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ERP原理与应用论文
题目：
关于ERP采购管理系统的探究
姓名：
周紫华
学号：
20100410070112
学院名称：
经济管理学院
专业班级：
10管信1班
关于ERP采购管理系统的探究
一、前言
ERP（ENTERPRISERESOURCEPLANNING）是企业资源计划系统的简称，是建立在信息技术基础上的，以系统化的管理思想为企业决策层及员工提供决策运行手段的管理平台。
随着计算机技术的不断发展，ERP系统的诞生成为必然，并且在现代企业中起着无可匹敌的作用，作为一个集中信息技术与先进的管理思想于一身的系统，它已经成为了现代企业的一中运行模式，反映时代对企业合理调配资源，最大化的创造社会财富的要求，成为企业在信息时代生存、发展的基石。
ERP将企业所有资源进行整合集成管理，而企业资源简单的说就是企业的三大流——物流，资源流与信息流，通过对它们进行全面一体化的管理来实现其功能。
它的功能模块适用于生产企业、非生产企业、公益事业的企业等各个企业的资源计划与管理。
而ERP的应用范围从制造业扩展到第二、第三产业后，已经逐步进入“成熟阶段”。
现阶段，它的触角已伸向各个行业，特别是对第三产业中的金融业、通信业、高科技产业、零售业等情有独钟，从而使ERP的范围大大拓展。
于此同时，随着市场经济的发展，中国企业原有的经营管理早已无法适应剧烈的竞争需求。
企业面临的是一个越来越激烈的竞争环境，ERP由于具有更多的功能和解决方案，因而更加受到企业的青睐。
它可以为企业提供投资管理、风险分析、跨国家跨地区的集团型企业信息集成、获利分析、销售分析、市场预测、决策信息分析、促销与分销、售后服务与维护、全面质量管理、运输管理、人力资源管理、项目管理等。
企业能利用这些工具来扩大经营管理范围，紧跟瞬息万变市场动态，参与国际大市场的竞争，获得丰厚的回报。
供应链管理系统是用友ERP管理系统的重要组成部分，主要包括了采购管理、销售管理、库存管理、存货核算、期末处理几个模块，以企业购销存业务环节中的各项活动为对象，不仅记录各项业务的发生，还有效跟踪其发展过程，为财务核算、业务分析、管理决策提供依据。
从而实现财务业务一体化全面管理，实现物流、资金管理的统一。
采购管理位列供应链系统的第一环节，即是基础又可见重要性非同凡响。
它帮助企业对采购也得的全部流程进行管理，提供请购、订货、到货、入库、开票、采购结算的完整采购流程，支持普通采购、受托代销、直运等多种类型的采购业务，支持按询价比价方式选择供应商，支持以订单为核心的业务模式。
企业还可以根据实际情况进行非采购流程的定制，既可以选择按规范的标准流程操作，又可按最简约的流程来处理实际业务，便于企业构建自己的采购业务平台。
产业不能是“无米之炊”，它的一个特点就是必须首先购进原材料才能进行加工。
加工单之所以可行，很大程度上还得靠采购供应来保证，而这之间有着决然不可分割的关系。
因此，采购管理在供应链管理系统中的作用不可小觑：
从供应链的角度来看，由于采购周期一般比较长，不确定因素较多，供应商毕竟不是企业，对需求变换的应变能力和响应速度相对较弱，很可能形成供应链的薄弱环节，影响整个供应链的竞争力。
然而企业生产能力的发挥，在一定程度上也要受采购供应的制约。
采购提前期在整个产品生产周期中往往占了很大的比例，实现按期交货满足客户需求，第一个保证的环节就是采购作业，他直接关系到计划的如期执行。
实质上，采购作业是企业能力的外延，如果外延的能力不能保证需求，销售计划是无法完成的，销售人员在承诺交付条件之前，除了了解企业生产能力的可行性外，还必须了解供应的可行性。
然而采购管理的作用还远远不止这些。
企业产品的质量，在设计不出差错的前提下，首先决定于采购物料的质量，毋庸置疑，采购作业便是把好产品质量的第一关。
再者谈到产品的成本，原材料和采购价占的比例最大。
采购管理的存在便明确了用较低的采购成本、较少的库存保证生产活动不间断地均衡运行的目标。
因此，现代管理非常重视采购管理，在MRP系统中是一个重要的核心业务流程，把它作为信息集成的一个重要的组成部分，无论是制造流程还是供销流程都需要同采购流程集成。
