【咨询报告】新华信-中国国际期货经纪有限公司-绩效考核手册(35页).doc
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中国国际期货经纪有限公司
绩效考核手册
新华信管理咨询北京
目录
第一章 总则 1
1．1绩效考核意义 1
1．2绩效考核原则 1
1．3绩效考核周期 2
1．4薪酬绩效委员会 2
1．5绩效考核人 3
1．6被考核人 3
1．7适用范围 4
第二章绩效考核内容 5
2．1绩效考核体系综述 5
2．2绩效考核指标 6
第三章绩效考核体系细分 7
第一节个人绩效考核 7
3．1业绩考核 7
3．1．1总述 7
3．1．2KPI考核 7
3．1．3非KPI工作完成情况考核 9
3.1.4KPI与非KPI工作完成情况之间权重的分配 9
3．2能力考核 10
3．2．1总述 10
3．2．2能力考核方式 10
3．3态度考核 10
3．3．1总述 10
3．3．2员工岗位工作态度考核细分 11
3．3．3高层岗位工作态度考核 11
3．4工作业绩、工作能力、工作态度权重分配 12
第二节非个人绩效考核 13
3。
5部门评议 13
3．5．1综述 13
3．5．2部门评议与个人绩效考核挂钩（不包括高层管理人员） 13
3．6高层评议 15
3．6．1综述：
15
3．6．2高管评议与高管个人绩效考核挂钩 15
第四章绩效考核实施 17
4．1绩效考核人培训 17
4．2绩效考核实施过程 18
4．2．1季度绩效考核工作实施 18
4．2．2年度绩效考核工作实施 19
4.3绩效考核偏差的避免 21
第五章绩效考核结果运用 22
5．1员工薪酬调整 22
5．2员工职位变动 22
5．3员工培训 23
5．4纪律处分 23
第六章绩效考核制度修订 24
6．1绩效考核修订内容 24
6．2绩效考核修订程序 24
第七章绩效考核文件使用与保存 26
7．1绩效考核文件保存格式 26
7．2绩效考核文件分类编号 26
7．3绩效考核文件保存方法 26
7．4绩效考核文件查阅权限 27
第八章绩效考核申诉 28
8．1申诉条件 28
8．2申诉形式 28
8．3申诉处理 28
第九章附则 30
附表1：
绩效考核指标修订提案 31
附表2：
绩效考核申诉表 32
附图1：
季度考核流程示意图 33
附图2：
年度考核流程示意图 35
附图3：
年度绩效考核内容结构图 36
第一章总则
1．1绩效考核意义
第一条绩效考核目的
¨绩效考核是在一定期间内科学、动态地衡量员工工作状况和效果的考核方式，通过制定有效、客观的考核标准，对员工进行评定，以进一步激发员工的积极性和创造性，提高员工工作效率和基本素质
¨绩效考核使各级管理者明确了解下级的工作状况，通过对下级在考核期内的工作业绩、态度以及能力的评估，充分了解公司员工的工作绩效，并在此基础上制定相应的薪酬调整、人事变动等激励手段。
第二条绩效考核用途
¨了解员工的工作态度、能力以及对组织的业绩贡献
¨奖优汰劣，为员工的薪酬变动，晋升、降职、调职和离职，制定培训计划提供依据
¨通过公开的考核方式，通过公平、完整地考核员工工作进行奖惩，激励员工努力工作
1．2绩效考核原则
第三条绩效考核原则
¨公开的原则：
考核过程公开化、制度化
¨客观性原则：
用事实标准说话，切忌带入个人主观因素或武断猜想。
¨反馈的原则：
在考核结束后，考核结果必须反馈给被考核人，同时听取被考核人对考核结果的意见，对考核结果存在的问题作出合理解释或及时修正
¨时限性原则：
绩效考核反映考核期内被考核人的综合状况，不溯及本考核期之前的行为，不能以考核期内被考核人部分表现代替其整体业绩。
1．3绩效考核周期
第四条绩效考核时间安排
公司绩效考核包括季度绩效考核和年度绩效考核：
下列考核时间为示意日期，不包含节假日，描述的皆为工作日行为，季度考核与年度考核请分别参照。
¨季度考核一年开展四次，第一季度考核时间是3月31日—4月10日
第二季度考核时间是6月31日—7月10日
第三季度考核时间是9月31日—10月10日
第四季度考核时间是12月30日—1月10日
¨年度考核一年开展一次，考核时间是本年12月30日—第二年1月30日
1．4薪酬绩效委员会
第五条薪酬绩效委员会
¨成立目的：
组织、实施、监督年度绩效考核工作
¨主任：
CEO
¨副主任：
总裁
¨执行委员：
人力资源部总经理
