开发区域加盟市场准备工作.docx

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开发区域加盟市场准备工作

开发区域加盟市场准备工作

开发区域加盟市场主要有三个方面的工作：

一是做好区域开发的基础建设工作；二是修复加盟失败的区域市场；三是制定区域加盟合同。

做好区域开发的基础建设工作

1.经营成熟的单店

区域加盟的基础首先是单店，特许人应该精心打造具有多负载多盈利功能的单店经营模式、盈利模式及相应的管理模式，要使单店的每平米空间负载的功能和效益最大，要特别关注盈利模式的可靠性和稳定性。

所谓模式，就是一种做法，具有三个要点：

一是说得清；二是行得通；三是可复制。

表现形式是总结出来的一整套管理文件。

2.有效的区域营运管理系统

区域营运管理系统指总部与区域加盟商之间的支持、协调与管理，区域加盟商对单店的支持与管理以及单店之间的协调与管理。

我们常听到连锁企业介绍经验，说为区域加盟商或单店加盟商提供了很好的开业培训。

但很少听到连锁企业在保持有效的区域营运管理系统方面下了哪些功夫。

其实，大量的问题需要在营运中随时解决，依靠开业培训并不能解决连锁企业日常营运中的所有问题，大多数特许人对连锁系统的日常营运体系建立和管理缺乏长期措施。

3.制订保持标准的策略和方法

保持区域标准与保持单店标准有很大的不同。

一般来说，区域加盟商都有自己的管理组织，要让这些组织按照特许人的管理系统和标准来运转，本身就需要做大量细致的具体工作。

特许人必须先培训合格的区域加盟商，才有可能拥有合格的加盟商，并进而保持总部的标准。

为保持标准，特许人要注意选择合适的区域加盟商。

此外，特许人还需要研究在区域市场保持标准的策略和方法，要根据区域市场情况，在产品原料的采用、物流配送方式、监督与激励、适应当地人文环境等方方面面做出保持标准的调整。

例如，某外资超市在广州开店很顺畅，广州人对其管理理念、管理方式等很容易接受，能够按照特许人的标准去做；但店开到上海却不行了，上海人有自己的想法，不肯接受特许人的标准，员工们串通起来集体违反超市管理规则，给特许人造成了很大的损失，迫使特许人研究在区域市场保持标准的策略和方法，出台针对上海区域的管理方法。

特许人尤其要注意研究对区域加盟商，特别是区域次加盟商所属直营店的监督激励机制。

4.组建合格的区域管理团队

区域加盟商比单店加盟商需要更多的经营经验，需要建立一支合格有效的队伍来工作，特许人应协助区域加盟商组建合格的区域管理团队。

通常，区域管理团队由区域加盟商和特许人共同组建，至少在初期，特许人应该对区域加盟商提供有力的人力资源支持，选派营运管理经验丰富的人员协助或共同开发区域业务。

组建合格的区域管理团队，是特许人和区域加盟商的共同责任，是成功开发区域加盟市场的重要保证。

在实际操作中，相当一部分特许人对区域管理团队的重要性认识不足重视不够，认为区域管理应该是区域加盟商自己的事情，往往开张时总裁亲临，仪式隆重，轰轰烈烈，但对区域加盟商管理团队的组织和培育却疏于下功夫，对区域加盟商管理执行力的培养和督查就更谈不到。

没有合格的区域管理团队，就很难有合格的加盟商。

5.准备充足的财务支持资源

特许人开发区域市场既需要有一个强大的业务基础，又需要有足够的财务资源、人力资源及各种支持资源，以保证其区域业务扩张。

那种认为通过区域加盟可以节省大量投资的想法是不全面的。

事实上，成功开发区域市场光靠区域加盟商的投资是远远不够的，特许人在基础设施、广告促销、管理、人才、培训、督导与服务方面，一般需要有相当的投入。

特许人如果不做出实实在在的投入，仅仅指望区域加盟商单打独斗开发区域市场，通常结果不理想。

因为，即使区域加盟商资金雄厚，但特许连锁经营的管理很难走捷径，连锁经营的管理经验也不是一朝一夕能够学来的，需要总部人财物方面的全力支持。

开发区域市场，特许人和区域加盟商在财务上的投入应该比较均衡，双方都需要感受到对方力量的存在。

6.可持续操作的培训督导机制

培训督导是连锁经营管理中不可或缺的重要组成部分，是连锁系统健康运转的卫士，但往往被特许人以各种理由忽略。

在区域特许经营运作中，培训督导工作的有效实施更加不易，更需要一个良好的培训督导机制。

对此，特许人应给予高度重视，进行精心的准备和落实，要注意采用科学恰当的方法，建立一个充满活力的、可持续进行的培训机制。

7.畅通的企业文化传播

企业文化是连锁品牌声誉的有机组成部分。

文化的重要性，企业都赞同，不少企业挖空心思提出了一些很好的口号，然后让员工去念，就觉着自己的企业有了文化；也有些企业苦于企业文化概念太大，太宽泛，不知如何着手去做？