在全球经济的环境下，采购作业将是一个面向全球的业务。
了解ERP-U8系统的应用于日后应对企业工作的流程有很大帮助，而采购管理作为首当其冲而有至关重要的环节，决然不可忽视。
通过的采购管理的研习，可以透析企业的作业流程与解决方案，对于够快适应ERP的使用也有着潜移默化的作用。
二、采购管理系统的运作流程
采购管理的工作内容包括了货源调查和供应商评审、建立供应商档案记录、采购作业操作、采购订单跟踪、抽检货品质量、控制进度、安排运输、到货验收入库、验收报告登录、库存事务处理、退货、退款、补充货品、返工处理等十分繁琐，每一步的处理都要小心谨慎，不容有失。
并且蔡鸥这项工作需要由企业中各部门配合实施，而不是仅仅有采购部门单独来完成，便可见工作之繁复与牵连之广。
采购工作的顺利开展是由选择供应商而开始，而以结算付款作为采购过程的最后一步完美收尾的。
全部过程即可概括如下：
第一步是选择供应商。
一旦受到采购申请单后，采购部门就必须从审定过的供应商清单上，针对该具体订单选择供应商，查询档案记录，选择适当的供应商，并就商品价格、技术和质量条件进行洽谈。
如果某个特殊项目既有一个供应商被审定过，那么便无后续之谈。
但是如果审定了多个供应商，那么对于供应商的选择也是一件十分严肃的事情，不容忽视。
选择供应商，主要是一个评审的过程，在这个过程中主要是找出那些能在质量、服务、定价3个方面达到可接受标准的供应商。
质量、价格、服务三者不分高下，有着同等重要的低位，但是在考虑过程中却有着先后顺序。
供应商必须提供满足特定质量要求的采购消耗品、原材料、零件或备件；与此同时保证交货的速度与可靠性，而两者之间，交货的可靠性又比提前期更显重要：
最后我们要考虑的才是价格因素，为了确定最好的定价，应该以质量、服务及价格为基础来分析报价单，在质量和服务水平相同的情况下，选择价格最低者。
供应商经过评价后，入选供应商在明确订单后，还需要评审认证。
最后便是建立供应商档案的步骤，对于评审认证后的供应商，应该及时建立有关供应商档案记录，以方便在最终选择时做出参考。
另外，在供应商的选择问题上还应考虑理想的分配量因素以及尽可能减少同一物料供应商的数量。
第二步则是生成申请单。
在确定采购的内容及时间后，下一步就是产生采购项目的申请单，又称为请购单，它的目的就是提供给采购人员一些必要的信息。
而申请单的内容就是确定交货批量和交货日期；确定收货地点，运输和装卸方式、
明确责任，确定付款方式、地点、银行账户。
有时候还需要与供应商签订真是的供应协议。
在申请单转换成采购单前，采购人员需要在进行核对一次。
在请购单核对的过程中，其主要关心的是采购的供应商是否准确、价格是否有错误、及采购数量是否符合相关规则。
接下来便是下达采购订单。
下达的采购订单实际上是发给供应商正式的采购稳当，包含了公司与供应商两者都需要有效执行该订单的所有信息。
在采购订单发放以后，为了保证订单被受到和认可以及订单下达后对订单的修改，需要对订单进行跟踪。
除此之外，跟踪订单的另一个目的是在项目规格可能不得不进行临时改动甚至永久变动时，将采购申请单的所有变化传递给供应商。
这些变化包括了数量、规格与时间的变化，然后允许变化的程度取决于与供应商之间的协议。
订单被加工并装运之后，下一步就是接收订货。
最常见的是在接收地点对照相应的采购订单登记收据。
验收的内容则包括简单的清点或者检查原材料的条件与质量。
最后一步，自然就是结算付款。
然而如此繁复的过程想要记住并不那么容易，简单的总结一下就是：
首先评估和审定供应商。
其次，便是采购的必要性，发放采购申请单。
最后，跟踪采购订单直到货到验收入库以及支付购货款。
生活中不乏采购管理的应用实例，反之，却是处处可见。
如下便以服装采购为例，切实了解采购管理的流程与运作。
目的
控制采购过程:
在保证面辅料质量合格、价格合理的前提下，所购物料能及时到货，以支持推销样或大货生产
阶段
序号
详细流程
作业标准
作业流程
批准权限
样
品
确
认
1
采购计划
采购主管
2
3
服装耗料明细表
采购人员采购主管
采购主管
4
报价单（客供）
供应商业务跟单采购主管
采购主管
5
6
供应商原物料样卡
业务跟单采购主管仓库
采购主管
签
订
合
同
7
采购订单
合同员采购主管业务副总供应商
采购主管