¨其它委员会成员：
各副总裁、各部门总经理
¨主任负责提出年度绩效考核总体要求
¨副主任负责监督考核过程并负责处理考核中出现的突发事件
¨执行委员负责组织安排各部门总经理为部门各岗位作绩效考核
¨人力资源部负责监督各部门开展绩效考核工作以保证考核工作顺利完成，负责收集整理各部门考核结果并统一备案
¨委员会成员负责按时完成对直接下属的绩效考核，指导并监督本部门绩效考核工作的开展
1．5绩效考核人
第六条绩效考核人
¨基层岗位员工的主要绩效考核人是部门总经理
¨部门总经理的主要绩效考核人是直属领导副总裁
¨副总裁的主要绩效考核人是总裁
¨总裁的绩效考核人是CEO
¨人力资源部组织并监督绩效考核实施过程，并将评估结果汇总报给CEO及总裁参考
¨CEO与总裁虽然不是公司各岗位员工的最终评估者，但是保留对评估结果的建议权，并参与绩效评估会，可以提出相关培训、岗位晋升以及员工处罚等建议与要求
¨在考核过程中，被考核人的直接领导或跨级领导都会对被考核人进行考核，但直接领导是主要绩效考核人，跨级领导只提出参考意见
¨对绩效考核人要求：
需要考核人熟练掌握绩效考核相关表格、流程、考核制度，做到与被考核人的及时沟通与反馈，公正有效地完成考核工作。
1．6被考核人
第七条被考核人
这一制度适用于中期公司转正后的正式员工，但下列员工除外：
¨季度考核期内累计不到岗超过1个月（包括请假与各其它各种原因缺岗）的员工不参与本季度考核
¨年度考核期内累计不到岗超过3个月（包括请假与各其它各种原因缺岗）的员工不参与本年度考核
1．7适用范围
第八条本考核体系只适用于常规性工作，不适用于重大事件，详情参看附件
第二章绩效考核内容
2．1绩效考核体系综述
第九条绩效考核体系定义
¨绩效考核体系是由一组既独立又相互关联并能较完整地表达评价要求的考核指标组成的评价系统，绩效考核体系的建立，有利于评价员工工作状况，是进行员工考核工作的基础，也是保证考核结果准确、合理的重要因素
¨考核指标是能够反映业绩目标完成情况、工作态度、能力等级的数据，是绩效考核体系的基本单位
第十条绩效考核体系的结构
中期公司绩效考核体系包括以下两个方面：
1.员工个人考核：
由部门总经理针对员工个人工作状况进行考核，由以下三个部分组成：
¨业绩考核指标，指衡量各岗位员工通过努力所取得的工作成绩的数据
¨能力考核指标，指衡量各岗位员工完成本职工作具备的各项能力的数据
¨态度考核指标，指衡量各岗位员工对待工作的态度、思想意识和工作作风的数据
2.总部部门评议：
按照一定的指标，由分公司汇总各部门意见以及总部高层分别对总部部门进行评议打分，总部部门之间也互相评议打分，平均各方打分得出各部门最终评议分数。
评议指标由以下两个部分组成：
¨同类考核指标：
指衡量各部门工具有共同点的工作的数据
¨非同类考核指标：
指衡量各部门之间不同性质的工作的数据
具体操作请参看《部门评议表》
3.总部高层评议：
独立于个人考核中CEO对各高层的考核，按照一定指标，由分公司汇总各部门意见以及总部各部门分别对总部高层进行评议（包括各位副总裁以及总裁），高层人员之间也互相评议打分，最终得出评议分数。
具体操作请参看《高管人员评议表》
2．2绩效考核指标
第十一条绩效考核指标定义
¨绩效考核指标是考核人通过测量或与被考核人协商所得到的衡量各项考核内容得分的基准
第十二条绩效考核指标制定流程
¨由薪酬绩效委员会提出绩效考核指标编制工作计划
¨对通过工作分析、集体讨论和专家咨询设计出的考核指标体系进行统计分析和分类研究，获得绩效考核指标
¨由人力资源部初审，交由薪酬绩效委员会进行讨论，最终决定是否通过。
¨绩效考核指标不是一成不变的，需要根据公司发展阶段以及岗位工作内容变化等实际情况进行变化，一般在每年年度考核后的由薪酬绩效委员会进行修订。
第十三条绩效考核指标制定原则：
¨客观性原则：
编制绩效考核指标时要以岗位的特征为依据
¨明确性原则：
编制的绩效考核指标要明确具体，即对工作数量和质量的要求、责任的轻重、业绩的高低等作出明确的界定和具体的要求
¨可比性原则：
对同一层次、同一职务或同一工作性质员工的绩效考核必须在横向上寻求一致
¨可操作性原则：
考核指标不宜定得过高过细，应最大限度地符合实际要求
¨相对稳定性原则：
绩效考核指标制定后，要保持相对的稳定，不可随意更改
¨适应性原则：
绩效考核指标应适应公司不同发展阶段，随公司发展阶段产生新的变化。