其实，企业有文化，与人有文化是一个道理，一个人是否有文化，听其言、观其行就行。

连锁企业也一样，要让区域的顾客和加盟商感受到特许人的文化，特许人就必须使区域加盟商及其团队接受并传播自己的企业文化。

具体来说，还是要从企业的言行举止做起，从点点滴滴、方方面面做起，要让连锁企业中的每一个人的言行举止都体现连锁企业的理念和精神，从小处和细节入手，确保体现企业文化的具体方法和措施能贯穿于连锁经营管理的各个环节。

当然，企业文化的塑造是一个长期的工作，贯彻始终才可能终见成效。

总之，特许人在进行区域加盟之前，要有一个比较扎实的业务基础、一个经营成熟的单店及区域营运管理系统，如果这方面的问题很多，或是特许人对本地的加盟店尚缺乏有效的管理支持和控制能力，区域加盟还是先不做为好。

8.制订明确的区域开发战略思路

制订区域开发战略要考虑下面的问题：

一是开发方式。

当采用猎人方式时，特许人就像一个猎人，看到一个猎物就一枪致命，不管是否赶跑了整个森林的动物，抓住一个杀一个，能赚钱最重要，没有市场开发计划。

当采用农夫方式时，特许人就像一个农夫，面对一片土地精耕细作，琢磨着如何合理种植，怎样进行条块分割，怎样培育新经济作物，何时施肥，怎样收割等。

区域市场开发必须按农夫方式。

二是布局策略。

区域布局重在合理划分加盟区域，以保持特许人与加盟商力量的平衡。

三是区域加盟时机。

进行区域加盟要把握好恰当的时机。

对于特许人来说，旺盛的市场需求、优惠的政策条件、合适的加盟人选、充分的区域市场开发准备都具备的时候，就是恰当的发展时机。

对于加盟商来说，投资风险最低、利润空间最大，特许人具备必要的特许条件的时候就是恰当的投资时机。

9.进行区域市场调研及可行性分析

进行区域加盟，应该有充分理由。

如项目需要全面铺开、项目在当地经营良好、当地市场饱和或接近饱和、区域市场机会很好、或特许人需要抢占区域市场先机等。

此外，要进行区域市场调研及可行性分析。

我们许多特许企业不做上述工作，只是由于区域申请人的热切加盟要求就进入区域市场，风险比较大。

“帕特模型”是进行区域市场调研及可行性分析的方法之一，主要是从现有竞争者盈利水平、相关业态在目标市场中的占有率、商品供应情况、消费者需求、投资回报率等方面分析区域市场的竞争强度、竞争的复杂程度和进入机会。

帕特模型

①现有竞争者盈利水平。

这是考虑一个目标市场可否进入的主要依据，是项目进入目标市场追求平均利润的基础。

零售业通常以“现状饱和指数”，即单位规模的营利水平来反映和确定。

②多业态在目标市场中的占有率及布局和规模。

它是分流目标市场需求的一部分因素，它的分布、规模与盈利水平，是测算和分析项目潜在市场占有率的参照系数。

③商品供应情况。

通过货源渠道、商品品牌、价格、营销服务、供应规模等方面的对比与分析，把握市场综合商品供应状况。

④通过以上分析，可以明确区域市场行业竞争的性质和强度，了解竞争的复杂程度和进入机会。

修复加盟失败的区域市场

区域加盟不能只想成功，不考虑失败。

因此，必须在区域加盟前的准备工作中，充分考虑失败后的修复问题。

在实际操作中，这种情形往往会不如人愿地遇到。

应从两方面准备：

一是制定详细的区域加盟合同；二是制定周全的修复措施、退出程序等。

由于区域加盟商的独立法人地位，特别是他在区域市场中承担的重要角色以及与各店铺的密切关系，所以无论是区域加盟还是单店加盟，特许人在与他们签约前一定要认真考虑并建立相应的退出机制，并将这些内容写入合同或区域管理手册，以使整个连锁体系平稳运行。

