如何做好一个班组长.pptx

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如何做好一个班组长,内容,班组和班组长管理和激励如何做好班组长工作?

现场管理如何报告?

如何解决问题?

班组和班组长,班组和班组长产生与职责班组在企业中的地位班组长的作用班组长的使命班组长的基本职能班组长的任务,班组和班组长产生与职责,班组是为了共同完成某项生产（工作）任务，而由一定数量的操作人员或工作人员在有统一指挥、明确分工和密切配合的基础上所组成的一个工作集体.班组长是班组中的生产、行政负责人，一般由主管指派或由群众选举经主管批准产生。

班组长职责是指在生产现场，直接管辖20个左右的生产线作业员工，并对其生产结果负责的人。

在称呼上有“班长、组长、领班、拉长、工段长”等称谓。

班组在企业中的地位,班组是企业生产经营活动的基本单位;班组是企业管理的基础;班组是生产流程的衔接要素班组是提高职工素质的基本场所;班组是激发创意、解决问题的团队。

班组在企业中的地位1,1班组是企业生产经营活动的基本单位，直接创造利润。

企业要降低成本、提高劳动生产率，首先就要从班组抓起。

2班组是企业最基层的管理单位。

管理是否深入到基层是徇管理水平的指标之一。

企业的管理、思想、文化一定要深入到班组这一层次，才会焕发生机。

从效益的角度来看，班组培训比高级人员培训更直接、见效更明显。

3班组是生产流程的衔接要素。

整个公司的生产经营活动，就是一个产品的制造过程。

这个过程有长有短，但是衔接整个生产流程的，是一个个班组，每一班组都是其中的一个环节。

因为生产流程是由一个个环节构成的，所以需要更多的协调与合作。

不要认为班组只要完成生产指令就行了，沟通协调是经理的事，这种认识是很错误的。

班组在企业中的地位2,4班组是提高职工素质的基本场所一个企业要发展，就需要高素质的员工，而培养高素质的员工就是班组的重要责任。

一个好的员工队伍既不是在经理的几次训话中形成的，也不是发几次奖金或罚几次款就能够锻造的，它需要班组长、师傅长期的严格要求，工作上手把手具体指导；需要同事之间无障碍的交流，才能在集体的气氛里逐渐影响形成。

5班组是激发创意、解决问题的团队看一个企业有没有活力，首先看班组有没有活力。

单纯的生产工作是枯燥乏味的，员工对付这种枯燥乏味一般是消极怠工或跳槽。

如果班组是一个激发创意、解决问题的团队。

员工在这个班组里每天都进进步事业，工作能力不断提高，他就会有新鲜感和成就感。

班组长的作用,提高产品质量质量关系到市场和客户，班组长要领导员工为按时按量地生产高质量的产品而努力。

提高生产效率提高生产效率是指在同样的条件下，通过不断地创新并挖掘员工生产积极性、改进操作方法和管理流程，生产出更多更好的高质量的产品降低生产成本降低成本包括原材料的节省、能源的节约、人力成本的降低等等。

生产现场管理安全：

防止工伤和重大事故，包括监督员工严格按照操作规程操作等，人员的调配、排班、考勤、员工的情绪管理、新进员工的培训，设备保养，生产现场的卫生、班组的建设等。

班组长的使命,班组长的使命是：

为了达成公司或部门追求的目的，根据现有的条件，高效率地达成自己应承担的组织目标或者被分担的业务。

组长是劳心而非劳力者组长是人才而非人手组长是不是主官组长是既管又理的人,班组长的基本职能1,班组长的基本职能2,班组长的任务,1指挥工作。

即保质保量完成具体的工作（产品及服务的提供）2领导人员。

提高部下及同事的能力，创造有工作意义的劳动环境。

（1和2必须同时进行，连续不断地努力实现。

）3班组长应有的精神准备l具有发现问题的意识；l做事细心，善于革新；l具有不被既定观念约束的能力，做事有灵活性。

l善于收集，具有管理的预见性。

l根据三现主义（现场、现物、现实）解决问题。

l具有一定的组织能力和影响力。

l一定的社会知识和被人信赖的人品。

对您来说，企业是个什么地方？

学习的地方；个性、能力发挥的地方；谋生的利益共同体；人际关系的地方；生活的地方；竞争的地方。

内容,班组和班组长管理和激励如何做好班组长工作?