第三章绩效考核体系细分
第一节个人绩效考核
3．1业绩考核
3．1．1总述
第十四条业绩考核内容
¨业绩考核是对员工履行职务职责状况及工作结果的考核，它是对组织成员工作贡献程度的衡量和评价，直接体现出员工对企业的价值，是绩效考核的核心内容
¨业绩考核包括KPI考核与非KPI工作考核两项内容
3．1．2KPI考核
第十五条KPI确定方法
¨KPI（KeyPerformanceIndicator）即关键业绩考核指标
¨确定KPI应以岗位职务说明书为基础，详细了解该岗位工作内容并找出主要工作
¨在能够反映被考核人的所有评价指标中，选择最重要的3-5个最能反映出被考核人业绩的评价指标作为KPI指标
¨制定KPI指标应兼顾公司长期目标和短期利益的结合
¨选择KPI的原则：
一是该指标能对工作业绩产生重大影响，二是能完整覆盖大部分工作内容.
第十六条KPI考核指标体系:
硬指标与软指标
¨为了达到全面考核的目的,在制定岗位KPI指标时,采取硬指标和软指标相结合的方式，对被考核人进行考核
¨确定指标时,如果能得到具体的统计数据，则按照硬指标处理,即把统计数据作为主要评价信息，按照硬指标计算公式，最终获得考核结果
¨当出现不能得到具体统计数据的工作岗位指标时，一般采用软指标来考核,即由考核人对被考核人业绩作主观的分析，直接打分或作出模糊评判的业绩考核指标，软指标评价完全是以考核人的知识和经验作出判断和评价，容易受各种主观因素影响
¨在指标确定时,应根据被考核人工作性质和内容的不同，调节指标在整个工作业绩考核体系中的权重，制定出适合被考核人的考核指标，一般来说企业直线部门员工的考核指标以硬指标为主，企业职能部门员工的考核指标以软指标为主
第十七条选择评价指标的原则
¨少而精原则：
KPI指标应能够反映出工作的主要要求，简单的结构可以使考核信息处理和评估过程缩短，提高考核工作效益
¨细分化原则：
KPI指标是对工作目标的分解过程，要使KPI指标有较高的清晰度，必须对考核内容细分，直到KPI指标可以直接评定
¨界限清楚原则：
每项KPI指标内涵和外延都应界定清楚，避免产生歧义
第十八条中期公司KPI考核体系介绍
¨部分岗位KPI指标由KPI组成表、考核说明表、软指标评分表、考核流程图四部分组成，部分岗位由于KPI指标有约定俗成的解释，略去考核说明表，在KPI组成表的KPI说明一栏给予简短的说明
¨考核周期：
指的是考核的频度，即多长时间考核一次
¨考核标准：
指的是各考核项目采用何种考核指标进行考核，一般有硬指标与软指标之分，随着岗位不同阶段的工作内容而变动,一般在年度考核后由薪酬绩效委员会根据本年度考核状况讨论通过。
¨KPI说明：
对KPI指标内容的详细介绍，考核人和被考核人在确定KPI指标时需要就KPI内容达成共识
¨KPI权重：
根据组成某岗位的3-5个KPI指标对岗位业绩影响的大小确定它们各自的权重，KPI权重随着不同阶段的工作重点而进行调整，为了使岗位员工投入更多的资源开展某项工作，公司可以加大该项工作的权重。
KPI权重通常在年度考核后由薪酬绩效委员会根据本年度考核状况讨论通过。
¨计算方式：
计算该岗位员工实际得分的方法，其中硬指标在KPI组成表中直接列出计算方法，软指标在后面的软指标分析表中列明打分方法
¨信息来源：
打分所依据的信息从哪里得到。
¨考核目的：
指明公司考核该指标使公司或部门在哪方面获益。
¨软指标评分表：
由被考核人的直接领导填写，部分情况下由其他人员填写，在组成表下有明确的填写人注释。
3．1．3非KPI工作完成情况考核
第十九条非KPI工作完成情况考核
¨为了全面考核员工工作业绩，除了使用KPI指标，公司还需要对员工考核期内非KPI工作完成情况作出评估，以对KPI考核作必要的补充
¨由于非KPI工作完成情况考核有较大的主观性，公司需要对评分标准进行培训，而且需要跨级领导和人力资源部门对考核结果给予审核
3.1.4KPI与非KPI工作完成情况之间权重的分配
¨由于不同岗位的工作内容与工作性质不一样,因此,不同的岗位KPI考核与非KPI工作完成情况考核所占比重应不同，人力资源部年初需要同考核人共同讨论，综合考虑KPI确定的内容与工作计划制定情况，最终决定考核期内该岗位工作业绩中KPI与非KPI工作完成情况的权重分配
¨依据公司目前经营状况，2002年中期公司KPI考核与非KPI工作完成情况考核建议权重分配为KPI考核90%，非KPI工作完成情况考核10%。