制定区域加盟合同

开展区域加盟，面临制定复杂合同文件的任务。

一般情况下，要制定两个以上合同文件，如总特许经营合同、单店特许经营合同。

总特许合同是由特许人和区域加盟商签定的合同，应包括以下一些内容：

一是区域开发权，包括区域划分、经营权限；二是区域开发计划；三是经营指标，包括开店进度、数量、密度、营业额等；四是选择适当地点的程序；五是建立基础设施的细节；六是特许人和区域加盟商的责任和义务；七是关于培训的约定；八是关于终止总特许经营合同的约定等。

一般情况下，区域加盟商的执行总经理在业务中有最低限度的股本。

在区域加盟中，总合同终止后，区域内往往有两个体系并存，一个由原来的区域加盟商开发，另一个由新指定的区域加盟商建立。

对此，在终止总特许经营合同时，所属区域单店特许经营合同也应一并终止，因为，对区域单店实行控制、指导和监督的区域开发商已经不存在了。

再如，杉杉的某个区域加盟商在合同到期前因某种原因退出，此时，原区域加盟商冠以“杉杉”字样注册的区域加盟公司还存在，按照工商管理规定，一段时间后才能注销。

因此，区域加盟总特许经营合同中就应该规定，在区域加盟商退出时，必须在一定的时间内办理原公司注销手续，同时应事先约定，新的区域加盟公司应该冠以某某杉杉公司注册，以便新公司启动运营。

利用区域加盟商开发市场利弊分析（连载三）

北京凡佳诗管理顾问有限公司总经理郑丹阳

（二）对特许人不利的方面

1、总部的标准不易保持

特许经营就是标准化经营，没有标准就没有特许经营的成功，若区域加盟商降低特许体系的各种标准，将使品牌大范围受损。

说到标准，总部首先要有标准，有可行的标准。

在区域加盟中，总部的标准要通过区域加盟商和单店加盟商去具体执行和落实，所以总部要有协助、培训和监督区域加盟商的管理团队和单店加盟商执行标准的标准和管理办法。

做到这一点很不容易，既需要复制总部管理又需要复制单店的支持与管理控制系统。

我们许多特许企业对单店的管理尚没有理出一套规范可行的标准及其管理办法，就急于启动区域加盟，风险很大。

2、管理容易失控

在总部的管理体系不完善，管理能力有限，训练和督导工作不规范，对区域加盟模式没有进行仔细研究、准备不到位的情况下冒然采用，管理容易失控。

弄不好事与愿违，最终会削弱特许人对连锁体系的管理与控制，影响产品和服务的品质，毁掉企业的品牌。

没能正确认识区域加盟的复杂性和管理难度，是我们许多连锁企业“走样”或失控的重要原因。

管理区域加盟业务，特许人要有一个强大的特许经营业务基础，还要有足够的财务资源和人力资源来保证区域业务开展，需要从当地业务中分出人手和资金。

事际上，特许人需要更加密切地监督区域加盟商的活动，防止出现偏离行为。

若区域加盟商一旦出现问题就会比单店加盟商更为严重。

不少特许人认为，进行区域加盟时，特许人所提供的服务要少于向单店加盟商提供的服务。

其实，特许人应提供的所有服务都应提供，从派出现场支持人员以保证经营标准的执行，到协助解决各种问题。

有些特许人认为，特许人通过区域加盟商控制区域连锁系统会更容易些，其实，区域加盟有许多自身需要妥善解决的问题。

例如，区域加盟商会认为，他对地区广告的贡献比较大，要求特许人在广告费上给予折扣，有些区域加盟商则认为，他贡献的广告费应较多地用于自己管理的区域，等等，诸如此类的问题会很多。

若特许人给某个区域加盟商折扣或优惠，即意味着没有得到折扣或优惠的人贡献了较高的比例，而这么做会导致整个体系广告促销活动共享利益的降低。

因此，特许人必须要妥善处理类似的这些问题，否则，将对整个连锁体系造成影响。

3、不容易找到合适的加盟者

区域加盟商既要有相当的资金实力，又要具有与其承担的区域市场开发和管理职责相匹配的各种能力和资源，若区域加盟商选择失误，或区域加盟商的管理队伍不合格，都将造成区域发展计划落空，并为今后的调整工作带来很多麻烦。

