功能、激励功能、凝聚功能、辐射功能：
4．预测的方法
（一）定性预测方法：
专家意见法（德尔菲法）、集合意见法、头脑风暴法
（二）定量预测方法：
时间序列法、因果分析法。
时间序列法又分移动平均法、指数平滑法、趁势延伸法
的首要条件，在确定决策目标的时候，要贯彻差距、紧迫和力及三原则。
为了保证目标确定的正确性，需经过下列步骤：
程序中，需要注意两个问题。
一个是尽可
的检验标准，例如时间指标、数量和质量等；另一个是决策目标既要注意有形的价值（含近期），也要注意无形的价值（含远期），不要单从有形的价值上来评估决策目标的总价值。
二）准备决策方案
准备出两个以上的备选方案，需要经过以下步骤：
1.研究确定决策目标的组织环境，注意组织内部条件利用；
2．备选方案拟订者要充分应用个人经验、知识和创新精神；
3．运用系统观点，对方案进行设计，使各种措施，纵横连贯，形成均衡协调的人工封闭系统，然后对备选方案进行可行性分析和评审。
（三）选择决策方案
备选方案拟定以后，就要对方案进行评价、比较和选择。
需要经过以下步骤：
1．要确定选择决策方案的价值标准；
2．要组织专家内外进行论证，还可采用经验判断法、数学分析法、试验法等进行比较，找出差异；
3．对选择的方案要进行修订补充，使其更加完善。
（四）实施方案并进行追踪决策
决策的实施和追踪是决策全过程中不可缺少的程序，要运用跟踪和反馈原则。
为了在实施中取得令人满意的效果，需经过以下几个步骤：
1．使决策执行者都了解决策的内容、2．要健全机构、组织力量，不适应时3．要指挥行动、跟踪变化，及时反馈4．要注意总体效应，及时总结经验教缺点。
根据上述决策8．计量决策的方法计量决策法是建立在计算机等科学技术，的损益值，然后选择分别介绍如下。
（一）确定型决确定型决策是指型选优法两类。
1．单纯选优法。
优方案的方法。
2．量本利决策法，又称盈亏平衡分析法。
用来预测利润、控制
（二）不确定型决策
指选中的方案执法有：
1．等概率决策法。
既然各种各样自然会相等计算求期望值，作出方案的抉择。
2．悲观（小中取大法）决策法。
首先值中最大的那个方案为最优方案。
o
值是大收方案
策法的决策方案，而任何一种方案都有利有弊系织系统中较高层次的一定程度的集中；与理层次的程度上分散。
是一个相对的概念。
绝对的集权意味着组的所有决策均由主管作出，主管直接面对有任何中层管理机构。
这个现代社会经济全部权力分散在各个管理部门，甚至分散，因此主管的职位显然是多余的，一个统
3．乐观（大中取大法）决策法。
4．折衷决策法。
小中取大法是从最悲发。
两种方法都是受个人个性影响。
有的专家提出一种折衷的方法，要求决策者对未来发展作出判断，选择一个系数a作为主观概率，叫作乐观系数。
最后选择期望值最高的5．最小后悔值决策法。
某一种自然状态发生时，即可明确哪个方案是最优的，其收益最大的。
如果决策人当初并未采用这一方案而采取其它方案，这时就会感到后悔，最益值与所采用的方案收益值之差，叫后悔值。
决策者应选择最大后悔值中最小的那个为较优方案。
，有一定危险性的决策。
此相对应，分权是指决策权
织中的全部权力集中在一个所有的实施执行者，没有任组织中显然是不可能的。
而在各个执行、操作者手中，的组织也不复存在。
（三）风险型决指存在两种以上9．集权与分权的关集权是指决策权在组在组织系统中较低管
集权和分权主要主管手中，组织活动何中间管理人员，没绝对的分权则意味着没有任何集中的权力
集权制的优点主要是：
（1）它具有对组织的绝对控制权，确保坚持既定政策；
（2）它
方便管理，易于分辨每一职能的重点；（3）有可能在整个组织中拥有通用的标准；（4）有可能雇佣一批十分称职的职能型专家；（5）集权制所产生的管理工作量使采用计算机进行管理成为合理的事，它降低了工资单处理、会计和存货控制等这些领域的成本。
集权制的缺点主要是：
（1）控制可能会变为独裁式的，而且缺乏灵活性，降低组织的造就能力；
（2）
当员工们，特别是管理者无法自行斟酌决定而必须按照僵硬的规定办事时，可能导致挫折感；
（3）可能采用一些官僚性控制手段，从而导致表格和刻板程序的激增，降低组织的运行效率；
（4）管理者可能不认为自己是独立的决策者而自视为接受命令的下级，从而降低组织成员的