3．2能力考核
3．2．1总述
第二十条能力考核定义
¨能力考核是考核员工在岗位实际工作中具备的能力，根据被考核人表现的工作能力，参照能力考核标准，对被考核人所担当的职务与其能力匹配程度作出评定
¨公司对员工的考核主要针对该岗位所需5个核心能力指标进行考核，核心能力指标的内容与权重随岗位工作内容变化而变化。
3．2．2能力考核方式
第二十一条能力考核方式
¨考核人直接领导与跨级领导共同对被考核人进行能力考核，综合考虑本年度该员工在工作中反映出的各项核心能力，参考核心能力打分标准，并通过相同岗位其它员工的能力表现最终确定该员工的核心能力得分，同时考核人需要注明该员工获得此考核得分的原因并举出代表性的例子
¨核心能力打分标准分为五等，打分标准的更改须经人力资源部经理决定
¨员工的实际能力与相应核心能力完全匹配则得满分100分，通过5项核心能力权重分配最终确定该员工本年度能力考核结果
¨详情参看《中期员工能力总汇》
3．3态度考核
3．3．1总述
第二十二条态度考核定义
¨工作态度是对某项工作的认知程度及为此付出的努力程度，工作态度是工作能力向工作业绩转换的桥梁，在很大程度上决定了能力向业绩的转化效果
¨工作态度考核可选取对工作业绩能够产生较大影响的考核内容，如协作精神、工作热情、礼貌程度等等，注意一些纯粹的个人生活习惯等与工作无关的内容不要列入
3．3．2员工岗位工作态度考核细分
第二十三条一般员工工作态度主要考核以下方面：
¨出勤率的高低建议权重：
10%
¨是否认真完成任务建议权重：
20%
¨做事效率是否高建议权重：
15%
¨是否遵守领导指示建议权重：
15%
¨是否及时准确向领导汇报工作建议权重：
15%
¨是否有责任感，愿意承担更多的责任建议权重：
15%
¨是否虚心好学，要求上进建议权重：
10%
第二十四条部门总经理工作态度主要考核以下方面：
¨做事效率是否高建议权重：
15%
¨是否遵守领导指示建议权重：
15%
¨是否及时准确向领导汇报工作建议权重：
10%
¨是否有责任感，愿意承担更多的责任建议权重：
15%
¨处理问题是否全面周到建议权重：
10%
¨是否认真完成任务建议权重：
20%
¨是否要求自己以身作则建议权重：
15%
3．3．3高层岗位工作态度考核
第二十五条高层岗位工作态度考核方式
¨是否注重协作，发挥团队精神建议权重：
10%
¨经营计划的立案、实施是否有充分的准备建议权重：
15%
¨是否关注公司长期的发展方向及长期目标的实施建议权重：
10%
¨处理问题是否全面周到建议权重：
10%
¨是否勇于承担责任建议权重：
15%
¨是否关心员工成长及员工工作效率建议权重：
10%
¨是否注重员工培训建议权重：
10%
¨是否要求自己以身作则建议权重：
10%
¨是否能严守期限，达成目标建议权重：
10%
3．4工作业绩、工作能力、工作态度权重分配
第二十六条绩效考核中确定权重的确定方法：
¨权重分配由企业发展所处不同阶段并结合企业实际情况决定，处在不同发展阶段的企业,对于评估内容侧重也不同
¨根据公司经营状况以及公司目前对不同工作岗位人员的要求，2002年中期公司工作业绩、工作能力、工作态度建议权重分配如下：
工作业绩
工作能力
工作态度
直线业务支持人员
40%
30%
40%
其他支持人员
30%
30%
40%
纯管理人员
20%
45%
35%
说明:
直线业务支持人员：
其工作与业务人员工作直接相关，提供支持，且本身具有一定面对客户并产生公司部分期货业务收入功能的人员，主要包括经纪人的直线部门总经理、直线跨级领导，以及相关部门人员。
其他支持人员：
其工作为业务人员与直线业务人员提供各种支持，但与他们的工作无直接联系且不直接面对客户，不产生公司期货业务收入。
如勤杂人员。
纯管理人员：
统筹协调公司内外部管理，进行宏观规划，不直接参与创造公司期货业务收入的人员，如公司分管人力资源工作的高层管理人员。
第二节非个人绩效考核
3。
5部门评议
3．5．1综述
第二十七条综述:
为了避免部门内部按人情打分,出现员工考核分数不能准确反映其工作情况的问题,部门之间将进行评议.最终统计出各部门的分数评议,各分公司综合本公司中高层意见对总部各部门打分，总部各部门总经理综合本部门员工意见对其他部门打分,副总对所有部门打分评议,对于针对不同部门的单个指标，评议人在打分时不得出现不同部门得到相同分数的现象.
