团队建设与管理教案.docx
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团队建设与管理教案
团队建设与管理教材
学习重点：
1.什么是团队
2.团队与群体的区别
3.团队的特征
4.团队的优势是什么
5.企业团队建设的意义、目的
6.企业需要建设什么样的团队，摒弃什么样的团队
7.如何建设和管理企业团队
8.团队建设的问题
一、企业团队建设的意义、目的
（一）、意义
当今市场竞争日趋激烈，信息技术、经济全球化高速发展，企业组织的管理模式发生诸多深远的变化，传统的思维方式及工作方法，已不再适应今天组织的变革与发展；团队管理思想正在成为一个焦点，越来越多的企业发现，以团队为基础的管理改革，对企业的成长和发展产生了深远的影响和积极的推动作用，团队不仅成为组织运作的基本活动，也是组织创造、改进业绩的关键；大量的事实案例也同时证明，团队的分工、合作与协同，使组织任务、目标的执行与达成，变得更加顺利和高效。
企业组织以往典型的职能式结构，已不能适应时代的发展和满足新的客户群体的需要，它的职能划分方式以及工作方法，存在着很大的机能障碍和弊端，无法发挥其原有的作用；多层次、多部门组织结构严重阻碍与客户的沟通、交流，亦不能适应市场竞争的需求，严重地影响了企业对市场和客户的快速应变，工作过程中无人清楚对客户应负的的责任，无法为客户提供真正的服务，创造客户价值，使我们提供服务水平的水准和工作效率，停留在较底层次上，与同行业相比，毫无特色和优势可言。
例如，在施工中，客户要求改变某一家私的尺寸，首先由客户部负责处理，接着交给工程部，工程部又需将此转给设计部，设计部再送达到负责的设计师，当设计师在更改尺寸时，他必须要与该工程的主管协商，等等一系列的环节，这种工作运作方式，最终导致我们服务总体水准下降；因此组织变革与改造势在必行，以团队为基础的企业管理运作模式已成为我们迫切的需求。
在我们企业现在的工作群体中，个人英雄主义仍然盛行，相互之间缺乏有效的沟通、协同、合作极为困难，部门间各自为政、划地自限，根本谈不上团队合作，严重影响公司业绩的提高与企业的快速发展。
公司必须加强、加快团队的建设与管理，才能不断适应市场竞争需求、提高企业工作效率和工作质量，以及“企业转型”后组织对客户需求作出快速反应的需要。
中国消费者市场经过长期的摸索和发展，已日趋成熟，逐步由“卖方市场”进入到“买方市场”，消费者要求越来越高、越来越理性；“价格、促销、同质化、缺乏文化及创新思想”的竞争行为，充斥着整个市场，竞争更加激烈，传统企业组织的生存空间越来越小，如何为客户提供“差异化、优质化”的服务？
如何能迅速、更好地满足客户需求？
已是所有企业组织必须思考的问题。
面临目前竞争激烈的家装市场，企业组织必须要迅速摆脱传统的以单一的“装修”作为主业务的“家居装饰”企业，及传统的经营管理思想与手段；真正成为以“客户为中心”，以“改善人类居家生活质量和提高生活品质的综合服务型”企业，进行市场竞争；公司业务将组成四个模块，它是基于同时向公司内部客户和公司外部客户提供信息共享的服务支持模块；在这一系列的经营、服务活动过程中，团队是最好的运作方式，只有创建一支跨职能的团队，我们才能实现这一过程或者目标。
（二）目的
1.提高客户服务团队质量及客户满意度
2.提高企业组织工作效率和绩效
3.改变传统的企业管理模式，促进组织机构高效运作
4.消灭“个人英雄主义”
二、团队的概念
根据字典的解释，团队就是“联合在一起来共同行动的人们的共同体”，除此之外，很少有考虑其真实的含义，但是这绝对是个错误，如果不能准确的把握团队的概念，那么所组成的可能是一个伪团队，无法达到创建团的目的，无法体现团队的优势。
