“零售之鹰”屈臣氏带来的品类管理思考.docx

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“零售之鹰”屈臣氏带来的品类管理思考

  鹰，素有“飞行之王”称号，是寿命最长的鸟类，它飞行时间长，速度快，狩猎动作敏捷，策略狡诈，人们看到它的勇悍，看到它对猎物的无情，然而，却极少人知道鹰在追求蜕变过程中对自己近乎“变本加厉”的残忍！

   在零售业，也有一只“鹰”，这就是屈臣氏，我们不是重现2005年后国内零售业群雄逐浪时屈臣氏的顺水行舟，而是要从另一个关键点去剖析这只“零售之鹰”，探寻它品类管理策略之道！

   正因为有着“鹰”般的坚韧，有对自己的严格要求，屈臣氏得以成为国内零售业的领军者。

   对零售企业来说，品类管理无疑是其所有管理与策略中的重中之重——是皇冠上那最耀眼的明珠！

而品类管理最难之处是：

面对仍在赚钱的品类，如何手起刀落？

面对不赚钱的品类，如何坚持不断培育？

今天，就让我们通过屈臣氏品类管理历程，来见识一下这只“零售之鹰”的铁血“手段”。

   屈臣氏，起源于1828年；历经时代变化转折，于1981年成为和记黄埔全资附属公司；1989年在北京开设了第一家屈臣氏个人用品商店。

   2005年屈臣氏在广州开了第100家店，此后便以“三天开一店”的惊人速度迅速扩张网络；

   2008年，首家第五代店铺改造完成；建立“全新男士护理专区”及“自有品牌专区”

   2009年，全面推广G5“男士护理专区”模式得到复制，品类管理全面推行。

   2010年，建立彩妆中心，口腔护理中心，女性护理中心。

   2010年，第600家店落户深圳。

   2011年底，屈臣氏成功完成了“百城千店”计划。

   与此同时，屈臣氏品类管理也在稳步进行：

完善供应商与零售商的合作方式，获取对消费者研究的数据基础，对品类进行决策思维，针对自身特点进行战略调整，有效客户反应，扩大需求，降低成本。

屈臣氏的品牌管理之路步步踏实稳健，落地有声。

   在屈臣氏的品类管理中，历经了几个关键年份：

2006年，2008年以及2010年。

正是通过这2年一次的蜕变，屈臣氏获得了高速而且健康的长远发展。

2006年：

女士化妆品牌黄金之年

   2005年，屈臣氏国内第100家店落成，屈臣氏对其品牌形象做了公众调查，结果较大部分的目标顾客选择了“售价偏高”这个选项。

来自一线城市的消费者反馈：

去屈臣氏购物并不能很“随意”，只有过年过节，屈臣氏那闻名业界的“加一元多一件”和“买一送一”促销开始时，才会进去疯抢一番。

   高价商品固然会为企业带来高额利润，但伴随着店面的高速扩张，能有多少顾客支撑得起这样高额消费？

在是继续与守护高额利润率还是在争取更广泛市场份额？

经过斗争的屈臣氏明确了其对市场份额的决心：

必须引进更多中低档的品牌，改善定价偏高的商品体系，让更多的目标消费群能够成为屈臣氏的忠实顾客。

   思想决定行动，2006年，屈臣氏先后引进了美即面膜，里美，相宜本草三个品牌，它们虽看似不起眼，但屈臣氏判定，这三个品牌会在未来闪耀整个国内零售业。

   在美即面膜引入之前，屈臣氏内除了如玉兰油、露得清这类在当时属于高档的专柜品牌外，最实惠的面膜就是像可采这类的国内产品，但其单片售价也一直在30元以上。

而美即面膜的引入，成功把面膜的售价直接拉到15元附近的价格带，并通过灵活的“买赠机制”迅速获得了市场青睐，为屈臣氏带来了大量的顾客和客观的销售收入。

   而一开始业界并不看好的里美，通过主打韩国和少女风格的独特定位，在市场中独树一帜，与一众欧美品牌形成区隔，并通过后期长期的陈列和促销投入获得高速增长，是为数不多的在1年内即可在屈臣氏系统内盈利的品牌。

   里美在2年内销售额从100万跃升到8亿，在屈臣氏系统内仅次于玉兰油及露得清。

   风光正盛，也成为相宜本草持续蓬勃发展的最好鉴证。

   众所周知，品牌初期的宣传投放力度是最大的，而国内化妆品普遍无力支撑巨额广告投放，屈臣氏的出现让他们得以“借力”，借势屈臣氏的快速扩张，这些品牌都得到了超预期的成长。

   取得这一切的成果，来源于屈臣氏对消费者的清晰认知，以及采购策略中对品类的有效管理，如果屈臣氏没有放弃那已在嘴边的高额利润率肥肉，也许就没有2006年后众国内品牌一幕幕神话的开始，也无法成就今日屈臣氏在国内零售业王者的地位。

   屈臣氏的高层管理深知：

“如果今天不是屈臣氏革自己的命，就一定会有其他零售企业来革掉屈臣氏的命”，要想在市场上久立，就必须走在最前沿。

   这只“零售之鹰”，在一开始便近乎“残忍”的对待自己，选择在悬崖学习飞翔，不留余地，在高度的危机感中展开了腾飞的雏翼。

2008年：

男士护理和自有品牌腾飞之年

   如果2006年屈臣氏展示了其高超的眼界和强大的内心，那么其对自己的“残忍”一面在2008年则表现的淋漓尽致。

   对于个人用品商站，屈臣氏将面积定位在300平米左右，主要品类包括皮肤护理、秀发护理、身体护理与健康产品等，产品按照顾客购物足迹与品类规划被陈列于不同区域的货架上。