（5）大规模组织的主管远离基层，基层发生的问题经过影响决策的正确性，而且影响决策的及时性，降低决策的
由于控制权分散到各处，所以具有灵活性，能够很好地满求；
（2）由于能够发挥自己的主动性和判断力，管理者和员工们感到高了工作满足感；（3）它为管理者提供了极好的管理经验；（4）虽向总部控制机构进行汇报，分权制可以将操作层上的文档类工作降到
1）由于各部门可能并不遵循同样的程序模式，所以总部控制
很困难；
（2）分权制可能比集权制需要进行更多的汇报或视察性工作；（3）由于实际上
集中式管理所带来的好处。
会造成较昂贵的经营成本；（4）某些分权后的部门可能会以狭
隘的目光和短浅的观点来看待整个组织，从而导致与其他部门的关系紧张。
10．组织结构设计的原则
答：
组织结构设计应该遵循的原则，可归纳为以下四点：
1、系统整体原则。
系统整体原则是由组织的本质决定的。
主要体现在：
（1）结构完整。
2、统一指挥原则。
统一指挥原则是组织管理的一个基本原则。
为确保统一指挥，应当注意以下几点：
（1）指挥链不能中断。
（2）切忌多头领导。
（3）不能越级指挥。
3、权责对应原则。
权责对应主要靠科学的组织设计，要深入研究管理体制和组织结构，建立起一套完整的岗位职务和相应的组织法规体系。
在组织运行过程中，要解决好授权问题，在布置任务时，应当把责任权力以及上面能提供的条件一并说明，防止责权分离而破坏系统的效能。
4、有效管理幅度原则。
组织设计时必须着重考虑组织运行中的有效性，即管理层次与管理幅度问题。
管理层次决定组织的纵向结构，管理幅度则体现了组织的横向结构。
5、因事设职与因人设职相结合的原则。
组织设计的根本目的是为了保证组织目标的实现，是使目标活动的每项内容都落实到具体的岗位和部门。
首先考虑工作的特点和需要，要求
因事设职，因职用人，同时必须重视人的因素，重视人的特点和人的能力。
11．直线职能制和事业部制的特点、优点、缺点和适用范围答：
直线职能制的特点：
按照产品或工艺特点来划分车间班组，建立行政指挥系统；各级
发等战略性的工作。
也有利于加强各事业部负责人的责任心，充分发挥他们的积极性、主动性、创造性，还有利于培养企业的全面管理人才，以及发展产品的专业化、系列化程度。
其据点是：
各事业部容易产生本位主义，影响部门间的协作，不利于人员、先进技术、管理经验的交流推广。
在事业部下面工作的职工不容易了解企业生产经营全貌。
事业部制适用规模较大，产品种类较多，各产品之间工艺差别比较大，技术比较复杂和市场广阔多变的企业。
12．掌握各种激励理论
一、内容型激励理论
一〕马斯洛需要层次理论
需求层次理论的基本观点是：
1．人的需要是分等分层的，呈阶梯式逐级上升。
2、要的存在是促使人产生某种行为的基础。
3、当某种需要得到满足以后，这种需求也就失去了对行为的唤起作用。
13.期望理论的具体内容是什么？
向发展？
（13）用户和供应商讨价还价能力有何变化等等
2、优势与劣势。
（1）企业的市场位置是否清楚？
（2）企业的竞争力如何？
（3）用户对企业极其产品的看法如何？
（4）企业的各种职能是否得力和很有效率？
（5）企业的规模效益如何？
（6）企业是否有差别化优势？
（7）企业是否有低成本优势？
（8）企业是否有恰当的资金来源？
（9）企业的产品改进和开发能力如何？
（10）企业的管理状况和水平如何？
（11）企业是否有明确的战略方向？
（12）企业是否闲置了设备、设施及其它经营资源？
（13）企业的人才状况如何？
（14）企业的技术状况和技术开发能力如何？
（15）企业的营销能力如何？
（16）企业是否还具有其它的竞争优势和竞争劣势等等？
通过对企业SWOT评价因素的综合分析，可以为企业提供相应的战略选择，18．发展型战略的主要类型P29719．企业经营观念的演变答：
企业经营观念是企业经营活动的指导思想，它概括一个企业的经营态度和思维方式。
不同的经济发展时期会有不同的企业经营观念，一般认为，下述五种观念具有代表性：
（一）生产观念。
这是一种古老的观念。
其基本内容是：
企业以改进、增加生产为中心，生产什么产品销售什么产品，当消费者期求能够购得有用产品，而并不计较产品的具体特色或特性时，就会产生这种经营观念。
（二）产品观念。
这也是一种古老的观念。
这种经营观念认为：