所谓的团队，就是为了实现某一目标而相互协作的若干个个体组成的正式群体。
1、理解：
◆实现某一目标
◆相互协作
◆若干个个体
◆正式群体
（提问：
你在工作中参与了哪些团队，在工作外又参与了哪些团队）
2、团队的类型：
1）管理型团队（有领导）
例：
行政部、施工队
2）自我管理型团队（自我管理，无正式领导）
例：
企业转型管理中心
3）正常工作团队
例：
客户服务团队
4）项目团队/特别工作组（从事一次性项目，完成项目后团队解散）
例：
政府机关的调查组或检查团
5）虚拟团队（通过信息交流，不一定面对面交流而又可感受知的）
例：
共青团/共产党
6）质量团队（集中生产一种优质产品，或提供一项优质服务）
例：
客户服务团队
一个团队可能属于多个类型，可能是虚拟的，又可能是包含在一个大的团队中。
三、团队与群体的区别
群体是由两个或两个以上相互作用和相互依赖的个体，为了实现某个特定目标而结合在一起，成员通过相互作用，来共享信息，作出决策，每个成员承担自己的责任。
因此区别在于：
个体相互作用和依赖成员互相团结、支持
特定的目标明确的和长久的目标
个体承担自己的责任承担团体及自己的责任
业绩1+1=2业绩1+1>2
四、团队的特征
◆明确的和共同的目标
◆相互信任与协同
◆角色定位与责任共担
◆信息沟通与知识共享
◆自我管理与授权
五、团队的优势
1．协作----因为团队成员建立在相互了解的理念之上，因此团队能够比一组个人完成更多的工作；
2．随着团队管理的不断完善，工作效率随之提高；
3．团队成员相互信任、团结，团队成员像致力于自己的目标一样致力于其他团队成员的目标；
4．团队成员的技能与专长能得到充分的利用与发挥；
5．决策更合理----团队成员参与，使决策更趋向合理和有效；
6．对外能快速响应客户与市场的需求；
7．对内能凝聚智慧。
六、公司需要建设什么样的团队？
摒弃什么样的团队？
企业需要建立具有强大学习能力、高度责任感及创新开拓意识的服务型绩优团队，建立小精英团队和知识型团队，培养绩优团队来经营和管理企业优先于个体。
企业摒弃和消灭个人英雄主义，消灭伪团队的存在。
七、企业团队的建设与管理
转型后的公司成立七个团队：
客户服务团队、工程服务团队、营销服务团队、行政服务团队
财务服务团队、物资服务团队、培训服务团队
一、客户服务团队
（一）定义：
由不同专业技术人员组成；它是公司为满足客户要求，围绕着对客户的服务流程而组成的跨职能的常设性工作群体，它是客户需求的实现者。
本团队是一个跨职能直接面向外部客户服务的一线团队，是一个知识型、学习型和反应迅速、急客户所急、想客户所想的效益团队，也是本企业的“第一生产力”战斗团队。
（二）组成：
由客户顾问、设计师、项目经理组成
（三）特征：
1.确保客户服务需求在本团队中得到体现和满足；
2.为客户创造真正的价值，即为客户实现由“价格”转变为“价值”；
3.把为客户提供服务的各方面专业人员集中起来，打破了部门之间的壁垒，提高了服务的效率和反应速度；
4.对客户而言，减少了服务窗口，接受服务更为快速、便捷；
5.可能存在的问题：
协作与配合问题，关键在于是否注重“团队”的存在和如何有效地开展工作，及如何分清内部岗位责任与承担责任；
（四）工作目标：
客户总的感知服务质量、客户满意度、利润等指标
工作任务
1）“BPR”业务流程的实施
2）实现团队工作目标
上游客户
营销部
下游客户
以工程部为主的二线服务团队
直接客户
客户
必须技能
1）较强的设计能力、施工管理能力、销售能力
2）有丰富的服务意识、理念和实践经验
3）有良好的组织、协调及沟通能力
4）有较强的人际关系处理能力
必须培训
1）“BPR”业务流程培训
2）岗位知识及技能