   在屈臣氏向亚洲市场提供的1000多个品牌共计25000多款产品中，只有极少数能够获得“充足”的陈列面。

这是因为，屈臣氏的陈列面都是以厘米为计算单位的，每厘米宽度的陈列位置可谓“寸金尺土”，就像“商业发展基金”这样动辄一年投入成百上千万的企业也换不到额外的陈列面，而这样的供应商不在少数。

   如此珍贵的陈列空间，一向是被每时每刻都在为屈臣氏贡献高额与持续增长销售额的女士护理品牌所独揽。

   在对市场做了全面调查和论证后，屈臣氏表现出对自己“残忍”之处：

2008年改造了原有的G4第四代店铺，在广州中旅商业城的店铺中率先引进G5概念店，在形势大好的女士护理产品中硬生生辟出一块宝贵空间，新增开设了“自有品牌专区”以及“男士护理专区”。

   屈臣氏自有品牌一直是其利润增长的核心，始终占据全店30%以上的陈列面积，开辟“自有品牌专区”，让我们不难理解其对屈臣氏的战略地位。

但是为什么要另外开辟“男士护理专区”呢？

   2008年，男士护理在屈臣氏全品类份额不超过10%，设立“男士护理专区”，无疑成为G5概念店中最耀眼最核心之处！

全黑色六米陈列面“男士护理专区”在整体纯白为背景的G5店中份外抢眼。

   2009年初，屈臣氏宣布：

全面改造现有G4店铺，2010年把“男士护理中心”全面拓展到全国所有店铺。

   消息传出，立刻传来反响，有人认为这是冒险之举，把“寸金尺土”的6米空间让给空间小利润低的男士护理品类，屈臣氏是要拿业绩开“国际玩笑”吗？

但屈臣氏高层管理却对改造“男士护理专区”的提出了几点重要支持依据：

   1、屈臣氏核心的三大品类已获得现代渠道绝对的领先地位：

护肤品销售3倍于现代渠道增长，秀发护理2倍于现代渠道增长，所有品类平均高一倍。

   2、2008年其男士品类获得51.7%的增长，面对这一新兴市场，屈臣氏致力于建立完整的一站式男士护理解决方案。

   3、屈臣氏的品牌策略决定其需要强化“独特性”，建立区别于“超市”，“大卖场”定位的“个人护理专家”品牌形象。

   G5改造的完成，让“男士护理专区”焕发出强劲的蓝海生命力，男士护理品类也正式成为继护肤、美发、化妆以及健康后第五大重点品类，赢得了市场先机，屈臣氏男士护理专家地位由此奠定。

   如屈臣氏所预见，其女士护理的表现并未因“男士护理专区”的推广而受影响，依然在大幅增长的同时稳固着屈臣氏护肤专家的地位。

   修炼“易筋经“般的品类管理革命，使得屈臣氏进步优化了店内空间和单品销售产出，让每一寸陈列面都得到更充分有效的利用。

2010年：

全面品类管理之年

   2010年，屈臣氏在门店数量达到800多家，年收入80亿左右，平均每家店年产近1000万。

这不仅体现了其单店强大的产出能力，而更为需要关注的是，这种模式可以复制到其800多家店铺，从而提高每家店的平均盈利能力。

   品类管理方面，继2008年完成“自有品牌专区”以及“男士护理专区”测试后，屈臣氏的核心品类增长速度从08年的平均2倍于现代渠道，变为2010年的3.4倍于现代渠道，屈臣氏找到了从品类管理通向业绩增长的“道”，后续则表现为更多品类“中心”的面世，品类集中陈列和优化产品与购物体验成为店内品类布局的趋势。

   2010年，屈臣氏在全国各地的网点里选点建立了彩妆中心，口腔护理中心，女性护理中心以及不同形式的自有品牌中心和个人护理店模式，并始终贯彻其“发现式陈列”与“体验式购物”的经营理念。

   与此同时，屈臣氏不断鼓励供应商提供更多的独家和优先上市产品，开设更多创新和突破性的产品专柜，以及独有促销和合作推广活动，从而使其核心的五大重点品类进步得到丰富和强化。

完善品类管理，成就“零售之鹰”市场领导者地位 

   在完成近5年的市场洗礼后，屈臣氏的品类管理已深植于其内部的采购管理运营的方方面面：

   每个品类按照陈列图更新时间表平均每6-8周即进行一次绩效检讨；

   加入新品，淘汰绩效差的旧品，按照业绩增长的需要调整排面及位置；

   不断为新兴的市场机会提供空间，也不断把被市场淘汰的单品扫出大门；

   如同人要不断新陈代谢，通过均衡的饮食达到内在良性循环和健康发展一样，屈臣氏也都通过逐步完成品类管理，成就了自己“零售之鹰”的市场主导地位。

   资料显示，2008年前屈臣氏店内超过20%的产品只带来了2%的销售额；而屈臣氏引进了2000件新品，同时删除了近3000件滞销产品，而这种优胜劣汰的品类管理仍在持续进行中。

   本文转载于《化妆品观察》1月刊。