顾客总是欢迎那些质量高、性能好、有特色、价格合理的产品，只要提高产品质量，做到物美价廉，就定会顾客盈门，而无需花力气推销。
（三）推销观念。
当销售而不是生产成为主要矛盾时，推销观念便应运而生。
这一观念强调：
如果不经过销售努力，顾客就不会大量购买；企业努力推销什么产品，顾客就会更多地购买什么产品。
（四）市场营销观念。
这是一种全然不同于上述经营观念的现代经营观念。
基本内容是：
顾客需要什么产品，企业就应当生产、销售什么产品。
（五）社会营销观念。
这种经营思想是对市场营销观念的重要补充和完善。
基本内容是：
企业提供产品，不仅要满足顾客的需求，而且要符合顾客和社会的长远利益，企业要关心、增进社会福利。
它主张将企业利润、消费需求和社会福利三个方面统一起来。
20．市场营销策略P31021．生产管理子目标及其关系答：
生产管理的子目标应该包括以下六个：
（1）提高劳动生产率。
即指在投入一定数量的生产要素条件下，获得最大数量的产出；或者在一定数量产出的情况下，投入最少的生产要素。
（2）缩短生产周期。
缩短生产周期，对于提高劳动生产率，加速资金周转，降低生产成本，保证交货期，都具有重大作用。
（3）降低库存。
库存管理就是指要控制物资的储备数量，使储备量经常保持在一个经济合理的水平上，它包括对原材料、半成品和产成品的控制。
（4）保证交货期。
交货期是指从用户提出订货到交货所经过的全部日历时间。
缩短交货期可以提高企业的竞争能力、提高企业的信誉。
产品能否按期交货，受生产准备周期和制造周期的制约。
（5）实现均衡生产。
均衡生产有利于保证设备的均衡负荷，提高设备利用率和工时利用率，保证产品质量，节约物资消耗，提高工作效率，保证人身安全等。
（6）提高应变能力。
应变能力的提高需要企业的生产能力保持应有的灵活性，具体来讲，就是指生产能力要留有余地。
但上述子目标相互之间是冲突的，如：
批量越大，劳动生产率越高，但生产周期就越长；半成品或产成品库存量越大越能保证交货期；设备负荷越高，应变能力就越差。
等等
22．自制与外购分析进行决策时需要考虑若干因素:
首先,应根据企业的生产能力情况进行财务分析,其次进行其他方面的分析,如:
对供货商的依赖性;质量问题、信誉问题等方面的分析。
一般来说，在内部自制零件的优点是厂商可以完全控制其质量，因此可以保证最终产品在可接受的标准范围内，正如成本可以控制在厂商手里一样，交货时间也完全控制在生产小组内。
自制还可能产生额外的收入来增加利润。
因此，准确地按照生产计划在质量、交货期和成本方面的要求得到零部件是可能实现的。
产品完全由本厂家制造可能会产生一定的市场优势。
此外，应进行资金、技术、人力和投资风险等方面的分析：
一般自制需要较多的资金，因为筹措为生产产品在设计、人力和取得设备等方面均需资金。
生产能力扩充在技术上不一定都可行。
由于自制零部件，供应上的灵活性受到损失，当市场波动时停止向外部供应商下订单比当需求下降时降低生产水平更容易，从而外购可以降低投资风险。
只有存在空闲的设备能力，这些能力还包括合适的设计和开发能力时，自制零部件才可能有优势。
决定进行自制可能是基于避免如果从外部购入零部件会使得忠诚的雇员成为多余的考虑。
最后，外购可能会造成技术决窍的外流。
23．质量成本
质量成本，是指企业为保证或提高产品质量所支付的费用。
24．人员选聘中内升制与外求制的优缺点比较一）从内部提升管理人员的优点
（1）由于对机构中的人员有较充分可靠的资料，可了解候选人的优缺点，以判断其是否适合干新的工作。
2）组织内成员对组织的历史和现状比较了解，能较快地胜任工作。
3）可激励组织成员的进取心，努力充实提高本身的知识和技能。
使其有一个良好的工作情绪。
4）工作有变换机会，可提高组织成员的兴趣和士气，
（5）可使过去对组织成员的人力资本投资获得回收，并可判断其效益如何。
（二）从内部提升管理人员的缺点
（1）所能提供的人员有限。
尤其是关键的管理人员，当组织内有大量空缺职位时，往往发生"青黄不接"的情况。
（2）会造成"近亲繁殖"。
因为组织成员习惯了组织内一脉相承的做法不易带来新的观念。
而创新对组织是不可缺少的要素。
（3）组织内没有被提升到的人的积极性将会受到挫伤。
（三）外部招聘的优点
（1）有较广泛的来源来满足组织的需求，并有可能招聘到一流的人才。