4、出问题时往往是大问题

如果区域加盟商不能及时有效地处理问题，当问题交到特许人的手里时往往会变得更严重；如果区域加盟商出了问题，特许人会发现，这些问题无论在数量上还是在性质上都比较严重。

5、特许人有被取而代之的危险

在采用区域加盟方式时，特许人必须注意与区域加盟商之间保持力量的平衡，特许人不应该使区域加盟商的力量超过自己的实力。

如果某个区域加盟商倒戈，换上竞争对手的牌子或他自己的牌子，会给特许人带来很大困难，对品牌造成很大影响。

假如一个特许人有六个区域加盟商，他们覆盖了中国南方的所有地区，每个区域加盟商都拥有相当可观的区域特许权。

如果他们中有二三个或更多的人串通起来造反，就会对特许人造成很大威胁。

因此，特许人应谨慎进行区域加盟，更须小心监管。

一般来说，区域授权范围不要太大。

6、市场营销应变能力弱

随着区域加盟商的加盟，在区域市场怎样开展营销工作，不再取决于特许人的单方决定，需要获得区域加盟商的理解、支持和配合，只有这样才能比较顺利地实施营销计划。

因此，从不利的方面看，特许人的市场营销应变力将受到一定的牵制。

7、商业秘密更容易泄露

随着区域加盟队伍的扩大，员工的增加和流动也会加大，特许人会发现其经营诀窍和商业秘密也更容易扩散。

为此需要付出更大的努力。

（三）对区域加盟商有利的方面

区域加盟商可以用相对较少的资金得到一个知名品牌的区域特许经营权，经营独立性较强，容易获得自已的经营领域，形成规模化经营，在知名品牌下获得较高的回报，在知名品牌下以相对较小的经营风险获得较快的发展。

（四）对区域加盟商不利的方面

区域加盟商承担了较大的经营风险，较难得到总部系统全面的帮助，初期投资很大，回报周期长，资金压力和经营压力都相当大

六、开发区域加盟市场需做哪些准备工作

开发区域加盟市场主要有三个方面的工作：

一是做好区域开发的基础建设工作；二是修复加盟失败的区域市场；三是制定区域加盟合同

（一）做好区域开发的基础建设工作

1、经营成熟的单店

区域加盟的基础首先是单店，特许人应该精心打造具有多负载多盈利功能的单店经营模式，盈利模式及相应的管理模式，要使单店的每平米空间负载的功能和效益最大，要特别关注盈利模式的可靠性和稳定性。

所谓模式，就是一种做法，具有三个要点，一是说得清、二是行得通、三是可复制，表现形式是总结出来的一整套管理文件。

2、有效的区域营运管理系统

区域营运管理系统指总部与区域加盟商之间的支持、协调与管理，区域加盟商对单店的支持与管理以及单店之间的协调与管理。

我们常听到连锁企业介绍经验，说为区域加盟商或单店加盟商提供了很好的开业培训。

但很少听到连锁企业在保持有效的区域营运管理系统方面下了哪些功夫。

其实，大量的问题需要在营运中随时解决，依靠开业培训并不能解决连锁企业日常营运中的所有问题，大多数特许人对连锁系统的日常营运体系建立和管理缺乏长期措施。

3、制订保持标准的策略和方法

保持区域标准与保持单店标准有很大的不同。

一般来说，区域加盟商都有自己的管理组织，要让这些组织按照特许人的管理系统和标准来运转，本身就需要做大量细致的具体工作。

特许人必须先培训合格的区域加盟商，才有可能拥有合格的加盟商，并进而保持总部的标准。

为保持标准，特许人要注意选择合适的区域加盟商。

此外，特许人还需要研究在区域市场保持标准的策略和方法，要根据区域市场情况，在产品原料的采用、物流配送方式、监督与激励、适应当地人文环境等方方面面做出保持标准的调整。

例如，某外资超市在广州开店很顺畅，广州人对其管理理念、管理方式等很容易接受，能够按照特许人的标准去做；但店开到上海却不行了，上海人有自己的想法，不肯接受特许人的标准，员工们串通起来集体违反超市管理规则，给特许人造成了很大的损失，迫使特许人研究在区域市场保持标准的策略和方法，出台针对上海区域的管理方法。