8
9
合
同
执
行
10
11
主料验收报告
辅料验收报告
品检员
品保主管
品保主管
仓库主管
12
入库单（标准格式）
仓库管理员
供应商采购和财务
仓库管理员
三、案例分析
经过上网查找和图书馆的翻阅，很容易发现企业实施ERP采购管理系统的成功案例。
无论大中小企业，均有投身ERP系统的例子，屡见不鲜，比如金鼎集团，江淮汽车，爱森哲公司以及南京中牧实业公司等。
然而对比之下，还是大型企业的例子更显典型而有说服力，如下案例是国美电器采购管理的案例分析。
企业现状与问题：
国美电器作为中国的最大一家连锁型家电销售企业，在全国280多个城市拥有直营门店1200多家，但随着公司的急剧扩张发展，其采购系统也来越来复杂，采购品种五花八门，采购主体分散，重复采购普遍。
供应商数量过多，分布不均匀。
再加上旗下拥有国美、永乐、大中、黑天鹅等全国性和区域性家电零售品牌，采购没有统一和采购重复严重。
国美刚成立时，采购方式很简单，就是卖多少进多少货，断货现象时常发生，经常用店里摆着空包装箱充当产品。
采购也全是靠着人力进行的，员工填单，领导审批，繁琐的环节、不确定的流程、员工出错率高、速度和质量无法衡量，采购议价能力低，成本高。
收购永乐后，供应商的数量过多而供应实力参差不齐，采购重复，物流路线交叉过多。
供应商管理不完善，与大供应商没有建立长期战略合作关系。
为了保持低价的经营理念和较高顾客的满意度，国美电器必须降低门店的运营成本和产品价格，这要求国美不断地降低采购成本但又不至于影响供应商关系。
因此，国美供应链系统必须根据家电行业的发展特性进行重新整合、优化和提高。
以坚持其“薄利多销、服务争先”的经营策略，确保品牌形象和较高的顾客忠诚度
如何设计营业员收款、验货以什么样的规范操作能更方便顾客和有利于商品的流通，在制定进货政策上,进什么样的货，怎么进，进多少，供货商的价格、促销、服务、售后政策如何，在库存商品的管理上,安全存量是多少，整个物流系统什么，商品滞销，为什么滞销，如何脱离滞销，根据销售商品的流向和趋势，物流部门如何协调广宣部、企划部、业务部等不同的部门进行运做等等这些问题，都需要重新筹谋。
解决方案：
经过考虑，国美决定综合运用集中采购、统一采购和电子采购等采购方式，实施ERP系统，建立物流信息系统和创建自己的供销模式以降低采购成本。
在深入分析采购换届后，国美随即开始变革行动。
国美从供应商优化、实现ERP系统、创建自己的供销模式、建议物流信息系统等几个方面着手实现采购成本压缩。
供应商优化
国美经过这么多年的发展，供应商的数量日益增加，在加上收购永乐、大中等地区性零售商，供应商的数量过多而复杂，并且供应能力参差不齐，加大了国美对供应商管理难度。
国美专门设置了供应商考核小组，对供应商进行考核，淘汰了一部分实力不足的供应商，而与实力较强的供应商建议长期合作，确保了供应产品的质量和速度。
同时国美将供应商分为大、中、小三个等级，每个等级实行不同的管理和采购系统。
实现ERP系统
ERP系统是企业资源计划的简称，目的为企业决策层及员工提供决策运行手段的管理平台，实现供应链管理。
国美的膨胀发展后，对供应商的供货的反应速度和库存的控制要求进一步加强，尤其是物流成本的控制。
而实现ERP系统对接之后，供应商和国美都有机会降低交易成本，而供应商将更为依赖国美系统所提供的各种数据资料。
这可能形成一种更为“紧密”的零供关系。
实现ERP管理的直接效果是，国美和其合作供应商可以使用电子订单来下单、确认销售以及发货计划等，整个过程全部由系统完成，不需要人工干预，从而提高效率。
而对接的理想状态，是国美和供应商不仅能利用系统处理订单，而且还可以互相了解对方的库存情况，以及通过系统进行财务结算。
（3）创建自己的供销模式
向生产商订的货越多，拿到的价格就越便宜，向消费者推出的售价越低，来买货的消费者就越多，需要向生厂商订的货就越多。
供销商层层加价转给下一层灵销商，是司空见惯的商业现象。
而国美企业要想发展，必须建立自己的供销模式，摆脱中间商的环节，直接与生厂商贸易，把市场营销主动权控制在自己手中。
为此，国美经过慎重思考和精心论证决定以承诺销量取代代销形式。
他们与多家生产厂家达成协议，厂家给国美优惠政策和优惠价格，而国美则承担经销的责任而且必须保证生产厂家铲平相当大的销售量。