现场管理如何报告?

如何解决问题?

管理和激励,管理是什么管理的三层境界管理的风格,管理是什么?

管理的定义:

通过他人达到组织目的的一系列活动;管理是方法,也是一种制度;是科学,也是艺术;管理就是解决问题!

（既管又理）,管理的三层境界,做事难;做人难;管物难;管事难;管人难;营造环境比管人更难!

管理的三层境界,管理的风格,授权式,管理者决策,命令式,员工决策,吩咐,吩咐/说服,参考,参与,委托,您的绩效建立在什么基础上?

态度第一,马斯洛的“需求理论”与激励要素,个人实现,尊重需要,归属感,安全感,生理需要,发展,奖励,福利,工资,荣誉,需求的基本模式,需求未满足,行为,需求被满足,新的需求,需求未满足,行为,需求被满足,新的需求,自我认识在转折中的变化,寻找解释,无法行动,最小化,接受现实,内部化,转折开始,检验,抑郁,自我认识,基本工资福利,长期激励,短期激励,半年奖励浮动工资,激励方案,浮动固定化,半年奖励,内容,班组和班组长管理和激励如何做好班组长工作?

现场管理如何报告?

如何解决问题?

如何做好班组长工作,班组长的立场与上下级对您的期望班组长自我角色的认知班组长工作的意识班组长对企业的正确认识班组长工作的基本守则班组长的常见类型,对自己角色的规范、权利和义务的准确把握：

对下代表经营者的立场，对上代表生产者的立场，对待直接上司既代表员工的立场，同时又代表上级的辅助人员的立场；了解领导的期望值：

准确理解领导的指示，了解领导的风格，让领导了解你；了解下级对你的期望值：

办事要公道，关心部下，目标明确，准确发布命令，及时指导，需要荣誉。

班组长的立场与上下级对您的期望,班组长自我角色的认知1,1班组长是企业价值和利润的创造者。

是基层的管理员，直接管理作业人员。

班组长不要认为与上级、下属和平共处就可以了，如果不能达到为企业创造利润的目的，就不是合格的班组长。

2班组长是中层管理人员的左右手。

班组长是组长人员命令、决定的贯彻者和执行者，同时对自已的某方面工作起着辅助和补充作用。

在对现场管理过程中，班组长既是管理精神传播的窗口，又是组长与员工沟通的桥梁。

班组长自我角色的认知2,3班组长是一线员工的帮助者和支持者。

班组长是员工的直接的领导，并对其进行作业指导，培训，评价其工作能力及工作成果。

经常有人认为班组长一旦晋升，就有了“权力”，就可以对员工颐指所使，动辄呵斥处分，引起员工的不满和对抗。

班组长多数从优秀员工中提拔上来，所以原来的工友对这个转变一般有一个适应过程。

如果对一线员工以帮助者及支持者的身份出现解决他们工作上的困难相信很快就会获得员工的拥戴，以权相压只会适得其反。

4班组长是同事之间的战友和兄弟。

对班组长来说其他班组长是同事，是工作上的协作配合者。

现代化生产最直接的特点是高度的协作分工，所以同事之间工作交流配合频繁。

班组长对企业的正确认识,1企业不是顺风车把企业当成一辆顺风车，或者是一个跳板，是企业最为忌讳的。

人才是企业的发展之本，只有把企业当成是自己施展抱负的舞台，才能让企业发展壮大。

个人在整个过程中既得到了锻炼，又使自身的人力资源升值，何乐而不为？

所以我们应在工作中倾注自已的全部热情，积极参与管理，与企业共同谋求发展。

2企业不是收容所企业任用每一位员工，都希望他能给企业创造更大的利润，这就是所谓的利益驱动。

当员工不能为企业创造利润时，他就失去了存在的价值。

3企业不是福利院企业只有盈利才能生存发展，成员工的工作成果和业绩是企业赢利的前提，所以企业往往以业绩多少来衡量管理者工作的优劣。

要使自已的“价格”更可观，就首先要为企业创造更可观的“价值”。

企业付出的每一块钱都要有充足的理由。

班组长工作的意识,自觉工作的意识；客户意识；团队与合作意识；竞争意识；学习意识；创造性开展工作的目标意识,班组长的素质要求1,任何一个人，都可能成为一名出色的管理者。