3）客户服务规范
4）团队建设与管理
5）人际关系处理与沟通技巧
6）企业文化与管理制度培训
7）目标管理与绩效考核
直接上级
区域公司业务副总经理
行为规范
请参见《企业客户服务手册》
五、责任：
1.维护客户关系
2.树立、维护企业及品牌形象
3.提高服务质量及客户满意度
4.实现客户、团队及公司价值
5.团队内部建设与管理
二、工程服务团队
（一）定义：
由各种不同的专业技术人员组成，为客户服务团队提供全面技术及施工支持，以实现“客户服务整体解决方案”的二线服务团队。
（二）组成：
它由工程经理、电气工程师、质量工程师、助理设计师、预算员、施工队组成。
（三）特征：
1.专业技能强，是客户服务整体解决方案的技术后盾；
2.分工明确，比较容易建立合作伙伴关系；
（四）工作目标：
工程质量、工程监管、内部管理、内外部客户满意度
工作任务
1.“BPR”业务流程的实施
2.实现团队目标
上游客户
客户服务团队
下游客户
客户
直接客户
客户服务团队
必须技能
1）相关的专业知识、技能
2）良好的组织协调及沟通能力
3）较强的服务意识及能力
必须培训
1）岗位知识及技能培训
2）企业文化与管理制度培训
3）“BPR”业务流程培训
4）全面质理管理培训
5）团队建设与管理
6）目标管理与绩效考核
直接上级
生产副总经理
行为规范
请参见《企业客户服务手册》
（五）、团队责任：
1.为客户服务团队提供技术支持
2.提高自身技能、服务质量及客户满意度
3.工程质量、成本、安全及进度的监管
4.加强团队的建设与管理
三、物资服务团队
（一）定义：
由专业物流人才组成，为“客户整体解决方案”提供物流配套支持及控制的二线服务团队。
（二）组成：
由物资部经理、材料采购主管、成品采购主管组成
（三）特征：
1.专业技能较强、知识面较广
2.人际关系处理及沟通能力较强
3.它是企业物资流直接控制者
（四）工作目标：
供货及时率、质量合格率、成本控制率
工作任务
1）“BPR”业务流程的实施
2）实现团队工作目标
上游客户
客户服务团队
下游客户
客户
直接客户
客户服务团队
必须技能
1）较强的物流管理能力
2）良好服务意识及能力
3）人际关系处理及沟通能力
必须培训
1）“BPR”业务流程培训
2）岗位知识及技能培训
3）《客户服务手册》培训
4）团队建设与管理培训
5）企业文化及管理制度的培训
6）目标管理与绩效考核
直接上级
分管总/副总经理
行为规范
请参见《企业客户服务手册》
（五）团队责任：
1.供应商的管理
2.确保供货及时及材料、成品质量
3.采购成本的控制
4.团队建设及管理
四、营销服务团队
（一）定义：
由专业营销人员组成，根据总部营销战略，制订营销计划，组织开展市场沟通的服务团队。
（二）组成：
由营销经理、市场主管、市场业务代表组成
（三）特征：
1.具备较强专业技能及服务意识
2.它是为客户提供整体解决方案的先遣队
3.它是企业文化及品牌的直接宣传者及推动者
（四）工作目标：
市场份额、客户满意度、年纯利
工作任务
1）“BPR”业务流程的实施
2）实现团队工作目标
上游客户
房地产商、媒体、建材商
下游客户
客户服务团队、客户
直接客户
客户服务团队、客户
必须技能
1）良好的营销企划、管理能力
2）敏锐的市场洞悉及开拓能力
3）较强的人际关系及组织、协调、沟通能力
必须培训
1）“BPR”业务流程培训
2）营销管理知识、技能培训
3）公司管理制度及企业文化的培训
4）团队建设与管理的培训
5）目标管理与绩效考核
直接上级
分管总/副总经理
行为规范
请参见《企业客户服务手册》
（五）、团队责任：
1.公司营销计划的执行
2.营销费用的预算与控制
3.营销团队建设与管理
