31至
■0
ir'r
50^
50>
'I-」行龄
5年及以
F
6年
^10
年
11年
■-15年
15年
fl：
'
人数
167
166
15
182
136
38
01
133
132
16
29
72
52
ISO
占比
50%
50%
5%
55%
lift
1犒
10%
■1094
2%
9%
22*
16«
54W
表27营运主管结构表
n別
学历
年*>
行龄
k
牛：
A7-木科
及以
F
平
年龄
30^及4
F
31
4Q>
41节別期
50期
U1
平
均
龄
5：
下
年
11年
年
151-以I-.
人蠡
66
170
2
126
10S
36
62
105
67
2
15
37
35
1S
116
占比
2SS6
72K
53K
1簡
11%
28K
1*
16S
15«
20K
（2）营运主管结构分析
总体情况：
截至20XX年底，全行营运主管共236人；
年龄结构：
平均年龄36岁，其中31-40岁人员占比最高，为44%；学历结构：
本科及以上学历人员占比为54%；
行龄结构：
平均行龄15年，15年以上占比最高，为49%。
表22四大行机构分布比较表
机构名称
营业机构总數
二级分行
支行
分理处
储再所
亭部部门
jtfi1
It'P；:
娥£
工商银疔
217
-1
201
193
12
10
26
农业银f」
2E9
6
224
阳&
58
1
18
申国很f」
191
4
189
183
0
0
28
建设tin」
227
6
157
81
63
11
21
表23四大行人员结构比较表
机构名称
人员分布
性别結构
年龄结构
总人数
分行本韶
二级分支行
删
女性
平均年龄
匚商银行
4114
15%
85%
43%
57%
36
农业银忏
5328
8%
92%
51%
49%
38
中国银行
4545
19%
81%
42%
58%
34
建设银行
1663
1-1%
86%
47%
53%
35
表24四大行人员学历结构比较表
机构名称
研究生屋以t
本科
大专
中专，中及以下
1：
商恨行
4.90%
63.10%
19.50%
7.60%
农业眾行
5.30%
57*20%
19,20%
18.30%
中国银行
虫00%
75.80%
12.20%
3.00%
建设幄抒
10,40%
5S.10%
25.30%
6.20%
表25四大行人员年龄结构比较表
讯构筲称
25岁以卜
26-30岁
31-35^
36-40岁
H-45>
W-50S?
51$ULI-.
匸商银存
12.00%
33.5OM
12,20%
6.10%
9.60^
14.20%
12.10%
农业银存
11.20%
23.30*
10.20'%
1490%
16.70%
10.50%
13.10%
中1州行
15.S0%
30.00*
15.90帑
8.40*
IB.10%
仁10%
4.70%
建设银廿
12.80%
31.90K
12.00%
9.40«
17.90%
9.60%
6.40%
表27营运主管结构表
类别
性别
学历
年龄
厅龄
男
女
研究生
大学
1-1
下
平均年龄
30岁
下
31Y
40^'
50^
50V
氐上
平均
龄
5年及以卜
亍10年
11年
一：
'15
年
诂年耳上
56
170
2
126
10S
36
62
105
57
匸
15
37
35
1S
116
占比
2SS
72*
1%
吕3%
1胡
26%
■11%
2駝
1%
16%
159&
2曲
19%
表2飞网点负责人结构表
件别
年龄
男
女
研究坐
大孚
I'J下
平均年龄
30>
下
31至
40^
11-r
50甲
50#
以上
平均
5■
下
6<|
年
11■-至15|年
15年洪上
167
166
15
182
136
33
61
133
13
Is
16
29
72
52
130
內比
50»
55N|41K
10%
2%
9%
22%
16%
5IK
（3）对公客户经理结构分析
总体情况：
截至20XX年底，全行对公客户经理共573人；
年龄结构：
平均年龄33岁，其中30岁以下人员为主体，占比56%；学历结构：
大学本科及以上学历人员占比为84%；
行龄结构：
平均从事对公营销工作年限为5年。
表28对公客户经理结构表
类别
杵別
学历
年欝
'■L-
女
研究牛
大学本科
卜’
平均年龄
3财
K
3］至越岁
；］V
50V