特许人尤其要注意研究对区域加盟商，特别是区域次加盟商所属直营店的监督激励机制。

4、组建合格的区域管理团队

区域加盟商比单店加盟商需要更多的经营经验，需要建立一支合格有效的队伍来工作，特许人应协助区域加盟商组建合格的区域管理团队。

通常，区域管理团队由区域加盟商和特许人共同组建，至少在初期，特许人应该对区域加盟商提供有力的人力资源支持，选派营运管理经验丰富的人员协助或共同开发区域业务。

组建合格的区域管理团队，是特许人和区域加盟商的共同责任，是成功开发区域加盟市场的重要保证。

在实际操作中。

相当一部分特许人对区域管理团队的重要性认识不足重视不够，认为区域管理应该是区域加盟商自己的事情，往往开张时总裁亲临，仪式隆重，轰轰烈烈，但对区域加盟商管理团队的组织和培育却疏于下功夫，对区域加盟商管理执行力的培养和督查就更谈不到。

没有合格的区域管理团队，就很难有合格的加盟商。

5、准备充足的财务支持资源

特许人开发区域市场既需要有一个强大的业务基础，又需要有足够的财务资源、人力资源及各种支持资源以保证其区域业务扩张。

那种认为通过区域加盟可以节省大量投资的想法是不全面的。

事实上，成功开发区域市场光靠区域加盟商的投资是远远不够的，特许人在基础设施、广告促销、管理、人才、培训、督导与服务方面，一般需要有相当的的投入。

特许人如果不做出实实在在的投入，仅仅指望区域加盟商单打独斗开发区域市场，通常结果不理想。

因为，即使区域加盟商资金雄厚，但特许连锁经营的管理很难走捷径，连锁经营的管理经验也不是一朝一夕能够学来的，需要总部人财物方面的全力支持。

开发区域市场，特许人和区域加盟商在财务上的投入应该比较均衡，双方都需要感受到对方力量的存在。

6、可持续操作的培训督导机制

培训督导是连锁经营管理中不可或缺的重要组成部分，是连锁系统健康运转的卫士，但往往被特许人以各种理由忽略。

在区域特许经营运作中，培训督导工作的有效实施更加不易，更需要一个良好的培训督导机制。

对此，特许人应给予高度重视，进行精心的准备和落实，要注意采用科学恰当的方法，建立一个充满活力的、可持续进行的培训机制。

7、畅通的企业文化传播

企业文化是连锁品牌声誉的有机组成部分。

文化的重要性，企业都赞同，不少企业挖空心思提出了一些很好的口号，然后让员工去念，就觉着自己的企业有了文化；也有些企业苦于企业文化概念太大，太宽泛，不知如何着手去做？

其实，企业有文化，与人有文化是一个道理，一个人是否有文化，听其言观其行就行；连锁企业也一样，要让区域的顾客和加盟商感受到特许人的文化，特许人就必须使区域加盟商及其团队接受并传播自己的企业文化。

具体来说，还是要从企业的言行举止做起，从点点滴滴，方方面面做起，要让连锁企业中每一个人的言行举止体现连锁企业的理念和精神，从小处和细节入手，确保体现企业文化的具体方法和措施能贯穿于连锁经营管理的各个环节。

当然，企业文化的塑造是一个长期的工作，贯彻始终才可能终见成效。

总之，特许人在进行区域加盟之前，要有一个比较扎实的业务基础，一个经营成熟的单店及区域营运管理系统，如果这方面的问题很多，或是特许人对本地的加盟店尚缺乏有效的管理支持和控制能力，区域加盟还是先不做为好。