五、（五）行政服务团队（行政部）
（一）定义：
它是由不同的专业人员组成的，为一线服务团队提供人力资源支持、后勤保障和服务的二线团队。
（二）组成：
由行政经理、人事文员、前台接待员、网管员、司机、内保兼清洁员组成
（三）特征：
1.既是职能部门又是服务部门
2.充当各种团队间协调、沟通者的角色
3.在团队的管理中发挥引导、组织与监督的作用
（四）工作目标：
1．人员的及时补充率
2．员工思想的稳定
3．后勤保障的及时、有效
工作任务
1）“BPR”业务流程实施推广工作
2）实现团队工作目标
上游客户
总经理、政府管理部门
下游客户
同级职能部门及客户服务团队
直接客户
同级职能部门及客户服务团队
必须技能
1）人力资源、行政事务管理能力
2）较强组织协调、沟通能力
3）公共关系处理能力
4）较强的服务意识
必须培训
1）“BPR”业务流程培训
2）岗位知识及技能培训
3）公司企业文化及管理制度培训
4）团队建设与管理
5）目标管理与绩效考核
直接上级
总经理
行为规范
请参见《企业客户服务手册》
（五）团队责任：
1.人力资源优化与配置
2.行政事务及文件资料、档案管理
3.企业文化的推广与建设
4.加强团队的建设与管理
六、培训服务团队
（一）定义：
它是由职业培训人员组成，为一线服务团队提供整体战略及专业知识技能培训服务的二线团队。
（二）组成：
由总部培训专员、区域公司培训管理员组成
（三）特征：
1.企业创建学习型组织的直接推动、传授者
2.企业经营管理理念、文化的“中转站”
（四）工作目标：
1.制订公司培训战略及相应的制度、措施；
2.依据战略规划制订培训计划；
3.统筹培训计划任务在区域公司的实施；
4.保证各中心及区域公司得到及时、有效与主动的服务，客户满意度达到95分以上；
5.将培训成本与办公费控制在指标内；
工作任务
1.“BPR”业务流程方案的培训
2.实现团队工作目标
②企业文化及价值观；
③熟悉企业当前的业务操作流程；
④了解企业的组织结构及部门、岗位职责；
⑤讲解企业管理制度；
上游客户
全体员工
下游客户
全体员工
直接客户
全体员工
必须技能
1.较强的组织、协调及沟通能力
2.较强文字及口头表达能力
3.较强的学习和创新能力
必须培训
1.“BPR”业务流程培训
2.岗位知识及技能培训
3.公司企业文化及管理制度培训
4.团队建设与管理
5.目标管理与绩效考核
直接上级
行政经理
行为规范
请参见《企业客户服务手册》
（五）工作责任：
1.培训战略的规划、实施及效果的评估、分析、改进
2.执行企业培训管理制度
3.加强团队建设与管理
七、财务服务团队
（一）定义：
它是由财会专业人员组成，为整个区域公司运作，提供资金支援、调度及管理控制的职能性工作群体。
（二）组成：
由会计、出纳组成
（三）特征：
1.专业知识、技能强
2.直接隶属总部财务管理中心
（四）工作目标：
工作任务
1.财务成本的预算、分析与控制
2.财务制度的执行与监督
3.为公司营运提供资金支持和保障
上游客户
总部财务管理中心及总经理
下游客户
同级职能部门、客户、供应商
直接客户
同级职能部门、客户、供应商
必须技能
1.财务专业知识
2.账务处理能力
3.财务控制与管理能力
4.投资分析、策划能力
必须培训
1.“BPR”业务流程培训
2.岗位知识及技能培训
3.企业文化与管理制度培训
4.团队建设与管理培训
5.目标管理与绩效考核培训
6.公司薪酬战略管理培训
7.服务意识培训
直接上级
总部财务管理中心
行为规范
请参见《客户服务手册》
八、经办的建设与管理
总经理、副总经理、总经理助理、中层以上管理干部
（一）工作任务
1.区域公司年度经营目标的实现
上游客户
公司总部
下游客户