但真正成为管理者的人并不多，这是因为管理者具有比一般人更出色的能力。

只要我们注意，都可以做到。

1专业能力：

班组长应是自己管辖业务的骨干和专家。

能够指导下属并向上司提供建议。

这是开展工作必须具备的能力。

很难想象“外行管内行”是一个什么效果。

2目标管理能力：

做事要有计划、有目标、有时限，提高员工们的参与意识。

3解决问题的能力：

善于问为什么，具有发现问题的意识和预测能力。

4组织能力：

发挥班组里每一个员工的长处，同心协力，完成任务。

使部门动作达到1+12的效应。

班组长的素质要求2,5交流、交际能力：

班组长要学会站在一定的高度说话、倾听、商谈、疏通和说服对方的能力。

良好的沟通能减少摩擦、融洽气氛、提高士气，有助于构筑良好的信赖关系。

6倾听的能力：

倾听可以让人心情平静，可以让别人觉得你很谦虚，可以让你了解更多的事情。

所以有善的倾听者自然成为最受欢迎的人。

7幽默的能力：

幽默可以使工作气氛变得轻松，使人感到亲切。

让下属感到工作的愉悦。

利用幽默批评下属，不会使下属感到难堪。

8激励的能力：

用激励的方式而非命令的方式安排员工工作，更能使员工体会到自已的重要性和成就感。

激励不仅不会削弱管理权力，相反员工更愿意服从管理。

优秀的班组长还要善于激励自已。

班组长的素质要求3,9指导员工的能力：

指出员工在意识和行动上的不足之处；传授必要的知识及方法。

10培养能力：

培养员工是班组长的重要任务。

不断提高员工的素质。

了解员工的需求去激励他发挥长处，使他们得到提高。

11控制情绪的能力：

管理者的情绪会影响员工的情绪，会影响对工作的正确评价12自我约束能力：

要管理别人首先要管好自已，用良好的品格去影响人，以德服人。

13发现事物本质的能力：

管理者要有透过现象看本质的能力。

班组长工作的基本守则,比上级期待的工作成果做得好；懂得提升工作效能与效率的方法；一定在指定的期限内完成工作；工作时间，集中精神，专心工作；任何工作都要用心去做；对上司交办的工作要注意有反馈；要有防止错误的警觉心；做好整理整顿；要有不断改进工作的意识；养成节约费用的习惯。

领导坐标,1,1,9,1,1,9,5,5,9,9,班组长的常见类型,生产技术型；盲目执行型；大撒把型；劳动模范型；哥们义气型。

如何开展工作？

A-改正再执行,P-计划,D-执行,C-检查,持续,提升,如何开展工作？

如何接受任务？

主管叫您时：

用有朝气的声音立刻回答；不要闷不作声的走向主管；不要使用“干什么”，“什么事”等同级用语回答。

带上记事本，以便随时记下主管的指示。

记录主管交代事项的重点：

具有核对功能；备忘和检查工作；避免日后“有交待”、“没听到”的纷争。

正确理解命令：

不清楚就问清楚，但切忌使用反问句？

尽量具体化地向主管确认；让主管把话说完后，再提意见和疑问；使用6W、2H来理解。

什么是6W？

-1、什么事？

（WHAT）2、什么时候？

（WHEN）3、在那里？

（WHERE）4、对象是谁？

（WHO）5、什么目的？

（WHY）6、那些选择？

（WHICH）,什么是3H？

-1、怎样办？

（HOW）2、多少数量？

（HOWMANY）,内容,班组和班组长管理和激励如何做好班组长工作?

现场管理如何报告?

如何解决问题?