（2）可避免"近亲繁殖"，给组织带来创新的潜力。
（3）可避免组织内没有提拔到的人的积极性受挫，避免造成因嫉妒心理而引起的情绪不快和组织成员间的不团结。
（4）由于大多数应聘者有一定的经验，可节省在培训上所耗费的大量时间和费用。
（四）外部招聘的缺点
（1）由于不了解应聘者的实际情况，不容易对应聘者作出客观评价，有时会造成很大的失望。
（2）应聘者对组织的历史和现状不了解，需要有一个熟悉的过程。
如果组织中有胜任的人未被选用，则从外招聘会使他们感到不公平，对自己的前途失去信心。
一、填空：
4、法约尔首次提出管理“要素”理论
5、梅奥——霍桑试验P33
20、管理者的能力=科学知识+管理艺术+经验积累
环境创新、组织创新
3、企业内部环境因素：
管理要素、资源要素、能力要素
2、计划的表现形式主要
3、属于企业不可控因素
4、企业可控因素有：
资
5、企业文化的功能包括
6、定量预测方法中时间
7、属于定性预测的方法
8、企业战略的基本特征
9、公司战略的主要类型
法
性、风险性
、混合型战略
助生产过程、生产服务
供选择的方案，科学的
近、工作人员水平、工
导者，被领导者，环境）
7、领导行为理论主要有：
领导方式理论、连续统一体理论、领导行为的四分图理论、管理方格图理论、PM领导理论
8、领导权变理论：
菲德勒模型、阿吉里斯不成熟——成熟理论、豪斯的途径——目标理论、领导生命周期论
内容型激励理论：
需要层次理论、ERG理论、成就需要理论、双因素论
8、激励理论过程型激励理论：
期望理论、公平理论、
行为改造型理论：
强综合激励模式理论9、影响人际沟通的二、选择题：
化理论、挫折理论、
主要障碍：
语言问题、理解问题、信息含糊或混乱、环境干扰P217
1、计划的职能主要包括
：
预测、决策、编制实施
有：
目标、战略、重大决策、政策、预算有：
政治环境、技术环境、经济环境源条件、管理条件、能力要素：
自控、协调、激励、凝聚、辐射序列法包括：
移动平均法、指数平滑法有：
专家意见法、集合意见法、头脑风暴有：
全局性、长远性、竞争性、相对稳定：
发展型战略、稳定型战略、紧缩型战略紧缩型战略又分：
抽资战略、转向战略、放弃战略、清算战略
10、SWOT中W代表劣势，S代表优势，O机会，T威胁
1、品整体概念的构成层次：
核心产品、延伸产品、形式产品
2、生产过程的组成部分：
生产技术准备过程、基本生产过程、辅过程。
3、产品质量性能包括：
性能、时间性、可靠性
10、PDCA循环是指：
计划、实施、检查、处理
11、管理的首要职能是：
计划
12、决策的概念包含的内容：
有明确的目标，有两个或两个以上可评价、分析和选择，决策是一个过程
13、过程组织的主要任务：
系统分析、系统设计、系统引入
14、影响管理幅度与层次的有：
工作任务的相似性、工作地点的远作任务需要的协调程度、信息沟通
15、组织变革的阻力：
个体、群体、领导者
16、沟通必须具备的条件：
信息发送者（信源）、信息内容、传递渠道和方法（信道）、要进行正式沟通、要有信息接收者（信宿）P20317、企业促销促销基本方式：
广告、人员推销、营业推广、公共关系
18、5S管理：
清理、整顿、清扫、清洁、素养
1、简述从低级到高级进行划分的控制类型。
随机控制、经验控制、推理控制、优选控制、负反馈控制、智能控制和自组织控制
2、简述管理思想发展阶段点P45-52
传统经验管理阶段、科学管理阶段、古典组织管理阶段、人文关系、行为科学阶段、现代管理阶段
3、简述质量成本P339
4、简述事业部制的特点、优缺点
事业部制的特点有二：
一是"集中决策、分散经营"。
二是把企业生产经营活动按产品或地区划分为许多事业部或分公司。
事业部制的优点是：
有利于公司最高领导层集中力量搞好经营决策、长远规划、人才开发等战略性的工作。
也有利于加强各事业部负责人的责任心，充分发挥他们的积极性、主动性、创造性，还有利于培养企业的全面管理人才，以及发展产品的专业化、系列化程度。
其据点是：
各事业部容易产生本位主义，影响部门间的协作，不利于人员、先进技术、管理经验的交流推广。
在事业部下面工作的职工不容易了解企业生产经营全貌。
5、简述马斯络的需要层次理论P188
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