8、制订明确的区域开发战略思路

制订区域开发战略要考虑下面的问题：

一是开发方式。

当采用猎人方式时，特许人就象一个猎人，看到一个猎物就一枪致命，不管是否赶跑了整个森林的动物，抓住一个杀一个，能赚钱最重要，没有市场开发计划。

当采用农夫方式时。

特许人就象一个农夫，面对一片土地精耕细作，琢磨着如何合理种植，怎样进行条块分割，怎样培育新经济作物，何时施肥，怎样收割等。

区域市场开发必须按农夫方式。

二是布局策略。

区域布局重在合理划分加盟区域，以保持特许人与加盟商力量的平衡。

三是区域加盟时机。

进行区域加盟要把握好恰当的时机。

对于特许人来说，旺盛的市场需求、优惠的政策条件、合适的加盟人选、充分的区域市场开发准备都具备的时候，就是恰当的发展时机。

对于加盟商来说，投资风险最低、利润空间最大、特许人具备必要的特许条件的时候就是恰当的投资时机。

9、进行区域市场调研及可行性分析

进行区域加盟，应该有充分理由。

如项目需要全面铺开、项目在当地经营良好、当地市场饱和或接近饱和、区域市场机会很好、或特许人需要抢占区域市场先机等。

此外，要进行区域市场调研及可行性分析。

我们许多特许企业不做上述工作，只是由于区域申请人的热切加盟要求，就进入区域市场，风险比较大。

“帕特模型”是进行区域市场调研及可行性分析的方法之一，主要是从现有竞争者盈利水平，相关业态在目标市场中的占有率，商品供应情况，消费者需求，投资回报率等方面分析区域市场的竞争强度、竞争的复杂程度和进入机会。

帕特模型

①　

①　现有竞争者盈利水平。

这是考虑一个目标市场可否进入的主要依据，是项目进入目标市场追求平均利润的基础。

零售业通常以“现状饱和指数”，即单位规模的营利水平来反映和确定；

②多业态在目标市场中的占有率及布局和规模。

它是分流目标市场需求的一部分因素，它的分布、规模与盈利水平，是测算和分析项目潜在市场占有率的参照系；

③商品供应情况。

通过货源渠道、商品品牌、品种、价格、营销服务、供应规模等方面的对比与分析，把握市场综合商品供应状况。

④通过以上分析，可以明确区域市场行业竞争的性质和强度，了解竞争的复杂程度和进入机会。

（二）修复加盟失败的区域市场

区域加盟不能只想成功，不考虑失败。

因此，必须在区域加盟前的准备工作中，充分考虑失败后的修复问题。

在实际操作中，这种情形往往会不如人愿地遇到。

应从二方面准备：

一是制定详细的区域加盟合同；二是制定周全的修复措施、退出程序等。

由于区域加盟商的独立法人地位，特别是他在区域市场中承担的重要角色以及与各店铺的密切关系，所以无论是区域加盟还是单店加盟，特许人在与他们签约前一定要认真考虑并建立相应的退出机制，并将这些内容应写入合同或区域管理手册，以使整个连锁体系平稳运行。

（三）制定区域加盟合同

开展有区域加盟，面临制定复杂合同文件的任务。

一般情况下，要制定两个以上合同文件。

1、总特许经营合同

总特许合同是由特许人和区域加盟商签定的合同，应包括以下一些内容：

一是区域开发权，包括区域划分、经营权限；二是区域开发计划；三是经营指标，包括开店进度、数量、密度、营业额等；四是选择适当地点的程序；五是建立基础设施的细节；六是特许人和区域加盟商的责任和义务；七是关于培训的约定；八是关于终止总特许经营合同的约定等。

一般情况下，区域加盟商的执行总经理在业务中有最低限度的股本。

在区域加盟中，总合同终止后，区域内往往有两个体系并存，一个由原来的区域加盟商开发，另一个由新指定的区域加盟商建立。

对此，在终止总特许经营合同时，所属区域单店特许经营合同也应一并终止，因为，对区域单店实行控制、指导和监督的区域开发商已经不存在了。

再如，杉杉的某个区域加盟商在合同到期前因某种原因退出，此时，原区域加盟商冠以杉杉字样注册的区域加盟公司还存在，按照工商管理规定，一段时间后才能注销。

因此，区域加盟总特许经营合同中就应该规定，在区域加盟商退出时，必须在一定的时间内办理原公司注销手续，同时应事先约定，新的区域加盟公司应该冠以某某杉杉公司注册，以便新公司启动运营。

2、单店特许经营合同

单店特许经营合同与特许人和单店加盟商所签的合同是一致的。

七、如何选择合适的区域加盟商

区域加盟商是整个特许体系中十分重要的中心环节，连接着总部和单店两端。

如果某个区域加盟商经营不善，所属的加盟店也会随之枯萎，造成的不良影响极大。

因此，寻找合格、经受得起各种挑战的区域加盟商，成为特许人能否成功的因素。

一般来说，应选择那些与盟主具有共同的奋斗目标、共同的经营理念、业务经验丰富、管理层素质能力佳、有相当的资金实力、具有坚韧不拔的意志、商誉良好、公共关系融洽的区域加盟商。

（完）