区域公司各职能部门
直接客户
区域公司各职能部门
必须技能
组织、领导、计划、协调、控制、沟通及管理能力
必须培训
1.转型战略
2.团队建设与管理
3.企业文化与管理制度
4.目标管理与绩效考核
5.经营管理技能
直接上级
公司总部
行为规范
请参见《客户服务手册》
八、团队建设与管理可能出现的相关问题
一、“伪团队”
这是个或许有重大业绩增强需要或机会的，却没有把重点放在集体业绩上，也并不真的想实现集体业绩的群体；具体表现为：
整体业绩观念薄弱、单兵作战、损公肥私、因循守旧、勾心斗角、争权夺利、个人英雄主义等。
这类群体是所有工作群体中最弱的，他们喜欢单兵作战，不注重团体效应，没有明确的目标，也不努力去建立团队的目的，实现业绩目标；在争夺权利上的用心几乎总是超过对群体业绩的关心，甚至拒绝使自己作为工作组干好工作的机会，只是想法提高自己的个人业绩水平、明确和协调个人的活动，再就是保证个人成果加起来能成为公司的必要业绩成果；此外，他们还放纵自己的敌意和野心，相互之间不能有效沟通和协作；不重视团队合作的好处，用层级制的老规矩使人们彼此隔阂，不努力去找出一条共同前进的道路；总之它们不能为组织创造最佳效益，更不能适应企业组织的变革、改造及长期发展。
目前在我们企业组织里，存在着大量的这样的伪团队，他们没有明确的工作目标，也不明白他们作为一个团队的目的，更不明白为什么要组成团队，相互之间互不信任、相互猜疑、排挤，不能有效地沟通、协同与合作，不能形成强大的凝聚力和战斗力，不能有效完成公司所制定的目标；值得强调的是，它的存在已成为我们这次“战略转移、企业转型”组织变革的障碍，已对我们组织的生存与发展构成了威胁；我们必须要消除伪团队的存在。
二、内耗与内斗
团队建设过程中，团队或内部成员可能因意见不一，产生很多矛盾，不能有效地达成共识，造成企业投入大量人力、物力、财力，却产生不了相应的效果，形成“内耗”；
“内斗”是“内耗”矛盾的激化，是指团队或内部成员因政见不同、彼此间相互信任不足，而造成矛盾升级，具体表现为：
勾心斗角、排除异己、争权夺利
无论是“内耗”还是“内斗”，它们均是企业体内的“毒素和病源”，在团队建设与管理中，如不及时避免或“切除”，不仅会造成管理混乱、企业营运成本大幅增长，且会影响团队和组织的业绩提高，甚至会对企业组织的健康成长造成直接伤害。
三、个人英雄主义
“个人英雄主义”是指企业管理层在管理过程中，过于“以自我为中心”，强调个人作用和影响，忽视或怀疑团队协作及集体作用，不愿意接受团队的一种极端错误的管理行为；
“个人英雄主义”具体表现为：
对团队的抵制、大权独揽、独断专横、自命不凡、刚愎自用、眼高手低、划地自限等；
实践证明：
个人的贡献力量远远小于集体，企业组织只有建立起良好团队协作关系，才能更有效地达到经营目标；在公司现时组织管理层中，“个人英雄主义”仍然存在，他们放纵着自己的敌意和野心，自命不凡，不重视团队协作及集体有效作用，这种管理行为不仅挫伤了公司员工的积极性，且造成我们的组织对市场和客户需求，不能作出及时快速反应，大大影响了服务质量和客户满意度，以及团队及企业绩效的提高。
四、是“工作组”不是“团队”
工作组是在没有重大的业绩增量要求或机会使之成为团队的情况下的群体，这类群体成员的相互影响主要表现在交流信息、最佳经验收或看法上，它能够也确实在帮助其成员发挥个人作用，但它们的业绩绐终不能大于团队的业绩成果；工作组与团队的差异：
工作组
团队
强有力的目标明确的领导人
（团队）成员分担领导作用
个人负责制
个人负责和相互负责相结合
工作组的目的与更广的组织任务是一致
团队自己产生具体的目的
个人的工作产品
集体的工作产品
通过有效的会议运行
鼓励进行不限人员参加的讨论和积极的解决问题的会议