50岁以L
平均年限
5:
-
卜’
（5年
.^10
11年
£16
15年以匕
333
L9O
1L2
366
95
33
318
123
115
12
5
397
102
41
33
占比
67%
20K
61«
16*
56S6
22*
2QK
2%
69*
7*
表29个人客户经理结构表
性别
学历
年静
和龄
研究生
本科
-
下
年龄
刃：
；
以下
319
金目0
岁
I-
50岁
50岁以上
平均
行龄
F
6年
TI'-'年
11年至佶
年
15年以1
人数
85
130
11
142
62
32
119
59
36
1
1.0
96
36
28
55
10%
60S
5%
66%
29%
55%
27%
17»
1«
17S
13%
25K
（4）个人客户经理结构分析
总体情况：
截至20XX年底，全行个人客户经理共215人；
年龄结构：
平均年龄32岁，其中30岁以下人员占比为55%；学历结构：
本科及以上学历人员占比为71%；
行龄结构：
平均行龄10年，其中5年以下人员占比为45%。
（5）综合柜员结构分析
总体情况：
截至20XX年底，全行柜员共1626人；
年龄结构：
平均年龄30岁，其中30岁以下人员占比为70%；
学历结构：
本科及以上学历人员占比为75%；
行龄结构：
平均行龄8年，其中5年以下人员占比为54%。
2.2建行苏州分行基层机构目前薪酬激励现状及基本结构
2.2.1建行苏州分行基层机构目前薪酬激励现状
建行苏州分行的薪酬激励制度在股份制改革前后有翻天覆地的变化，在这之前，固定的行员等级薪酬制度是其主要激励制度，每个机构的员工薪酬近乎一样，这种制度缺乏薪酬的激励功效，对员工的积极性调动并无多大作用。
而在20XX年股份制改革之后，建行苏州分行的薪酬激励制度发生了巨大的变化:
之前实行的固定行员等级工资制基本消失，取而代之的是新型的基本工资加绩效工资制度。
随着制度改革成效越来越显著，建行苏州分行的管理层也逐渐认识到了薪酬激励作用的重要性，开始全面着手抓员工工作积极性，通过新型的薪酬激励制度实行一系列措施以全面提高基层管理者和基层一线员工的积极性，这对工作效率的提高有重要意义。
（1）苏州分行主要采取的薪酬激励模式为：
基本工资加绩效工资。
基本工资就是固定工资，工资薪点和级别通常以员工的岗位职务为依据设定，工资薪点与工作年限成正比，个人学历、当前职务职等会有所影响，当年的工作表现和工作业绩不会对此产生影响。
绩效工资是可变的浮动工资，依据员工工作业绩、工作绩效等考核结果进行核定。
另外，岗位工资是绩效工资中相对稳定的一部分，也是属于绩效工资的预发部分，由员工所在岗位担负的责任因素确定相应的标准，岗变薪变。
（2）建行苏州分行的薪酬激励制度有着严格要求，分行薪酬管理委员会的
表29个人客户经理结构表
类别
性別
眷\）1
年龄
存龄
牛.
大学
kQ
T
年龄
30出以下
31^40
岁
■11亡
50'"
50右
以上
T坦
5年及U
卜
洌：
全10年
11-.
^15年
15年
以
85
130
11
112
62
32
119
59
36
1
10
36
28
55
10K
60K
5*
湖
29%
55S
27S
17S
1%
15S
17%
13%
25X
表210粽合柜员结构表
件别
年龄
疔黔
女
生
大学
1-*■-
及以
F
平均年龄
3。
岁贋下
J1V
40^
50'^
5QV以上
行龄
丁：
下
年
11年
£1E年
15年以上
683
93
2OL
1016
jy
30
]1：
2
233
35
S
8S6
3；3
227
170
占比
5SS
12K
633S
25%
70%
15%
2%
&1K
21%
L1K
11%
审议起着决定作用，只有通过审议才可施行，其次必须坚持按劳分配和按生产要素分配相结合，按照效率优先、兼顾公平的原则，这样才能建立起有力度、有效率、激励与约束并存的工资分配机制，才能充分调动广大员工的工作积极性和创造性，并且对提高建行苏州分行的持续经营能力、盈利能力和市场竞争力也有重要作用，同时也不能违背有关监管部门的监管要求。
（3）薪酬分配模式灵活多样，薪酬激励向基层一线倾斜。
建行苏州分行突破了传统的分配模式，将分配考核权限下放到具体部门和基层机构，再由部门或机构负责人进行二次分配，也就是通过对员工进行详细具体考核，并根据员工工作绩效以及个性考核指标自主确定对员工应发放的绩效工资额。