现场管理,现场管理干部的十项要求现场管理的要点现场管理的金科玉律现场生产活动的7项基本原则现场管理的基本方法,现场管理干部的十项要求,1热爱自己的职业：

l热爱现场（自已能力发挥的舞台）l热爱产品（自已辛勤工作的成果）l热爱下属（下属的成长是自已最大的成就）2走动式管理：

不只是听汇报，应常常巡视现场3运用合适的教育方法，引导下属自己提出想法，不断提高其工作能力。

4看问题和做事要有预见性和前瞻性5培养问题意识，保持认识问题的眼力和敏锐性，找问题应有着眼点：

地面墙面天花板设备工具品质、安全、效率、现物6积极动手、主动报告、利用一切机会发掘自已、挑战自己。

7积极掌握业务知识和管理方法（树立“专家权威”）8让员工了解工作的重要性，运用各种激励手段（树立“组织权威”）9以身作则（树立“人格权威”）10勇于面对困难。

现场管理的要点,1充当导演和啦啦队长2乐观积极3实事求是4合理分配工作（放权）5用人不疑6认真倾听7维护下属的自尊8称赞下属9关心下属10为下属制造机会11言行一致12让出荣誉,现场管理的金科玉律,1当问题（异常）发生时，要先去现场2检查现物（有关物件）3当场采取暂行处理措施4发掘真正的原因并将它排除5标准化以防止再次发生,现场生产活动的7项基本原则,1后一工序是前面工序的客户（互检）2按生产计划生产，按工艺要求生产，按品质要求生产（三按）3彻底排除浪费（7大浪费）4作业的标准化（自主检查）5有附加价值的工作6积极对应变化，灵活处理问题7.质量部门进行抽样检查实现专检确认，达到质量要求（专检）,现场管理的基本方法,1现场质量管理严格按操作规程和品质要求2现场成本管理彻底消除浪费3作业日报管理员工一天工作情况小结，发现问题，及时上报（数据评价管理）4现场管理的实施（PDCA）计划、实施、检查、评估、反馈5生产准备通过对一天生产计划的准备发现漏洞，及时解决（计划管理）6目标管理一定时期内必须达到的计划与成果。

（品质、人员等）7抓住重点同样的问题出现次数最多，就是管理的重点。

找出原因，形成标准化将重点要求及技能标准张贴在任何人可视的工作岗位（目视管理、看板管理）8晨会制（班会制）对前一天工作总结的通报，对当天工作计划的通报和安排，提出需要注意的事项。

激励员工的场所。

9标准与标准化标准化手册和作业指导书是进行操作的最高指示，它高于任何人（包括总经理）的口头指示。

（教育管理）10问题的把握与改善标准化不一定是最好的，最好的应当是最标准的。

所谓问题就是“现实”与“理想”的差距。

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现场管理要点如何报告?

如何解决问题?

有效的报告方法,报告对象,直接上级是您的报告对象！

除非直接上级指示,报告时机,做好计划时:

让主管了解计划的内容，籍此请主管确认一些重要事项；请主管指示和审核计划，并认可。

中间报告：

让主管了解您的工作进度；让主管知道您在干什么。

紧急报告：

发生可能影响目标实现的重大问题和突发事件时，应及时向主管报告。

工作结束时：

工作终了时一定要向主管报告，让主管及时知道工作完成是您工作成效得到确认的重要步骤；保证工作的有效性。

如何报告?

口头报告：

先说结论；简洁、正确；要事实不要臆测，误导是要负责的；不要遗漏重点；成功、失败要明言。

书面报告：

谴词用语要简单易懂；标题清楚；尽量用图表、数字说明；报告顺序要合逻辑；利用添附资料说明。

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如何报告?

如何解决问题?

如何解决问题,三大步骤：

发掘问题分析问题改善问题十小步骤：

问题定义问题检讨问题深化问题界定原因分析对策拟定对策分析实施追踪效果确认再发防止。

如何解决问题,问题定义：

问题内容是什么（WHAT）？

是谁发现或发生在谁（WHO）？

何时发现/发生（WHEN）？

何处发现/发生（WHERE）？

如何发现（HOW）？

问题检讨：

为什么是问题（WHY）？

影响、标准程度（HOWMANY）、成本（HOWMUCH）观察收集客观数据问题深化/发掘：

脑力激荡、要因分析图问题确认、界定：

治标，治本问题原因分析：

要因分析、柏拉图、系统图对策拟定：

脑力激荡原因排除对策分析：

决策矩阵法、多数表决法实施追踪：

甘特图效果确认：

柏拉图推移图防止再发生：

标准化、模式化,谢谢!