通过工作组对他人的间接影响来评定其效率（如：
企业的财务业绩）
通过评价集体的工作产品直接评定业绩
讨论、决策和代表作用
（团队成员）共同讨论，共同决策，也共同做实事
五、利益共享，责任不担
一个具有高度责任感和责任心，且敢于承担责任的人，才有机会承担“更大、更多的责任”，才能对自己、对企业、对社会负责；但在团队建设与管理的实际过程中，可能因角色定位不够明确、清晰等各方面的原因，从而出现一个团队可正常做出决定，但从无后续行动，成员由于集体的不负责而受到挫伤，工作中都愿意分享利益，却从无人承担责任，具体表现为：
不负责任、推卸责任、为所欲为
团队是企业组织中的一个利益共同体，不具备责任感、不愿承担责任的团队，是无法形成凝聚力、向心力和竞争力的，根本就不是真正的团队，更谈不上形成利益共同体，团队的效应及绩效也就法得到发挥和提高；
六、吃大锅饭
在团队的建设与管理过程中，可能会因组织机构没有健全的激励机制，或团队内部目标及岗位责任制不够明确、清晰，而形成“干多干少一个样，干和不干一个样”、“平岗平薪”、“责任不当、利益共享”的大锅饭现象。
这种现象极为容易挫伤内部成员的工作热情和积极性，影响团队组织绩效的提高；彻底清除“大锅饭”的最佳方式，就是建立、健全“按劳动贡献大小”来分配价值的内部激励机制，制订各团队目标及内部岗位责任制，分清责任、明确义务。
七、缺少沟通与信任
沟通与信任是团队的“血液”、是成员协同合作的桥梁和基础，也是营造和谐工作环境，提高内部成员满意度的有效方式；团队及内部成员间如果一味地以“自我为中心”，过分执着于“个体”或“本团队”的目标，相互间缺乏沟通、失去信任，就会扼杀许多建设性的意见，造成团队成员间关系恶化，无法形成强大的凝聚力，团队也就成为没有灵魂的空壳，形同虚设，更谈不上团队绩效的提高；具体表现为：
相互猜疑妒忌、欺上瞒下、各自为政。
团队及内部成员间维持沟通与信任的最好办法，就是从不破坏它，相互间始终说真话，坦诚开放、胸怀大度、态度公正、信守承诺，如果不幸做了错事，要谦逊地请求别人的宽恕和谅解。
八、团队派系分裂
如果所有的团队都能遵循指导原则去建设和管理，那么就可能不会出现团队分裂的现象，但在现实的操作过程中，团队或其内部成员间可能会因对某些政见不一、地位之争、群体间的敌对，而造成团队的分裂；具体表现为：
拉帮结派、各自为政、相互攻击；
这种现象是所有企业组织最不愿意见到的，它对团队业绩、组织业绩以及对企业体的伤害是无法估量的；避免这种情况最好的办法，就是要加强团队及成员的沟通与了解，遏制制闲话、控制团队的压力，并加强培育团队精神。
九、团队领导有意放弃权力
有些经理在为当好团队领导而做的真诚努力中，犯了严重的错误：
有意从团队中退出，避免与团队成员交流，错误认为帮助培养团队自主性的最佳方式是自己少介入，甚至对那些爱制造混乱的成员，不采取坚决有效的处理；这种情况最终会导致团队管理处于“无政府”状态，影响团队提高绩效。
避免这种情况发生，则需要求团队领导在充分授权的同时，还要对团队成员的态度、行为及工作方式加以正确引导、约束和控制。
一十、劣绩团队
这类群体它具备团队所有特征和要求，不同的是这类群体的整体业绩观念薄弱、责任心或整体技能不够，过于看重个人业绩的提高，而忽略整体绩效，工作中有多重消极的力量和因素，却没有付出实实在在的努力，去找到明确的解决方法，使得团队的整体业绩成果始终不能达到1+2>3的效果，甚至不于工作组的业绩成果。
改变劣绩团队整体绩效最好的办法：
1）确定工作重点和发展方向
2）根据技能和学习技能的潜力选择团队成员，而不是根据个性进行选择，有三种技能是至关重要的：
◆技术性或职能性技能
◆解决问题的技能
◆处理
升级会员 