各个机构之间的绩效贡献不同，工作绩效考核也不同，这就影响着绩效工资的分配也不同，以这些因素为依据，再加上责任与所做贡献的不同，不同机构、部门、员工之间绩效工资分配差距就此产生，多劳多得，不搞平均分配，效率优先是首要原则。
这种按业绩和贡献度来确定薪酬的差异化工资体系的建立，使得管理层平均年薪大大增长，可以达到员工收入的2.5倍以上。
（4）员工福利也不断加以调整，以吸引人才、挽留人才，这也逐渐成为薪酬必不可少的一部分。
良好的福利制度在薪酬激励制度中起着重要作用，建行苏州分行认识并把握住了这一点儿。
福利制度主要包括个人福利和集体福利，个人福利主要有这些方面，养老保险、医疗保险、生育保险、失业保险、工伤保险、住房公积金、职工住房补贴、企业年金、补充医疗保险、防暑降温费、误餐补贴、体检费、工会经费、教育经费等其他福利。
集体福利有这几方面：
通过建立文化中心和健身房来丰富员工的业余生活；通过建立员工食堂、宿舍等设施为员工生活的方方面面提供便利。
2.2.2建行苏州分行基层机构目前薪酬激励的基本结构建行苏州分行根据建行总行人事与激励约束机制的要求，结合分行实际，制定了《中国建设银行苏州分行员工工资分配实施细则》和《中国建设银行苏州分行员工内部等级管理办法》。
苏州建行分行势在将战略转型进行到底，为适应转型需要，全行的工资分配和绩效考核方向要着重把握，这对员工工作积极性和创造性的调动、市场竞争力的提高有着重要作用。
基本工资和绩效工资构成了员工主要的工资结构。
法定福利和企业补充福利是在苏州分行范围内实行的统一性福利性薪酬政策。
（1）建行苏州分行基层机构工资结构
1基本工资。
在工资组成中一般稳定，因此也称固定工资，是保障员工基
本工作基础的表现。
其确定公式为：
员工基本工资=员工工资薪点X单位薪点工
资。
员工工资薪点根据《中国建设银行苏州分行员工内部等级管理办法》确定；以可分配的基本工资总额、员工工资薪点总和为依据综合确定各单位单位薪点工资，即：
单位薪点工资=可分配基本工资总额十员工工资薪点总和。
单位薪点工资于每年1月份由分行依据总行核定的工资总额，按照《中国建设银行苏州分行工资总额管理办法》计算后确定，年度内不作调整。
全国建行系统使用同一个内部等级表：
2绩效工资。
绩效工资相比基本工资的固定性来说，是不断变化的，是工资激励功能的主要体现。
员工的岗位职责、贡献和所在单位的整体绩效与绩效工资的分配息息相关，将人才市场和劳动力市场的价格调节作用加以发挥，并把各类员工之间的分配差距一定程度上拉开，逐步提高核心人才的绩效工资水平。
基层机构员工绩效工资的分配结合自身实际，依据员工工作性质、工作岗位的不同，把员工分为柜面操作、市场营销和职能管理三大类，同时结合各类岗位的工作特点和岗位差异，制定相应的绩效考核办法。
其中对柜面操作人员的绩效考核以业务流程规范化和操作工序标准化为基础，重点考核员工的工作量和绩效，同时适当兼顾工作质量和服务质量；对市场营销人员的绩效考核以个人业绩为基准，适当考虑集体业绩；岗位之间存在着各式各样的的差异，比如岗位的技术含量、替代成本、风险程度和任职资格等，这些将成为对职能部门管理人员的绩效考核的主要出发点，也就是以员工岗位分类为核心的绩效工资分配机制。
基本工资实行按月按时发放，由单位按规定代扣代缴个人部分的各类保险、所得税、公积金等；绩效工资按月预发，按季考核，年终清算。
以网点为单位实行两级考核、二次分配，首先由网点上级机构考核领导小组对网点工作绩效进行考核，将员工绩效工资核发到各网点，然后由各网点根据员工在考核期内的工作表现，采取二次分配的方法，也就是通过把定量考核和定性考核合二为一进行，这样就合理拉开了同一岗位上不同员工之间的分配差距。
表211中国建设银行员工内部等级表（部分）
（1）建行苏州分行基层机构福利结构
①法定福利：
社会保险、公积金、法定假期。
社会保险：
养老保险、失业保险、医疗保险、工伤保险和生育保险。
每项社会保险个人、单位缴费每年当地政府都会规定一个封顶数和保底数。
各项社会保险缴纳情况详见表2.12。
表212苏州地区社保墩纳情况表
险种乳称
个人缴费比例
单位缴M比例
医疗保险
2%+5尤
9%
养老保险
8%
20%
失业保险
0,50%
1.50%
匸伤保险
/
1%
生育保险
/
0.50%
公积金：
个人和单位的缴费比例均为12％，达苏州市封顶比例。
缴费基数确定：