承诺销量风险极高，但国美变压力为动力。
他们将厂家的价格优惠转化为自身销售商的优势，以较低价格占领了市场。
销路畅通，与生产商的合作关系更为密切，采购的产品成本比其他零售商低很多，为销售铺平了道路。
（4）建立物流信息系统
采购活动离不开物流活动，以前以批发商为主的销售商，以大批量、小批次为主，而现在的零售商要求多样化，一般是小批量、多批次为主，这对国美物流服务的要求也越来越高。
国美自主开发的信息系统实现实时采购管理，国美每销售一件商品，所有相关方面的库存就会自动销减，在门店可以实时了解到每项货品的库存量，根据库存销售，实时进行采购补充库存，避免缺货造成损失和过多挤压产品使库存成本过高。
物流信息系统中的了车辆管理和过程管理使每个车辆的配送装货效率能达到最优，降低采购物流成本。
实施新采购方案的成本效益分析
采购成本明显降低。
当“集中采购和统一采购”系统在国美实施后，其采购成本大大降低。
首先集中大批量采购，议价能力大大提升，供应商唯恐失去国美这么一个大客户，所以国美拿到的价格低于其他零售商的价格。
统一采购使国美和旗下的永乐等区域零售商绑定在一起，采购统一性使国美和永乐的采购成本都降低，同时又避免重复采购，又可以优化采购的物流路线，降低了整个采购链的成本。
采购的物流成本明显降低
当建立物流信息系统后，采购过程中的物流成本明显降低，这得益于物流信息系统对采购路线的优化和对库存的管理，减少了无效的采购次数和保持稳定的库存成本。
从而降低了整个采购链的成本。
采购效率大大提高。
在优化供应商的基础上，基于电子采购的实施，国美公司降低了采购的复杂程度，采购订单的处理时间已经降低到1天，合同的平均长度减少了5页，内部的员工满意度提升了50%，“独立采购”也减少到8%。
电子采购在国美电器内部产生了效率的飞跃。
供应商的满意度提高
采用了ERP系统后，供应商最大的感受之一是更容易与国美做生意。
统一的流程，标准的单据意味着更公平的竞争。
集中化的采购方式更便于发展战略性的、作为合作伙伴的商业关系，这一点对采购尤为重要。
从电子采购系统推广角度而言，供应商更欢迎通过简便快捷的网络方式与国美进行商业往来，与国美一起分享电子商务的优越性，从而达到共同降低成本、共同增强竞争力的双赢战略效果。
供应商逐渐从中间商过渡到生产商
国美建立自己的供销模式，摆脱中间商的环节，直接与生厂商合作，从根本上降低了采购成本。
同时，国美以承诺销量取代代销形式，与多家生产厂家达成协议取得更多的优惠政策和优惠价格，并且将厂家的价格优惠转化为自身销售商的优势，以较低价格占领了市场。
销路畅通，与生产商的合作关系更为密切，采购的产品成本比其他零售商低很多，为销售铺平了道路。
四、问题与解决方案
但是，纵使ERP采购管理系统的有点如此之多，毕竟也不是完美无缺。
由于ERP的系统才刚刚转向“成熟阶段”，很多问题也逐渐显现出来。
譬如：
系统安全设计不完善，存在被非法入侵的安全隐患。
再者，灾难防范措施并不得当，也并不十分完整，容易造成系统崩溃。
由于ERP系统也是近年来的新起之秀，并没有太多的专业人才精于此，所以缺乏人才对转变的有效管理。
又有决策层意见不明确，导致了缺乏明确的目标。
并且ERP系统软件的应用成本也颇高，并不十分经济。
对于以上问题的看法，个人认为也并非顽疾而不可治。
首先，人的因素是很重要的，在对于ERP的使用方面，领导应该全面支持，保持始终如一的态度，并且真心相信且期待ERP所能带来的丰厚效益。
领导的认同，必定会加大员工对于使用ERP的热情，方可发挥ERP的最大效益。
由于经验丰富且精于ERP的人毕竟是少数，即便企业中有这种人才，他们必然也是忙得不可开交。
如果没有刻意的安排，他们对于ERP项目的实施便会懈怠。
因此，千方百计的发挥这些主干力量的聪明才智才是上上之策；如若真的缺乏这种人才，企业也可以选择聘请有经验的专家，事实上，一切自己干将比聘请这些专家花费更多的成本。
当ERP系统逐渐普遍后，它的系统自然会更加完善，对于系统安全防灾的设计，可能更多需要依赖时间来摆平，而时间亦可以解决ERP系统的高成本问题。
五、结束语
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