第二十八条指标:
部门评议指标分以下两种：
¨同类考核指标：
指衡量各部门工具有共同点的工作的数据，具体有
——工作责任心
——与其他部门协作精神
——与其他部门沟通的能力
——对其他部门提供的指导与服务质量
——工作能力表现
¨非同类考核指标：
指衡量各部门之间不同性质的工作的数据，依据各部门工作性质的不同以及与其他部门在业务流程中关系不同制定，详见《部门评议表》
3．5．2部门评议与个人绩效考核挂钩（不包括高层管理人员）
第二十九条挂钩方法：
评议结束后，根据得分所在的分数范围确定权数，该权数将乘以部门内员工的业绩考核得分得到最终个人得分（不包括高层管理人员）
第三十条分数范围与权数：
l100～90分（含90），权数为1.2
l90～80分（含80），权数为1.1
l80～70分（含70），权数为1
l70～60分（含60），权数为0.9
l60分以下，每少10分范围内权数降低0.2
第三十一条计算：
分数计算结果四舍五入，按其结果所在分数范围确定权数并按照以下公式计算:
个人最终业绩得分=业绩考核得分×权数
第三十二条程序：
在进行部门评议时，分公司召开中高层会议，总结各人意见，由总经理填
写评议表，并附总经理签名的会议记录。
总部部门召开部门会议，总结各人意见，由部门总经理填写评议表，并附
部门总经理签名的会议记录。
副总裁直接填写评议表。
第三十三条得分修正：
本考核期结束后，由人力资源部统计部门评议分数与部门员工（不包括部门总经理）平均分，并按照两类分数排序。
找到评议分数排序序数与部门员工平均分排序序数差额最大的部门——即部门评议分数低而员工平均分高的部门，提交该部门考评结果给薪酬绩效委员会鉴定是否考核不公平，随意给高分。
（若出现差额并列则统一提交）薪酬绩效委员会鉴定后有权按照以下规则进行处理：
l部门员工评分确实公平，按原得分继续其他考核程序
l部门员工评分有出入，但无显失公平，责成部门总经理重新打分，并把重新得分结果直接交由薪酬绩效委员会鉴定
l部门员工评分显失公平，不按照标准严格操作，随意给高分。
一经查出，本考核期部门总经理考核分数按原有分数50％计算，该部门员工分数按原有分数80％计算。
第三十四条薪酬绩效委员会鉴定及处理决定必须在全公司内发布公告，阐明鉴定过程、理由以及处理方法。
在考评过程中出现的个人评分过低造成个人不满的情况适用于申诉程序，详情请
参看第八章。
3．6高层评议
3．6．1综述：
第三十五条综述：
独立于个人考核中CEO对各高层的考核，按照一定指标，由分公司各部门、总部各部门分别对包括各位副总裁以及总裁的总部高层进行评议，高层人员之间也互相评议打分，最终得出评议分数
第三十六条指标：
——工作责任心
——与各层管理人员协作精神
——与各层管理人员沟通的能力
——对其他部门提供的指导与服务质量
——工作能力表现
详见《高管人员评议表》
3．6．2高管评议与高管个人绩效考核挂钩
第三十七条挂钩方法：
评议结束后，根据得分所在的分数范围确定权数，该系数将乘以高管人员的业绩考核得分得到最终个人得分
第三十八条分数范围与权数：
l100～90分（含90），权数为1.2
l90～80分（含80），权数为1.1
l80～70分（含70），权数为1
l70分以下，每少10分范围内权数降低0.2
第三十九条计算：
分数计算结果四舍五入，按其结果所在分数范围确定权数并按照以下公式计算：
个人最终业绩得分=业绩考核得分×权数
第四十条程序：
在进行高
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