根据员工上年的工资性收入，由分行统一明确收入名目，确定缴费口径；员工如果没有上年度工资总额的，则按起薪当月工资基数。
员工购房、租房可按规定支取，员工贷款购房的，可将公积金账户绑定，约定还款。
法定假期：
员工休婚假、年休假、晚育假、护理假等均不影响基本工资和绩效工资。
②企业补充福利：
住房补贴、企业年金、补贴福利、健康福利、假日福利、餐费、员工持股、防暑降温费、服装费、福利设施等。
除此之外，建行苏州分行在完善企业补充福利的路上一直前进，从20XX年开始为员工集体购买人身意外伤害保险，迈出了巨大的一步。
2.3建行苏州分行一线员工现有薪酬制度存在的主要问题
2.3.1考核指标不合理建行苏州分行薪酬激励机制的设计较为简单，考核科学性和系统性方面都存在着一些问题。
（1）考核指标的设定不够明确。
在设定考核指标时，没有全面考虑到不同岗位及同一岗位不同人员的存在的差异，造成了岗位与岗位、人与人之间的目标效用函数的差异性，导致利益趋向的不同，进而对经营效益甚至员工的积极性产生了影响。
（2）经营发展的不平衡性。
由于对某个单一指标或者部分指标的过分强调，23
极易造成经营发展不平衡。
有重点的均衡是商业银行的持续发展的重要原则，单一指标的不平衡性会造成整体业务失衡，致使风险隐患系数不断上升。
对长期目标过度轻视，过分重视短期目标也是失衡的重要表现之一。
（3）绩效考核标准的狭隘性。
从目前的绩效考核标准不难看出，不管是分行本部，还是营业网点，又或者是一线员工，只是从财务这一方面建立绩效考核标准。
这样的设置问题重重，削弱了非财务因素的影响力，员工的服务质量、业务操作质量和熟练程度、员工业务技能以及知识的掌握程度这些也都与银行长期发展息息相关，但是并没有被放到绩效考核中。
这种绩效考核标准的狭隘性成为了员工全方位素质发展的绊脚石，没有把握好大局，阻碍了银行的长期发展。
（4）没有依科学制定考核标准。
要进行绩效评价，首先要进行工作分析和岗位评价，这是一个重要前提，如若不这样进行，考核指标、考核方式和考核主体的设定将缺乏科学性。
现如今的建行苏州分行就存在这样的问题，对岗位的职责描述太过草率，缺乏准确性，缺乏相应的工作分析和岗位分析，这些重要因素的缺乏问题重重，将导致考核指标的设置不合理化和考核标准的不精确化。
（5）员工个人考核制度过于片面。
业务量、营销能力、业务质量、业务知识和技能等作为建行苏州分行对员工的绩效工资考核标准，现如今真正被纳入考核体系的仅有业务量和营销能力。
这样的片面性将直接导致考核结果的片面性，员工间的真正差异也不能体现出来。
除此之外，只把一线员工的绩效考核作为工资发放的根据，没有考虑到把考核结果应用于员工的职务岗位晋升以及员工技能改进等方面，员工不能很好的认识到自己的职业发展前景，也就失去了前进的动力。
2.3.2工资比例不合理基本工资和绩效工资是建行苏州分行内部一线员工工资的主要组成部分。
基本工资固定工资，是用来保证正常生活无忧，属于较少一部分。
绩效工资具有浮动性，所以不够稳定也存在一定的风险性，这种由员工自身挂钩的绩效考核结果核定，是激励员工前进的动力。
一直以来，为鼓励一线员工多多推销银行金融产品，建行苏州分行将基本工资设置的很少，而相反的加大绩效工资的设置，其基本工资与绩效工资的平均比例为1:
2.5。
网点的综合柜员，他们的主要任务是服务，是为便捷客户而提供相关金融服务，与专职的市场营销人员不同的是，我们之前提到的业务技能和服务效率的提高，相关的金融产品的销售是他们的辅助职责。
网点综合柜员作为基层一线员工的主要组成人员，基本工资与绩效工资的比例失调在他们中间存在隐患，极易造成他们忘记原本的职责，对日常业务懈怠，行为失当，对网点服务有很大的不良影响。
2.3.3绩效工资分配机制的实施过程不够完善
（1）绩效工资分配机制的实施不灵活。
建行苏州分行是一级分行，直属建行总行，由于工资总额都是需要总行专项核定的，所以受到限制的工资总额就一定程度上制约了基层机构的工资总额，自主分配权失去了自由权，也就不能大空间的对一线前台员工加以激励，弊端因此产生，也就造成绩效工资分配机制不能充分发挥激励作用。
（2）绩效工资分配机制缺乏科学性。
一个好的考核机制必须能够很好地发挥自己的作用，可以很好地执行下去。
西方商业银行绩效分配采取的是这样的方法：
首先要把经营目标细化，循序渐进的进行分解，
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